Метапрограммы примеры. Метапрограммы

Метапрограммы - это своеобразные фильтры частичного опущения информации. Они направляют наше внимание, удаляя какую-то информацию и создавая привычные, систематические шаблоны мышления и поведения. Метапрограммы человека могут быть разными в разных контекстах. В организациях они могут помочь объяснить, почему люди предпочитают какие-то виды работы, и понять, почему одни люди мастерски выполняют определенные задания, с которыми другие с трудом справляются. Эти привычные и систематические шаблоны называются метапрограммами, потому что они программируют наше поведение, воздействуя на том уровне, который находится выше (мета) всего остального.
Мы опишем десять часто встречающихся метапрограммам, которые дают ключи к выяснению того, как люди скорее всего будут реагировать в определенных ситуациях. Метапрограммы объясняются в форме стереотипов только для целей обучения. На самом деле оказывается, что классификация людей по типам метапрограмм обманчива. Метапрограммы полезны только для понимания шаблонов поведения. Один из способов определения шаблонов метапрограмм - с помощью используемых слов, и перед вами несколько примеров этого. Вы можете проследить за своей собственной речью и попробовать определить свои собственные характеристики метапрограмм. Итак, основные метапрограммы:

1) Направление мотивации (приближаться-удаляться)
2) Содержание деятельности (вещи-люди)
3) Схема работы (альтернативы-методики)
4) Уровень активности (инициативный-реагирующий)
5) Размер частей информации (глобально-конкретно)
6) Направленность внимания (я-другие)
7) Вид стандартов (референции) (внутренние-внешние)
8) Поведение в группе (выполнение задания-сохранение команды)
9) Фильтр взаимосвязей (совпадение-несовпадение)
10) Вид сравнения (по количеству-по качеству)

Направление мотивации (идти к-уходить от).
Люди мотивированы либо идти к чему-то, либо уходить от чего-то. Люди типа “идти к” знают, чего хотят, и создают собственную мотивацию для достижения результатов. Людям типа “уходить от” трудно согласовывать желаемые результаты или цели, потому что они больше сосредоточены на том, чего нужно избегать. “Идущий к чему-то” человек говорит о том, чего он хочет. “Уходящий от чего-то” человек говорит о том, чего он не хочет. Люди типа “уходить от” подходят для должностей, где они могут находить проблемы, например в отделах по качеству, но не спрашивайте их о решениях, потому что они могут быть неспособны решить, к какому из них идти. Люди типа “идти к” хорошо выполняют все, что требует ментальности “достижений”, которая относится ко многим видам работ в современных организациях.

Содержание деятельности (вещи-люди).
Это важно для тех компаний в индустрии услуг, которым важно проявлять искреннюю заботу о клиенте. Люди, которые сосредоточиваются на “вещах”, меньше осознают потребности людей, и могут даже неудобно себя чувствовать во время разговора, особенно в ситуациях недовольства заказчика. Они проявляют больше интереса к ремонту поломанной машины, чем к реагированию на состояние заказчика. Те, кто сосредоточен на “людях”, лучше подходят для контактов с клиентами, так как они более чувствительны и восприимчивы к потребностям клиентов.
В компьютерной индустрии мы обнаружили, что легче брать на работу инженеров, которые сосредоточены на людях, и учить их инженерным навыкам, чем брать на работу хороших инженеров, которые сосредоточены на технологии, и учить их навыкам работы с людьми. При втором из этих вариантов происходит постоянная борьба. Те, кто сосредоточен на людях, рассказывают о том, с кем они были и кто что сказал, а те, кто больше ориентирован на вещи, опускают эти подробности и рассказывают о материалах, инструментах, технологии, машинах и так далее.

