Kpi тренера по плаванию. Эффективность менеджера по обучению: рассчитываем KPI

Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки и внедрения системы KPI "с нуля" (когда ещё ничего нет), заканчивая финальным результатом — работающей системой. Об этом в данной статье.

Введение

"Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков", — Вольтер.

В статье "Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика", которая была опубликована 27 декабря 2016 в "Деловом мире", были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение "КПЭ".

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

  1. Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
  2. Какие KPI важны, а какие нет?
  3. Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
  4. Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
  5. С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

В статье "Как разработать "Штурвал руководителя" для управления крупной компанией", которая была опубликована 10 января 2017 в "Деловом мире", часть материала по этой теме есть, поскольку основа "Штурвала руководителя" — это система KPI.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели — основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье "Как разработать "Штурвал руководителя", но повторюсь. Это — классические 4 "стены". См. Рис.1. Суть коротко:

  1. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.
  2. Продажи . Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты — те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
  3. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты — люди, которые их создают.
  4. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании — это:

"Стена" A:

Финансы . Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, ЗП, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т.д.), прибыль и т.д.

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

"Стена" B:

  1. Продажи.
  2. Маркетинг.

"Стена" C:

  1. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это — модернизация и расширение продуктовой линейки.
  2. Пресейл .

"Стена" D:

  1. Производство (реализация проектов).
  2. HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м "стенам" свои "стены" (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные "точки провалов". "Точки провалов" — это не полные провалы в бизнесе. Это — то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна — ликвидировать "точки провалов". Такие "точки провалов" есть в каждой компании.

Пример задачи. Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что отраслевой сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий

  • Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости — новая отрасль — "НО"). Это — "стена" С.
  • Найти профессионального директора по продажам для "НО". Это — "стена" B и D, т.к. это — задача для директора по продажам компании и для HR:
  • Разработать профиль клиента "НО". Это — "стена" B.
  • Разработать профиль директора "НО". Это — "стена" B.
  • Разработать основные параметры мотивации директора "НО". Это — "стена" B.
  • Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его. Это — "стена" D.
  • Осуществить поиск/хантинг директора "НО". Это — "стена" D.
  • Сформировать новый отраслевой департамент — для краткости — "НОД" — (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это — "стена" B.
    • Поставить задачи директору "НОД". Это — стена "B".
    • Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Это — "стена" B.
    • Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их. Это — стена "D".
    • Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить. Это — "стена" B и D.
  • Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" D.
  • Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" B.
  • И т.д.

Пример дерева целей и KPI

"Стена" С:

KPI (технического директора):

  • Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для "НО".
  • Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО".

"Стена" B:

KPI (директора по продажам компании):

  • Разработать профиль клиента "НО".
  • Разработать профиль директора "НО".
  • Разработать основные параметры мотивации директора "НО".
  • Сформировать "НОД" (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
  • Поставить задачи директору "НОД" (после того, как HR найдёт директора).
  • Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО".

KPI (Директора "НОД"):

  • Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
  • Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

"Стена" D:

KPI (директора по HR):

  • Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его с Директором по продажам компании.
  • Осуществить поиск/хантинг директора "НО" (найти профессионального директора по продажам).
  • Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их с директором "НОД".
  • Осуществить поиск/хантинг продавцов в "НОД".
  • Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить.

Комментарий: понятно, что есть задачи и для "стены" A — спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД):

  1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
  2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1, если его пока закрыть нельзя.
  3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление "по всем фронтам".

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: "Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!" Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

  1. Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
  2. Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
  3. Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
  4. Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учётом его способностей освоить новую отрасль.
  5. И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

"Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным", — Луций Анней Сенека Младший.

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому…

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей:

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть "точки провалов". Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать "точки провалов". Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий:

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? — содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость:

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное — нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить "мозговой штурм"), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач):

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности — ну, не было ранее этих функций — значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI:

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведён в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов:

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведённым выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется "на бумаге". То, что приведено в примере выше — это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не "наработать" кучу лишних затрат, и что ещё хуже — убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

"Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень",-Альберт Эйнштейн.

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу "пробовали — не получается!". Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек — не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

  1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста — быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

  • Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это — содержательна часть таких проектов, "положенная на бумагу". При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.
  • Провести полный цикл моделирования — от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным "назначением" ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!) , и мотивационные листы "не вручать" (!) . Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать "классических" ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

  1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель — "выставить KPI" — "понятна". Но это всё равно, что "повысить эффективность бизнеса", "обеспечить дальнейший рост компании" и т.д.

Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

  • Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления "точек провалов" (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
  • Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.
  • Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
  • Цель 1.4: проверка способностей менеджеров ставить достижимые цели (и задачи), их владение целеполаганием и т.д.
  • Цель 1.5: проверка способности компании достигать поставленные цели и задачи.
  • Цель 1.6: проверка достижения поставленных целей и задач, а также сравнение того, "куда стремились" и "куда пришли". Очень интересная цель! Допустим, стремились к одному, а рынок "поправил" движение компании, и компания пришла к лучшим результатам! Так редко бывает, конечно, но бывает. Это — хороший повод проанализировать прошлогоднее бизнес-планирование, с учётом выставленных KPI, и сделать выводы. Отличный результат!
  • План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).
  • Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

"То, что является делом всех, не является ничьим делом", Изаак Уолтон.

  • Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались "вне закона". Если это — пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это — тоже правильно.
  • И т.д.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC)

Пример приведу на основе вышесказанного, с учётом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки "Финансы" и Вас беспокоит показатель "маржинальность". Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.

Итак, очень условный план — только для примера.

KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.

Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):

  • Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
  • Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее — мы часто "вылетаем" из сроков и бюджета, и маржинальность становится ещё меньше.
  • Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
  • Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
  • Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счёт которых компания может "брать за проекты" дополнительные деньги.
  • И т.д.

Отсюда "вырастают" KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова — условно):

  1. KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту — РП получил бонус. Нет — нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
  2. KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платёжеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
  3. KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объёмом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
  4. KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу — проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.
  5. И т.д.

– насущная необходимость сегодняшних реалий. И бизнес-тренера найти очень легко. С другой стороны, будет ли он достаточно квалифицирован и полезен именно для вас.

Чтобы понять это, начинайте тщательно готовиться к отбору кандидатов. Чтобы это сделать, воспользуйтесь чек-листом.

  • Понять, какие именно результаты вы ожидаете получить от обучения. Критерием оценки этих результатов может послужить в компании.
  • Прописать подробно все требования к кандидату и проверить эти требования на адекватность, изучив предложения рынка.
  • Получить в ответ на запрос/объявление резюме кандидатов.
  • Составить список вопросов для интервью с кандидатом.
  • Собрать и проанализировать отзывы о кандидате.

Бизнес-тренер по продажам: шаг 2 – проанализируйте резюме

При отборе кандидатов у вас в руках должны оказаться пару десятков резюме, послужных списков, предложений. Предварительно обратите внимание на несколько важных моментов при их анализе.

У соискателя должно быть высшее образование. Последнее учит людей быть гибким, проактивным, расширяет диапазон общих знаний, закладывает базис стремления к постоянному развитию, что очень важно.

Нежелательно, чтобы у кандидата было чисто гуманитарное или только психологическое образование. Существует риск, что обучение пройдет без конкретных кейсов с отработкой скрипта, возражений, ситуаций с невыполнением планов. Но это только предполагаемый риск, а не стоп-фактор. Дополнительно изучите послужной список такого кандидата и отзывы о нем.

Желательно, чтобы у кандидата было техническое образование или хотя бы экономическое. Такие люди обладают более «дисциплинированным» умом, оперируют фактами, цифрами, планами, показателями и индикаторами.

Важно, чтобы соискатель имел свидетельство о прохождении специализированных тренерских курсов. На них учат лидерским навыкам, умению увлечь аудиторию и донести до нее необходимые знания.

Лучше всего, когда за плечами у бизнес-тренера есть опыт реальных продаж. Так он выглядит гораздо убедительнее и авторитетнее в глазах обучаемых им продавцов.

Поинтересуйтесь, готов ли кандидат провести демо-тренинг. Подробнее об этом дальше.

Бизнес-тренер по продажам: шаг 3 – задайте на собеседовании правильные вопросы

Ориентируйтесь на этот список вопросов. Они достаточно «каверзные», несмотря на всю свою кажущуюся простоту.

Какой у вас опыт проведения обучения для продавцов?

Если кандидат на бизнес-тренеры в продажах скажет, что он в этой сфере уже лет сто пятьдесят, уточните сколько тренингов он проводит в год.

Есть ли у вас опыт в переговорах и закрытии сделок?

