Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия. Дивизиональная организационная структура управления В общем виде дивизиональная структура вырастает из

Стр. 17

Существует два типа организационных структур, признанных идеальными: функциональная и дивизиональная. Обе они отличаются определенными особенностями.

Функциональная организационная структура имеет такое управление, что при исключении высшей инстанции в виде руководства или правления предприятия образование остальных структурных подразделений будет осуществляться по принципу возложенных на них функций.

Дивизиональная организационная структура будет существовать, если построение организации производилось по принципу объекта, то есть формирование подразделений производилось по продуктивному признаку. В первом случае основные организационные структуры можно назвать функциональными службами, а во втором – дивизионами.

Обычно сложно сделать общую оценку данных структур, так как встретить организационные структуры в чистом виде на практике почти невозможно, преобладает смешанный тип. Добавить к этому можно и то, что недостатки и преимущества обоих вариантов имеют значение только из-за соответствующих ситуативных компонентов организационного контекста. Однако дивизиональная организационная структура обладает свойствами, которые стоит рассмотреть.

Базовый компонент

Эта модель традиционно используется для построения структуры крупнейших организаций, которые в рамках корпораций создают производственные отделения, предоставляя им некоторую самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Одновременно с этим администрация оставила за собой права на жесткой контроль по вопросам, являющимся общекорпоративными: это стратегии дальнейшего развития, инвестиций, инновационных разработок и прочих.

Схема организационной структуры в данном случае предполагает, что ключевыми фигурами тут будут не руководители, а менеджеры, стоящие во главе производственных отделений. Для структуризации организации по отделениям обычно используется один из трех критериев:

• продуктовая специализация предполагает упор на выпускаемую продукцию или предоставляемые услуги;
• потребительская специализация подразумевает обязательный ориентир на потребителя;
• региональная специализация берет во внимание территории, которые находятся в обслуживании.

Что это дает?

Дивизиональная организационная структура эффективна за счет того, что обеспечивает максимально тесную связь производства и потребителя, заметно ускоряя реакцию первого на изменения, свойственные внешней среде. Результаты расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения теперь рассматриваются в качестве «центров прибыли», поэтому им предоставляется свобода действий для увеличения степени эффективности текущей деятельности.

Области применения

Дивизиональная организационная структура может активнее всего применяться в следующих случаях:

• на многопрофильных предприятиях;
• на предприятиях, находящихся в разных регионах;
• на предприятиях, деятельность которых сопряжена с осуществлением сложных инновационных процессов.

Дивизиональный тип организационной структуры предполагает, что подразделения, формирующие его, объединены между собой, а также с центром посредством производственных, административных и финансовых связей. Данная структура управления характеризуется определенными преимуществами и недостатками.

Преимущества

Среди плюсов следующие:

• - директивные связи формируются по линейному принципу;
• инструменты координации в совокупности с технической поддержкой используются довольно мощно;
• изменения рынка вызывают моментальную реакцию;
• высшие руководители компании свободны от рутинных и оперативных решений;
• ответственность четко разграничена;
• система является гибкой и очень адаптивной;
• структурные единицы характеризуются самостоятельностью;
• коммуникация сетей упрощена до невозможного;
• высокая мотивация при полной кадровой автономии.

Каждое преимущество дивизиональной организационной структуры предоставляет широкие возможности для ее использования.

Недостатки

Среди минусов выделяют такие:

• руководящие кадры востребованы очень высоко;
• координация сильно усложнена;
• за счет дублирования функций заметно растут затраты;
• единая политика не может быть реализована;
• персонал оказывается разобщенным;
• синергетический эффект ослабевает.

Другие варианты

Функциональная и дивизиональная организационные структуры получили антипод в виде органического типа. Основное направление органической модели организационного проектирования взято на достижение высокой степени адаптивности развития в рамках ограниченного использовании процедур и правил, низкой степени самостоятельности при высоком уровне децентрализации власти.

Органические типы организационных структур отличаются от всех остальных тем, что удовлетворяют потребность предпринимателей в высокой степени адаптивности и гибкости к условиям окружающей рыночной среды, изменяющимся очень быстро. Суть органической структуры состоит в следующем: она полностью отвергает представление о том, что организация будет эффективной в случае четкой структуризации и при работе аналогично четко отлаженному механизму. Эта модель ориентирована на претворение в жизнь радикальных изменений, чтобы обеспечить требуемый уровень адаптивности. В основу такой организации заложены возможности, а не ограничения, она находит новые действия, а не цепляется за старые, предпочитая дискуссии спокойным разговорам, а также поощряя противоречия и сомнения, не принимая на веру все решения, исходящие от руководства.

Стоит сказать, что схема организационной структуры органического типа пока еще не действует в полной мере, так как находится на начальном этапе своего становления, а в чистом виде ею пользуются единичные организации. Однако элементы такого подхода к управленческой структуре стали распространяться весьма широко, в особенности в компаниях, нацеленных на быстрое приспособление к изменяющейся среде. Органическая модель стала базовой, поэтому на ней построены такие типы организационных структур, как бригадная, матричная, проектная.