Схема работы (альтернативы-методики).
Это очень интересные шаблоны в бизнесе, и наверное, их легче всего определить, наблюдая за поведением. Некоторые люди предпочитают следовать хорошо написанной методике, и создают собственную, если ее нет. Но такие люди создают методику, отображая то, что реально происходит-они не особенно подходят для разработки методик, для этого нужен “альтернативный” человек.
“Альтернативным” людям нравится разнообразие и выбор. Они прекрасно подходят для мозговых штурмов и придумывания самых разных идей, но им не нравятся ограничения жестких методик. Еще им нравится как можно дольше оставлять себе выбор, так что они обычно откладывают решения со дня на день. Если вы зададите вопрос: “Почему вы решили так провести свой последний отпуск?”, “альтернативный” человек опишет вам причины, по которым он так решил, например “цена была подходящей”, или “нам там понравилось в прошлом году”. “Методичные” люди скажут вам, КАК они приняли решение о своем отпуске. “Я пошел в туристическое агентство”, и т. д.-они описывают свою методику. “Методичные” люди идеальны для должностей с жесткими правилами и методами работы. “Альтернативные” люди предпочитают работу, которая дает им множество разнообразия и выбора.

Уровень активности (инициативный-реагирующий).
Это просто. Некоторые люди предпочитают быть инициативными (проактивными), другим нравится быть реагирующими (реактивными). Реагирующие люди-это пожарники. Когда телефон перестает звонить, они отдыхают и ждут, когда он зазвонит. А инициативные люди используют время между звонками, чтобы внести усовершенствования в системы, и любят работу, в которой есть пространство для внесения изменений и улучшения качества.
Для реагирующих людей подходят такие виды работ, как информационное обслуживание клиентов по телефону, прием посетителей, все, что основано на отзывчивых услугах. Инициативные люди страдали бы от стресса на такой работе. Инициативные люди говорят о том, что они собираются делать, а реагирующие говорят о том, что они сделали.

Размер частей информации (глобально-конкретно).
Глобальным людям нравится говорить глобально. Они хотят видеть всю картину и их меньше волнуют детали. Если вы спросите глобального человека о фильме, который он недавно видел, вы получите ответ типа: “Это был хороший триллер-лучше предыдущего, который я видел”. Конкретный человек может часами говорить без умолку, рассказывая вам все подробности каждого героя и каждой части сюжета. Подробные люди часто говорят более последовательно, а глобальные люди свободно переходят от одной темы к другой. Глобальные люди могут испытывать стресс на работе, требующей от них обширного подробного анализа и описания, а подробным людям трудно справляться с работой, требующей глобального мышления.

Направленность внимания (я-другие).
Этот шаблон важен в любой индустрии, где 100 процентов внимания должно быть направлено на людей, например в работе медсестры, учителя, в системе социального обслуживания населения. В индустрии тренинга он тоже важен. Из людей, чье внимание направлено на других, получаются прекрасные врачи, социальные работники и тренеры, благодаря их искренней заботе о благополучии других. Они очень чутко следят за сигналами неудобства или отклонения от желаемого результата.
Люди с вниманием, обращенным внутрь, на себя, больше обеспокоены тем, как они себя чувствуют или насколько они продвигаются к своим желаемым результатам. Они часто пропускают многие сигналы неудобства или неудовлетворенности других людей. По моему опыту, эти люди могут быть прекрасными зажигательными ораторами, но неважными тренерами.

Вид стандартов (внутренние-внешние).
Этот шаблон связан с обратной связью по стандартам. Люди с внутренними стандартами инстинктивно знают, хорошо ли они выполнили работу. Людям с внешними стандартами нужно, чтобы им об этом кто-то сказал. Успешные предприниматели сильно ориентированы на внутренние стандарты-они знают, хорошее или плохое решение они приняли. Многие люди в организациях ориентированы на внешние стандарты и им нужна руководящая структура, которая дает им обратную связь по стандартам их работы.

Поведение в группе (выполнение задания-сохранение команды).
Это связано с направленностью энергии в командной работе. Некоторые люди в основном ориентируются на задание, и оно будет на первом плане в их мышлении, независимо от любых конфликтов в группе и личных расхождений. Другие в основном ориентируются на действия по сохранению группы, и обращают меньше внимания на выполняемое задание, когда в команде есть проблемы. Те, кто ориентирован на задание, хорошо выполняют работу, в которую они могут углубиться, и где не нужно взаимодействовать со слишком большим количеством других людей. Тем, кто ориентирован на сохранение команды, нужна работа, где важно устанавливать и поддерживать хорошие отношения, например в связях с общественностью и обслуживании заказчиков.