Вам не нужен теоретик. От него будет мало толку. Да, он сможет разжечь в продавцах нестерпимое стремление «безжалостно» закрывать всех и каждого. Дня на два и не больше. По той простой причине, что у него нет реальных инструментов, которые бы срабатывали при правильном применении: скриптов, техник, алгоритмов, ключевых фраз и т.д.

Почему ваша программа подходит для нашей компании?

Если человек вам ответит, что программа является универсальной, подходит для всех и т.п., можно вежливо начинать закругляться с интервью. Не бывает никаких универсальных программ. Для того, чтобы определиться с программой и адаптировать ее, нужен хотя бы какой-то минимальный аудит компании. Вот это и должен вам предложить ваш кандидат.

Кем создавалась «рыба» и база знаний для тренинга?

Настоящий профессионал имеет свои наработки из опыта взаимодействия с компаниями из разных сегментов и отраслей. Только заимствованные идеи в тренинге не дадут вам конкурентного преимущества. Пусть бизнес-тренер в продажах перечислит сферы бизнеса, с которыми он соприкасался.

Чему в основном посвящен тренинг?

Если перед вами, действительно, бизнес-тренер по продажам, то 90% его тренинга отведено отработке заявленных навыков. Теория никому не нужна.

Как вы будете выстраивать работу с компанией до, во время и после тренинга?

Это вопрос-ловушка. Ответ бизнес-тренера по продажам должен содержать ключевые моменты ответа по «до» и «после». Если кандидат недоумевает и не понимает, о чем идет речь, прощайтесь с ним. Нормальный бизнес-тренер перед занятиями должен провести аудит, чтобы персонализировать свою программу. А после обучения оставаться какое-то время в доступе для работы над ошибками.

Кого вы уже обучили?

С послужным списком у эффективного бизнес-тренера по продажам проблем не возникнет. Он назовет вам ряд компаний и их достижений после обучения, покажет благодарственные письма и отзывы.

Как часто и где вы повышаете свою квалификацию?

Бизнес-тренер должен постоянно развиваться. Поэтому, как минимум, он должен посещать тренинги для тренеров, анализировать работу коллег, посещая их мероприятия и в идеале регулярно проходить обучение у западных мастеров.

Бизнес-тренер по продажам: шаг 4 – пройдите демо-версию обучения

Демо-тренинг по формату представляет собой 30-минутное занятие, чтобы составить представление о преподавателе:

Если бизнес-тренер «пройдет» этот чек-лист, то скорее всего он достигнет главной цели обучения – сформировать необходимые навыки и продавцов для эффективного закрытия сделок.

Бизнес-тренер по продажам: шаг 5 – оцените эффективность

Эффективность работы бизнес-тренера по продажам оценивается по следующим критериям.

1. Запомнил/не запомнил

В результате тренинга преподаватель передает слушателям определенную базу знаний. Одним из способов проверить усвоена ли она – развернутый письменный тест. Обычно список вопросов для него должен быть сформирован бизнес-тренером и адаптирован им под специфику компании и программы. Еще лучше провести устный экзамен. Это более надежный метод.

2. Усвоил/не усвоил

Мы знаем, что нормальный продавец – это не просто попугай, читающий со скрипта. Он все же должен понимать почему и с какой целью произносится та или иная фраза, осуществляется действие. Поэтому степень понимания материала можно выяснить 2 способами.

  • Первый способ – проведите собеседование с участниками тренинга, где вы будете задавать вопросы по каждому пункту (зачем? почему? с какой-целью? что это дает?
  • Второй способ – пусть бывший слушатель объяснит часть того, что он усвоил на занятиях своему коллеге, который на них не был.

3. Сможет применить/не сможет применить

Перед лицом, прошедшим обучение, должна быть поставлена конкретная практическая задача. Приведем примеры:

  • сделать холодный звонок по всем правилам;
  • оставить план промежуточной активности менеджеров на месяц;
  • описать порядок и тайминг этапа бизнес-процесса.

4. Использует/ не использует

Обычно навыки, полученные на тренинге, замеряются по этому критерию примерно недели через три после обучения. Если продавец их не использует, то они очень быстро «покинут» его голову.

Бизнес-тренер по продажам: шаг 6 – подготовьте внутреннего тренера

Хороший внешний бизнес-тренер по продажам изначально настраивает бизнес-процессы в компании. Но параллельно с внешним обучением вы должны выстроить свою внутреннюю систему повышения квалификации сотрудников.