У истоков дивизиональной структуры

Чтобы понять, в чем суть такого подхода, следует рассмотреть, с чего все началось. Дивизиональная организационная структура создавалась сотрудниками компаний "Дженерал Моторс" и "Дюпон" Альфредом П. Слоуном и Пьером С. Дюпоном. Они разработали структуру, которая должна была функционировать на базе полуавтономных производственных отделений, формировавшихся в зависимости от марки, типа продукции или по принципу географического размещения.

Управление производственной деятельностью каждого отделения осуществлялось отдельно. Задачами генеральной дирекции было распределение ресурсов между отделениями и разработка стратегических планов. При том, что дивизиональная организационная структура зародилась в двадцатых годах прошлого века, использовать ее стали только в семидесятых. Большие компании стали перестраивать свои структуры управления в связи с усложнением технологических действий, диверсификацией производства и в условиях изменений рыночной среды. Именно тогда стали появляться производственные отделения. Они получили самостоятельность в рамках оперативной деятельности. Однако права администрации распространялись на контроль по вопросам стратегии последующего развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок. Схема организационной структуры стала меняться в пользу того, чтобы сочетать централизованную координацию с децентрализованным управлением. Это дало определенный эффект.

Свойства структур

Дивизиональная организационная структура эффективна за счет того, что каждое отделение стало самостоятельной хозяйствующей единицей по отношению к центральному управлению. У управляющего отделением имеется полная власть, а также вся ответственность за эффективность деятельности подразделения. В состав компании входит пара отделений. Обычно в ее главе стоит коллективный орган, то есть совет директоров, куда входят руководители отделений. Под ответственность общего управления компании и ее центрального аппарата подпадают назначение управляющих, распределение ресурсов, выполнение ограниченных функций контроля, разработка стратегических планов. Помимо всего этого, именно они занимаются поисками источников финансирования, а также подготовкой денежных планов отделений.

Типы

Дивизиональная организационная структура компании на данный момент может быть одного из трех типов. Рассмотрим их подробнее.

Продуктивная

В ее состав входит пара автономных хозяйственных единиц, то есть отделений, целью деятельности каждого из которых является собственный сектор продуктового рынка. По отношению ко всей организации каждое из них выступает в качестве центра прибыли.

Развитая форма предполагает, что каждое отделение будет выполнять функции, соответствующие линейно-штабной структуре, то есть у них имеются отделения сбыта, маркетинга, проектных разработок и прочих. Эталонная модель предполагает, что число отделений соответствует количеству секторов продуктового рынка, которое данная организация обслуживает.

Линейно-дивизиональная организационная структура нацелена на завоевание рыночных позиций и максимизацию прибыли. "Дженерал Моторс" – это первая компания, начавшая работать по такому принципу. Она создала 5 самостоятельных отделений: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick и Cadillac. Недочетом такой структуры часто называют увеличение издержек, что связано с дублированием аналогичных видов работ для разных типов продукции.

Направленность на потребителя

Это типичное развитие продуктивной структуры, которое применяется для обслуживания определенных потребительских групп, более принципиальных для организации, при этом обязательным моментом является оперативный и кропотливый учет всех тонкостей запросов клиентов. Дивизиональное деление организационной структуры по данному принципу встречается в России. Например, большие книжные издательства обладают специальными подразделениями, которые осуществляют выпуск литературы для взрослых, подростков, учебников для высшей и средней школы. У каждого из этих подразделений есть ориентир на собственную клиентскую аудиторию, поэтому их действия аналогичны работе самостоятельных компаний.

Региональная

Региональная организационная структура компании почти всегда используется теми организациями, которые в разных регионах имеют собственные филиалы. Посредством региональный структуры упрощается решение разных трудностей, которые сопряжены с местным законодательством, чертами культуры организации, определенными установками, нуждами и запросами потребителей.

Этот вид обширнее всего используют торговые, сбытовые подразделения крупных компаний, которые ведут деятельность на необъятных географических районах. Их можно разделить на более мелкие блоки. Компании по производству упаковки или лекарственные концерны могут образовывать в разных регионах дочерние компании, имеющие многофункциональную структуру.

Довольно часто этот вид используется некоммерческими организациями, к примеру политическими партиями, профсоюзами, творческими союзами и прочими.

Какую структуру выбрать?

Дивизиональный тип организационной структуры выбирается в том случае, когда он больше всего подходит для реализации стратегических планов организации. Преимущества этого решения следующие:

• внешние условия вызывают моментальную оперативную реакцию со стороны фирмы;
• в производственных структурах происходит сближение текущих и стратегических задач;
• ответственность и принятие решений находятся на одной ступени;
• региональные управляющие получают условия для эффективного роста;
• в рамках одного дивизиона можно говорить о максимальной координации.

Имеются у данного вида организационной структуры и вполне определенные недостатки:

• борьба внутри организации за квалифицированных управленцев и ресурсы;
• увеличение степени издержек на содержание аппарата управления из-за дублирования одних и тех же видов работ;
• увеличение степени иерархичности требует координации на всех уровнях, за счет чего растут сроки согласований и становятся медленнее процессы принятия решений.

Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure ) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами . Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Дивизионная система управления является следствием усложнения организаций в плане производимого продукта, дифференциации потребителя и географии деятельности. Это стало основанием для создания трех основных типов дивизионных структур управления: продуктовой, потребительской и региональной . Существует также смешанная дивизионная структура управления , которая сочетает в себе элементы трех основных типов.

дивизионально-продуктивные структуры;

организационные структуры, ориентированные на потребителя;

дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя , подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов , в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру.

Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур , в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок. Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т.п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения. при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

Преимущества :

использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Дивизиональные структуры управления - наиболее совершенная разновидность организационных структур иерархического типа.

Дивизиональная структура характеризуется полной ответственностью руководителя отделения за результаты деятельности возглавляемого им подразделения. В связи с этим важное место в управлении дивизиональной структурой занимает не руководитель функционального подразделения, а руководитель, возглавляющий производственное отделение.

Типы дивизиональных структур

Структуризация фирмы по дивизионам производится обычно по одному из трех принципов:

• По продуктовому принципу: с учетом специфики выпускаемой продукции или оказываемых услуг,
• В зависимости от ориентации на определенного потребителя,
• По региональному принципу: в зависимости от обслуживаемой территории.

В связи с этим выделяют три соответствующих типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

В дивизионально-продуктовой структуре полномочия руководства производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, являющегося ответственным за этот вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, технической, бухгалтерской, снабженческой, маркетинговой и т. п.) отчитываются перед управляющим по данному продукту.

Компании с подобной структурой способны быстро реагировать на изменения конкурентных условий, технологии и спроса. Деятельность по производству какого – либо вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ (рис. 1).

Возможным недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом из продуктовых отделений созданы свои функциональные подразделения.

Рис. 1. Продуктовая дивизиональная структура

При построении организационных структур, которые ориентированы на потребителя, подразделения группируют вокруг конкретных групп потребителей (например, продукция производственно-технического или культурно-бытового назначения). Целью такой организационной структуры является удовлетворение потребностей конкретного потребителя так же хорошо, как это делает фирма, которая обслуживает лишь одну их группу.

Если же деятельность фирмы распространена на несколько регионов, в которых необходимо использовать разные стратегии, то следует формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, или дивизионально-региональную структуру (рис. 2).

Рис. 2. Региональная дивизиональная структура

Деятельность компании в некотором регионе в таком случае должна быть подчинена соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность перед высшим руководством. Дивизионально-региональные структуры облегчают решение проблем, которые связаны с местными обычаями, особенностями социально-экономической среды и законодательства региона. Деление по территориальному принципу создает условия для подготовки управляющих кадров отделений непосредственно на месте.

Преимущества дивизиональных структур управления

Среди ключевых преимуществ данного типа организационной структуры можно выделить:

• применение дивизиональной структуры позволяет фирме уделять определенному продукту, потребителю или региону столько внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, что позволяет ей быстро реагировать на изменения, происходящие во окружающей среде, адаптироваться к постоянно меняющимся условиям;
• данный вид структуры управления ориентируется на достижение конечного результата деятельности компании (производство конкретного вида продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретных региональных рынков); снижение сложности управления, с которой сталкивается высшее звено управления;
• разделение оперативного и стратегического управления, в результате чего высшее руководство сконцентрировано на стратегическом управлении и планировании;
• отнесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона, децентрализация принятия оперативных управленческих решений, данная структура позволяет руководству приблизиться к проблемам рынка и улучшить коммуникации;
• развитие широкого мышления, гибкого восприятия и предприимчивости у руководителей дивизионов.

Недостатки дивизиональных структур

Среди ключевых недостатков данного типа организационной структуры можно выделить:

• дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности. Они требуют формирования промежуточного уровня менеджмента с целью координации работы дивизионов;
• цели отделений противопоставляются общим целям развития фирмы, несовпадение в многоуровневой иерархии интересов "верхов" и "низов";
• возможность возникновения конфликтов между отделениями, в частности, при дефиците централизованно распределяемых ресурсов; низкая координация деятельности дивизионов, штабные службы разобщены, а горизонтальные связи слабы;
• неэффективность использования ресурсов, невозможность их использования в полной мере по причине закрепления ресурсов за конкретным подразделением; рост затрат на содержание аппарата управления вследствие дублирования функций в подразделениях и соответствующего роста численности персонала;
• затруднение в осуществлении контроля сверху вниз; многоуровневость иерархии и в рамках самого дивизиона, действие в них недостатков линейно-функциональных структур ;
• ограничение профессионального развития сотрудников подразделений, поскольку коллективы их не столь велики, как при применении линейно-функциональных структур на уровне компании.

Отметим, что более эффективно использовать дивизиональные структуры управления при следующих условиях:

• в компании крупного размера, при расширении производственно-хозяйственных операций;
• в компании с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• в компании с диверсифицированным производством;
• в компании, в которой производство слабо подвергается колебаниям рыночной конъюнктуры и от технологических нововведений мало зависит;
• при интенсивном проникновении компании на зарубежный рынок, т. е. в компании, осуществляющей свою деятельность в международных масштабах, на нескольких рынках одновременно в странах с разными социально-экономическими системами и законодательством.