Фильтр взаимосвязей (сходство-отличие).
Есть четыре основных ориентации, которые определяют, как люди сортируют информацию из своей окружающей обстановки, чтоб понимать ее и учиться.
Сходство. Некоторые люди склонны искать “то, что есть”, а не “то, чего не хватает”. Они сосредоточены на общности, и том, как все вместе согласуется. Для людей с сильной сортировкой по сходству есть опасность очень быстро обобщать и делать предположения. Еще им трудно справляться с организационными изменениями, и они предпочитают долговременную постоянную работу. Они могут благополучно оставаться на одной работе 20-25 лет.
Сходство с исключениями. Этот фильтр сначала ищет сходства, с второстепенным ударением на отличия. Во время разговора вы можете определить, что человек использует этот фильтр, по таким сравнительным частицам, как “больше”, “лучше”, “меньше”, “кроме”, “но”, “хотя”. Люди, которые оценивают взаимоотношения с помощью этого фильтра, не против изменений, если они постепенные и не слишком частые. Они обычно остаются на одной работе 5-7 лет, прежде чем искать чего-то другого.
Отличие. Этот фильтр может быть педантично подробным и скучным. При сильной ориентации на отличия человек постоянно замечает, как что-то не действует или не согласуется. Он ищет различия во всем, отбирая “то, чего не хватает”. Такие люди часто начинают проявлять нетерпение через 9-18 месяцев работы.
Отличия с исключениями. Этот фильтр сосредоточивается прежде всего на том, “что отличается”, с второстепенным ударением на том, “что такое же”. Когда человек использует этот фильтр, он говорит что-то типа: “Это приятное изменение, хотя рабочий день остается таким же”. Люди, которые используют этот фильтр, остаются на работе около 18-36 месяцев.

Вид сравнения (по количеству-по качеству).
Вид сравнения - это фильтр для отбора информации при принятии решения. Информация может быть качественной или количественной. Это просто сравнение “больше/меньше чем” или “лучше/хуже чем”. Разные люди предпочитают разные фильтры, и обычно принимают решение, основываясь на своем конкретном фильтре. Некоторые менеджеры принимают решения, основываясь исключительно на количестве прибыли, или сэкономленных средств, и почти не обращают внимания на последствия в качестве. Широко распространено и противоположное.

Эти десять метапрограмм - подборка тех, которые оказываются полезнее всего в жизни организации. Когда вы сможете их определять, вы заметите, насколько они влияют на подход человека к работе. Этот подход сильно влияет на результаты работы. Возможно, вы уже применяете их, чтобы объяснить сбивающее с толку поведение не работе некоторых ваших знакомых, и в последующих главах мы используем их именно для этого.
Однако цель вашего знакомства с метапрограммами в том, чтобы дать вам более глубокое понимание своего собственного мышления и поведения. Есть ли какие-то задачи, которые вы бы предпочли не делать? Вы можете определить, какая из метапрограмм может объяснить эту ситуацию?

Мне часто задают вопрос: “Можно ли изменить характеристики своих метапрограмм?” Ответ-да, и на это нужно время. Могут быть основания для того, чтобы освоить непривычную метапрограмму для отдаленного выигрыша, или же использовать ее какой-то стратегии краткосрочного выигрыша. Для этого лучше всего промоделировать как образец того, у кого есть желательная для вас метапрограмма, и кто использует ее для достижения желательных для вас целей.

По материалам книги Дэвида Молдена "Менеджмент и могущество в НЛП".

Метапрограммы определяют, какие аспекты территории попадают в карту. У каждой из метапрограмм есть два или более выборов, направляющих внимание на альтернативные аспекты территории. Доступ к каждому из измерений метапрограммы позволяет получить множественность описания и сбаллансированную перспективу.

Список основных метапрограмм.

Мотивация.

Многие продавцы порой говорят себе: «Ну, почему же я не умею читать мысли клиента?! Вот если бы я знал, что у покупателя в голове, вот тогда бы...». Увы, пока наука не изобрела устройство, которое бы считывало мысли покупателя и передавало на планшет продавца. Но в этом вопросе далеко шагнула психология, а точнее одно из ее направлений – нейролингвистическое программирование (НЛП). Именно в НЛП первыми заговорили об особых метапрограммах, которые определяют тип мышления человека: что для него важно, что он пропускает в свое сознание, а что отсеивает.