Когда компания находится в начальной фазе своего развития, роль внутреннего бизнес-тренера по продажам может выполнять руководитель отдела. Но помните, что в его функции входит не только обучение, но и контроль, планирование, организация и . Поэтому со временем подберите специального человека, который будет заниматься только обучением.

Не стоит его мотивацию привязывать к плану продаж. Для внутреннего тренера необходимо ввести систему ключевых показателей эффективности (), за выполнение которых он и будет получать свое вознаграждение.

К таким KPI: количество разработанных тренингов, тренинг-дни, количество протестированных сотрудников.

Мы предоставили вам 5-шаговую инструкцию, как подобрать действительно эффективного бизнес-тренера. Если вы будете следовать ей, то получите специалиста, который увеличит вам выручку.

Мария Огарева, бизнес-тренер

Лет десять назад систему KPI внедрили в наши умы как новаторский управленческий механизм. Между тем, это всего лишь система штрафов, за использованием которой скрывается неумение топ-менеджеров руководить. Ничего общего с мотивацией к труду она не имеет и потому может стать губительной для организации.

К сожалению, науку управления и способность руководить сейчас пытаются заменить всевозможными технологиями.

Некоторые директора компаний, например, мечтают заполучить какой-нибудь волшебный инструмент, который начнет генерировать им поток лидов (клиентов). Они убеждены: если внедрить на предприятии CRM, то все наладится само собой, без всякого их участия менеджеры по продажам начнут приносить организации прибыль.

IT-инструменты, несомненно, полезны и удобны. Однако, по моему глубокому убеждению, прежде чем использовать их, руководитель должен освоить и внедрить на своем предприятия технологии управления, что называется, «вручную».

Что такое реальное управление

Беда в том, что в нашей стране еще не существует управленческой культуры, нет необходимого количества специалистов, которые могли бы объяснить, что директор компании — это не тот, кто CRM и лидами занимается. Последнее — компетенция сотрудников, которые находятся под ним и, согласно своим функциям, под его контролем выполняют поставленные задачи. Это они, а не руководитель обязаны компанию клиентами обеспечивать. Каждый должен заниматься своим делом.

В частности, реальный управленец — реальным управлением. А это, я напомню, целое искусство. Это умение достигать целей компании с помощью ее сотрудников, что просто невозможно без построения системы, при которой люди добровольно, качественно и в радость выполняют свою работу. При этом они растут профессионально, развиваются, верят в своего руководителя и идут за ним в кадровый резерв.

Именно такому умению нужно сейчас учиться, а не умению раскладывать все это в системы CRM или какие-то другие шаблоны.

Могут ли штрафы мотивировать

Напомню, система оплаты труда с использованием KPI — это разделение зарплаты на две части: обязательную, которая нужна по закону, и дополнительную. Та или иная часть последней выплачивается сотруднику соразмерно тому, насколько качественно он выполняет свои обязанности, насколько полно их закрывает.

Грубо говоря, KPI — это система штрафов за несоответствие должности. И одновременно, как нам рассказывают, она является идеальным инструментом для формирования материальной мотивации сотрудников. Не кажется вам абсурдным такое сочетание?

Вообще, о какой материальной мотивации может идти речь, когда человеку просто не дают денег? Причем, часто не разбираясь, почему он не выполнил положенный функционал: а может быть, ему не дали продажных инструментов? Или не научили ими пользоваться? Может, еще что-то сделали не так…

Кстати, приходилось ли лично вам штрафовать сотрудника за невыполнение обязанностей? Если да, предлагаю поучаствовать в мини-тесте и проверить, насколько вы перед этим выполнили свой функционал как руководитель.

Прежде чем кинуть камень в сотрудника

Блок вопросов №1: Принимая человека на работу, руководствовались ли вы правилами грамотного набора? У вас работает хороший специалист, который умеет читать психологию людей, качественно отбирать и подстраивать их друг к другу? Он умеет прописывать компетенции и набирать по ним?
Если да — поздравляю, вы не примете на работу неспособных сотрудников.

Блок вопросов №2: Ваш отдел маркетинга создал качественный продажный пакет вашего продукта? Вы набрали хороших менеджеров и сформировали систему обучения и внедрения людей в работу? Начиная ее, обученные сотрудники получают горячие лиды?