Для продавца знание метапрограмм позволяет подстроиться под «язык» покупателя, точно определить, что он хочет, и правильно сделать презентацию, а значит провести удачную сделку. Метапрограммы открывают нам портал эффективной коммуникации.

Немного теории

Термин «метапрограмма» в 80-е годы XX века впервые подробно описала американский психолог Лесли Камерон Бэндлер, одна из родоначальников НЛП.

Метапрограмма определяет точку зрения человека, стиль мышления и эмоций, а также наше поведение.

Каждый из нас приучает себя в тех или иных жизненных ситуациях действовать определенным образом. И что самое главное, поступки других людей, внешние события и т.п. мы оцениваем через эту призму нашего восприятия.

Приведем самый простой пример: представьте, что вы очень пунктуальный человек, всегда приходите вовремя и очень расстраиваетесь, если вдруг у вас срывается график. Какие люди вас будут больше всего раздражать? Конечно, непунктуальные! Вы всегда будете замечать, если кто-то опаздывает, вам уже не важно, что в результате вашей встречи (пусть и прошедшей с задержкой) вы можете получить для себя много бонусов, у вас просто не укладывается в голове, как же ваш партнер (клиент, покупатель и т.д.) может так небрежно относиться ко времени.

Но с точки зрения метатеории НЛП, просто у пунктуального и непунктуального человека – разные метапрограммы. Одному важно время, другому, допустим, цифры. Он опоздал к вам на встречу, потому что до последней минуты выверял все данные в своей презентации, ему важно было собрать как можно больше цифр, графиков, диаграмм, чтобы сразить вас своей компетентностью.

И ему непонятно, почему вы злитесь из-за каких-то 15 или 20 минут задержки, ведь он подготовил для вас полную информацию. Сам человек не осознает, что живет по некой программе. Но она влияет на все сферы его жизни. Знание метапрограмм и умение с ними работать открывают огромные перспективы в сфере продаж.

Теорию метапрограмм в продажах стали активно использовать в Америке в конце 90-х годов XX века. На сегодня в теории НЛП уже более 50 четко сформулированных метапрограмм и почти все из них можно включать в работу продавца.

В книге С. Иванова «Продажи на 100 процентов: Эффективные техники продвижения товаров и услуг» автор разбирает основные метапрограммы и показывает, как их может применять на практике продавец.

Метапрограмма – это два (редко три) полюса. На подсознательном уровне человек тяготеет либо к одному из них, либо к другому. Но как разгадать к какому? Теоретики НЛП дают совет обращать внимание на лингвистические маркеры. Многие метапрограммы имеют ключевые слова и термины. Если вы научитесь их вылавливать в тесте собеседника – успех вам обеспечен.

В зависимости от метаполярности клиента, продавцу и нужно строить тактику убеждения, подбирать аргументы, использовать нужные приемы.

Какой вы переговорщик?

Чувствуете ли вы себя спокойно и уверенно во время переговоров? Или бывают моменты, когда вы не знаете, как себя повести с клиентом? Специально для тех, кто хочет оценить свой опыт в качестве переговорщика, мы подготовили этот онлайн-тест.

2. Метапрограмма: процесс – результат

Есть люди, которым важен результат, другим интересен сам процесс.

Люди результата не любят лишние детали, их не волнует вопрос «как?», для них в приоритете вопрос «зачем?». Они испытывают потребность в конкретных цифрах, сроках, суммах и т.д.

Люди процесса – их полная противоположность, им важны ощущения, им интересно, как что-либо будет происходить, каким образом.

Процесс

Как узнать: эти люди много и подробно говорят о всевозможных процессах. Им важнее, как они будут что-то делать, чем какой результат они получат. Они часто задают вопросы: «Как?». В их речи всегда много глаголов несовершенного вида (что делать?).

как можно красочнее и детальнее описывать ему действия. Надо дать понять ему, что процесс будет для него приятным и интересным.

Например, если это девушка, и вы продаете ей крем для лица, то ей будет важен даже не сам результат использования крема, а как приятно или нет ей будет его наносить, что она будет чувствовать и т.д.

Результат

Как узнать: клиент заточен на результат, он часто говорит о том, что будет. Задает вопрос «Зачем?», интересуется цифрами, отслеживает динамику результатов. В его лексиконе много слов, обозначающих результат (итог, договор, сделка).

Правила работы с таким клиентом: беседу всегда начинайте с предполагаемых результатов, минуя лишние подробности. Хорошо, если вы будете ссылаться на свой положительный опыт, на опыт других экспертов в этой области. Включайте в аргументацию цифры (пусть даже примерные), графики, диаграммы и т.д.

Эта метапрограмма служит индикатором действий клиента (чего нам от него ждать).

Вновь внимательно изучаем его лексику. Какие слова он использует, говоря о своих дальнейших действиях.

1. «Сделаю», «узнаю», «позвоню», «проанализирую», т.е. глагол в форме первого лица. Это значит, что клиент готов к активным действиям, вам не нужно будет его поторапливать.
2. «Нужно сделать», «необходимо», «должен» и т. п. плюс неопределенная форма глагола. Это значит, что человек склонен больше к анализу, чем к прямым действиям. Чтобы воздействовать на этого клиента, вам потребуется использовать в качестве аргументов аналитику, исследования, статистику и т.д. Вы постоянно должны подбрасывать ему «пищу» для анализа.
3. «Делается», «мне дадут», «мне скажут». Это человек не намерен что-то делать сам, он будет постоянно делегировать свои обязанности и никогда не будет ничего решать. Вам проще сразу в этой организации найти другое лицо, с которым можно будет наладить работу. Если это покупатель в розничном магазине, то продавайте не ему, а, например, тому, с кем он пришел – жене, мужу, детям. Если он пришел один, то обратитесь за поддержкой к другим клиентам («скажите, ведь и правда мужчине идет эта рубашка?!»).

Люди процедур – это консерваторы, которые предпочитают жить и работать по привычным для них моделям, наработанным схемам. Другой полюс – люди возможностей, это экспериментаторы, которые жаждут попробовать что-нибудь новое, необычное.

Процедуры

Как узнать: они дорожат свои опытом, всегда подчеркивают, что соблюдают традиции, с недоверием относятся ко всему новому.

Правила работы с таким клиентом: очень осторожно начинайте разговор о любых, даже позитивных, изменениях. Эффективность нового доказывайте через наработанный опыт. Такие клиенты обычно долго принимают решения, не стоит их торопить, важно дать возможность все обдумать и взвесить. Но если вы получаете такого клиента, то он будет с вами долгие годы. Как правило, люди процедур всегда за долгие отношения.

Возможности

Как узнать: часто говорят о новых возможностях, активно интересуются новинками, жаждут экспериментов. В их речи всегда можно услышать слова: «инновации», «нам удалось», «мы опробовали» и т.д.

Правила работы с таким клиентом: постоянно нужно чем-то удивлять, иначе им просто будет скучно с вами работать.

Это метапрограмма позволяет нам узнать, сколько времени необходимо клиенту для принятия решения и как мы можем это использовать в своих интересах.

Одним, чтобы принять решение, хватает несколько минут (это люди импульсивного решения), другим требуется несколько дней, а то и недель (это люди интервального решения).

Импульсивное решение

Как узнать: это активный клиент, который быстро и уверенно говорит, легко сам задает вопросы, без проблем переключается с одной темы на другую. Часто он обладает громким голосом, активно жестикулирует.

Правила работы с таким клиентом: не затягивайте презентацию, сократите скучные подробности, живо отвечайте на все вопросы клиента, не перегружайте его информацией. Объяснив главное, подтолкните его к завершению сделки, если это не сделать вовремя, то он может попросту «перегореть» и потерять интерес к вашему товару или услуге.

Интервальное решение

Как узнать: полная противоположность импульсивного: тихая, спокойная речь, клиент редко задает вопросы, все внимательно слушает и обдумывает.

Правила работы с таким клиентом: постарайтесь подстроиться под его темп речи, не торопите его, не перегружайте общение вопросами. Лучше сделать акцент на товаре, рассказать о нем без спешки, уделяя внимание интересным подробностям. Поддержите его намерение все хорошо обдумать, скажите, что это правильное решение.