На все вопросы ответили положительно? Отлично! Значит, люди, которых вы наняли, знают, зачем к вам пришли и что тут делают. Они получили все вводные, им созданы все условия для работы, они с удовольствием трудятся. Иначе и быть не может, потому что качественные люди в качественной системе всегда будут работать качественно.

А теперь представьте, что вы им говорите: «В конце месяца мы вашу зарплату наполовину срежем, потому что вы курите, не вовремя пришли или желтую бумажку с зеленой не заполнили». Как после этого ваши специалисты начнут относиться к работе? Правильно: точь-в-точь, как вы относитесь к ним.

Что же такое KPI?

А как быть, если работник, получив все вводные и инструменты, все-таки не выполняет свои обязанности в какой-то из долей? Понять: значит, он не способен их выполнять. И человек тут ни причем, это вы сами совершили ошибку, взяв его на работу. В этой ситуации вам остается либо менять должностной функционал, либо менять сотрудника.

Таким образом, есть всего лишь две причины, по которым нанятый вами работник не выполняет свои обязанности. Первая — в компании не сформирована управленческая культура, попадая в которую, человек автоматически начинает качественно работать, перестает опаздывать или забывать заполнять отчетность. Вторая — на предприятии не отлажена система грамотного отбора кадров. И в обоих случаях это ни что иное, как прямое следствие ваших управленческих ошибок.
Осознав это, качественный руководитель будет исправлять их, а некачественный — попытается скрыть свою несостоятельность за системой штрафов под названием KPI. То есть за собственные ошибки он заставит расплачиваться сотрудников.

Может быть, вы не согласны со мной?

Считаете, что штрафы приносят какую-то пользу и необходимы вашей компании?

Кстати, мне приходилось наблюдать несколько организаций, в которых существование штрафов было оправдано, ведь они были источником средств для формирования 13-й зарплаты коллективу. А на одном из известных мне предприятий гениальному гендиректору несколько лет подряд удавалось убеждать инвесторов в том, что сформированная таким образом 13-я зарплата необходима лично ему!

Конечно, если взглянуть на систему штрафов с этой стороны, она имеет определенный смысл и нужна как статья дополнительного чистого дохода компании. Но отнюдь не как управленческий механизм.

В заключение поделюсь еще одним лайфхаком. Как ни парадоксально это может звучать, но бонусы и вознаграждения не менее вредны, чем штрафы. Люди настолько привыкают к бесплатному куску «пирога», что, если вдруг, по каким-то причинам не получают его, бывают раздосадованы и перестают работать с полной отдачей. Поэтому дополнительная оплата труда возможна только с увеличением функционала, что абсолютно логично.

Фото предоставлено Марией Огаревой

Организатором конференции выступил медиахолдинг РБК в партнерстве с международным лидером в разработке приложений и сервисов для дистанционного обучения, компанией iSpring, а также при поддержке Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС.

Редакции портала КОМПЕТЕНЦИИ удалось побывать на мероприятии. Мы хотели бы представить один из лучших докладов Конференции в виде саммери выступления.

Ульяна Раведовская, руководитель отдела методологии, Корпоративная Академия Росатома

Оценка качества программ и сертификация тренеров, как «вшить» это в KPI?

У нас 180 программ в портфеле — это то, что мы проводим в Академии для наших участников постоянно. Мы разрабатываем 70-100 программ в год и потом их существенно перерабатываем. Разработчики – это наши методологи, тренеры – те, кто ведут программы, а также среди разработчиков есть отраслевые эксперты и внешние эксперты. Экспертов гораздо больше, чем тренеров и методологов. Академия делает программы и по лидерству, по закупкам, по управлению проектами и т д.

Как оценить качество обучения и как «вшить» это в KPI

Для оценки качества программ мы разработали и создали:

  1. Единые требования для программ. По ним оцениваются все программы, в том числе, разработанные внешними экспертами
  2. Экспертно-методический совет, который оценивает каждую разработанную программу по 11 критериям

Вот некоторые из 11 критериев, по которым мы оцениваем каждую новую программу:

1.Требования и задачи программы изменять знания, умения и установки.

Разработчик на этапе создания должен определиться, что в конце программы изменится с точки зрения знаний, умений и убеждений. Это фиксируется в документе, и смотрим, насколько это реалистично. Часто разработчики пишут достаточно общие вещи, или те, которые невозможно достичь.