Одни клиенты прямо говорят о том, что даст им товар или услуга. Другим важнее то, чего покупка поможет им избежать.

Грубо говоря, одни покупают дорогую зубную пасту, чтобы у них были белоснежные зубы, а другие – чтобы избежать кариеса.

Стремление

Как узнать: эти покупатели, как правило, настроены оптимистично, в речи они часто используют глаголы будущего времени, они четко видят свою цель.

Правила работы с таким клиентом: рассказываете о том, какие преимущества даст им товар или услуга, как это преимущество они смогут ощутить на себе. Похвалите их стремление быть лучше.

Избегание

Как узнать: клиент боится потерять то, что у него есть. Он часто задает вопрос: "А как это изменит что-то в моей жизни?". Ему важно держать ситуацию под контролем.

Правила работы с таким клиентом: важно дать понять, что товар или услуга укрепит его «зону комфорта», не принесет за собой кардинальных перемен в его жизнь. Товар направлен на сохранение того, что у него есть. Он поможет избежать ему проблем, сложностей и т.д.

Даже хорошо зная метапрограммы, продавцу бывает непросто распознать их за короткое общение с покупателем. Исследователи определили, что человек легче выдает свои метапрограммы в ответах на вопросы, т.е. его сознание концентрируется на сути вопроса, и вот здесь бессознательно активизируются полюса метапрограмм.

Именно поэтому продавцу важно уметь легко и непринужденно задавать вопросы и внимательно слушать ответы.

Мы подробно рассмотрели, с точки зрения продаж, шесть самых распространенных в НЛП метапрограмм. Но повторим, что их уже более пятидесяти, и при желании каждую можно подстроить под продавца и покупателя.

Метапрограммы продавца

Метапрограммы позволяют нам не только понимать клиента, но и продавцу понимать самого себя. Российский психолог и специалист по НЛП Николай Вовченко, советует всем продавцам обязательно проверять самого себя, знать свои полюса метапрограмм и даже пытаться «перетягивать» полюса, если этого требует профессиональный рост.

Он даже говорит о том, что продавец для своего развития может составить не просто шкалу своих метапрограмм, но сравнить ее со шкалой более успешного коллеги. Причем, шкалу коллеги вы можете составить сами, просто анализируя его слова и поступки. И тем самым вы сможете понять, чего вам не хватает для достижения лучших результатов. Может, вам в работе мешает один из каких-то полюсов и вам нужно стремится его поменять?

Не бывает плохих или хороших метапрограмм. Каждый полюс – это не плюс или минус, а всего лишь особенность нашего мышления.

И это еще раз доказывает, что не бывает плохих или хороших покупателей, к каждому можно найти нужный ключик.

Тест Хомича по выявлению метапрограмм

Предлагаем вам один из самых популярных тестов по определению основных метапрограмм. В каждом вопросе требуется выбрать один из двух вариантов ответов, с которым вы лично согласны, или который кажется лично вам более подходящим. Пожалуйста, помните, что не существует «правильных» и «неправильных» ответов. Правильный тот ответ, который вы сами сочтете таковым.

Метапрограмма: активность – пассивность

Наши ценности обусловливают избирательность внимания и восприятия, что отражается в формулировках речи и привычных действиях. Метапрограммы - это особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение. Они формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно «симулировать». Метапрограммы можно рассматривать в качестве оценочных шкал, имеющих два полюса.

Как это связано с приемом на работу? Определенная профессия, должность предъявляет свои требования к человеку, и успешным в ней скорее будет тот сотрудник, чьи личностные особенности полнее соответствуют этим требованиям.

Например, метапрограмма «внешняя/ внутренняя референция» определяет, что является для человека основой при принятии решений - собственные мнения и оценки (значимости происходящих событий, людей) человека или оценки окружающих. Для человека, имеющего ярко выраженную внутреннюю референцию, важно личное мнение: «я могу собирать информацию, узнавать мнение других людей, но я сам принимаю решение, полагаясь при этом на свое собственное суждение». Для человека, имеющего ярко выраженную внешнюю референцию, значимо мнение внешнего окружения - родных, друзей, руководителя, друга и т. д. Прежде чем он примет какое-либо решение, ему необходимо получить оценку и поддержку от внешних источников. Большинство людей находится где-то посредине между этими полюсами, склоняясь, в зависимости от ситуации, к внутренней или внешней референции.