2.В рабочем плане программа должна описывать метод, формат работы, результат и время.

Например, при описании результата разработчик должен фиксировать про каждое упражнение,чем должна закончиться методическая единица. Правило: результаты всех методических единиц должны давать общий результат целей и задач всей программы в целом. Это достаточно сложно выполнимая работа.

3.Рабочая тетрадь и все материалы содержательны, читаемы, визуализация облегчает восприятие.

Рабочая тетрадь – это настоящий учебник, где описаны все технологии и подходы. Участник должен и через год после обучения уметь воспользоваться результатом работы с этой тетрадью. Там же есть все ключевые упражнения.

Экспертно- методический совет

Это 12 человек Академии, руководители блоков и центров, методологи и эксперты, которые регулярно оценивают программы. Оценка происходит сначала заочно, когда эксперт получает материалы, выставляет оценки и пишет комментарии. Потом все собираются на очную сессию, разработчик отвечает на вопросы и далее эксперты выставляют итоговую оценку. Этот орган работает в Академии чуть более 1, 5 лет. Опыт оценки чужих программ очень ценен, так как позволяет отличать хорошие программы от плохих. Эксперты, таким образом, научаются видеть хорошо сделанные программы и медленно и верно начинают требовать от своих разработчиков такой — же уровень.

KPI появился в 2017 году и состоит из трех составляющих:

  • Первый — качество разработки по трехбалльной шкале. Например, если программа получает менее 2,1 балла по качеству – она не проводится.
  • Второй – исполнение плана разработок по количеству.
  • Третий – исполнение плана разработок по сроку.

Сертификация тренеров

Мы работаем с очень разными тренерами: штатные, функциональные, наши партнеры – известные тренеры на рынке и локальные тренеры на местах.

После отбора производится передача тренинга по программе в качестве участника и далее методический разбор. У этой опции есть конкретные цели и задачи. Далее – обязательный экзамен. Будущий должен доказать свою готовность, что он эту программу проведет так, как нужно. Есть пакет материалов, который он должен освоить при передаче.

Критерии оценки:

  • Экспертиза
  • Работа с содержанием
  • Организация практики
  • Взаимодействие с аудиторией

Сертификация вшивается в KPI тренера по срокам. KPI тренера также — это отклик участников, оценка качества после тренинга.

Вы занимаете руководящий пост — а значит, периодически вам приходится нанимать новых людей. И с большой долей вероятности вы при этом наступаете на те же грабли, на которые наступает большинство работодателей. В первую очередь абсолютное большинство рекрутеров в первую очередь смотрит на квалификацию сотрудника — его навыки, его стаж. Они по привычке пишут длиннющие списки […]

  • Покажите мне человека, который не задолбался. Доказано: умеренный стресс полезен. Не сильная и не постоянная тревога. Она «подогревает» мозг, нервные клетки, ответственные за долгосрочную память, начинают размножаться быстрее. Но полезен только умеренный стресс. Потому что от неумеренного стресса запускается атрофия участка мозга, который отвечает за самоконтроль. Ну и покажите мне человека, который разумно испытывает только […]

  • Когда в делах - я от веселий прячусь; Когда дурачиться - дурачусь; А смешивать два эти ремесла Есть тьма искусников; я не из их числа. реплика Чацкого, «Горе от ума», Александр Грибоедов Конечно — ваш успех не определяется тем, как вы отдыхаете. Он определяется тем, как вы работаете. Но вот то, как вы работаете… как […]

  • Во-первых. Рассуждения о том, что копировать плохо и надо идти полностью своей дорогой — несостоятельны. Даже если вы выносили просто невероятную идею, невиданную ранее категорию товара, которая нужна всем, хотя они об этом не знают. Даже в этом случае ваша бизнес-модель все равно будет опираться на уже разработанные кем-то. И человек, который гордо заявляет, что […]

  • Не всему учат в школах и университетах. И вот незадача — главному как раз-таки не учат. Синусы, косинусы, «я помню чудное мгновенье»… Это все факультативно. Характеристики, необходимые для успешной жизни, возможность побеждать себя и обстоятельства — вот что главное. Нам всем приходилось постигать эту науку самостоятельно. А задача образования и воспитания — спрямить путь человека. […]

  • 2024 logonames.ru. Финансовые советы - Портал полезных знаний.