На вопрос: «Как вы поймете - хорошо или плохо выполнена Ваша работа?», человек с внутренней референтностью может ответить - «Я считаю, что работа сделана хорошо. Для меня этой оценки достаточно». Человек с внешней референтностью скорее скажет: «Если начальник похвалил отчет и от клиентов не поступает ни одной жалобы, значит, я работаю хорошо».

Что дает HR-менеджеру знание о преобладающем типе референции кандидата/сотрудника? Понимание того, на какой должности он будет работать более эффективно.

Внутренняя референтность помогает лучше справляться с деятельностью на руководящих должностях, а специалист с внешней референтностью будет эффективнее в роли исполнителя. Само по себе это нейтральное качество человека: успешными и счастливыми в жизни могут быть люди как с внешней, так и с внутренней референцией. Но для руководителя проекта очень важно уметь самостоятельно и оперативно принимать ответственные решения. Если на эту должность мы рекомендуем человека с сильно выраженной внешней референцией, велика вероятность, что он будет избегать принятия на себя ответственности, особенно в критических ситуациях, а значит, вряд ли сможет эффективно реализовать проект.

Выделяют еще «ориентацию на контекст». Это вариант внешней референции, но связанной не с людьми, а с внешними обстоятельствами. При принятии решения в профессиональной деятельности человек будет ссылаться на внешние показатели - отчеты, нормы, стандарты, правила и т. п. Например, менеджеры среднего звена и специалисты, работающие с финансовыми показателями, часто оценивают результативность своей деятельности, основываясь на различных (объективных) показателях.

Как же определить, какие метапрограммы у кандидата в большей степени выражены? Задав закрытый вопрос: «Вы самостоятельно принимаете решения?», мы можем получить (более-менее) утвердительный ответ - «Да». Учитывая феномен социальной желательности , вряд ли можно услышать (тем более от кандидата, претендующего на интересующую его должность): «Нет, я не умею самостоятельно принимать решения». Но, получив ответ, мы мало что узнаем о реальной способности кандидата самостоятельно принимать решения. Как же нужно формулировать вопросы, чтобы получить из ответов информацию для определения метапрограммы?

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением, можно отметить личностные особенности кандидата, которые, как правило, связаны и с его профессиональными предпочтениями. Только слушать и наблюдать нужно особенным образом. Можно ли научиться слышать и видеть , то, чего человек и не собирался о себе рассказывать? Да, если формулировать и задавать проективные вопросы. Например, спросив у троих претендентов: «Что для Вас важно в работе?»), услышим различные ответы:

«Для меня важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и компании»;

«Мне хотелось бы реализовать полученные в институте знания…»;

«Я ожидаю интересной, творческой работы в хорошем коллективе…».

Понятно, что для кого-то из них важнее финансовый результат, а для кого-то - самореализация, собственное развитие или общение…

Как правило, каждая должность предъявляет не одно, а несколько требований к занимающему ее сотруднику, поэтому говорят о профилях или портретах должности. При этом важно понимать: нет плохих или хороших метапрограмм, главное - определить, к чему склонен кандидат, и насколько его метапрограммный портрет совпадает с метапрограммным портретом должности.

В разных источниках описывается от 7 до 40 метапрограмм, но я отобрала для себя те, которые позволяют составить достаточно полный метапрограммный портрет должности. Подбор кандидатов проводился на основании этих портретов. Как это происходило?

Предположим, необходимо закрыть вакансию специалиста в отделе сервисного обслуживания клиентов. Основные функции этого специалиста описаны в должностной инструкции. Кроме того, совместно с внутренним клиентом (в данном случае это руководитель отдела сервисного обслуживания) согласовывается, какими личностными характеристиками должен обладать сотрудник на этой позиции. Например, он должен быть:

«клиентоориентированным»;

коммуникабельным;

ориентированным на достижение командного (или индивидуального) результата;

самостоятельным при выполнении своих функциональных обязанностей (или готовым все действия согласовывать с руководителем);

инициативным и творческим (или изо дня в день скрупулезно выполняющим одну и ту же работу).

Выяснив все требования к человеку на данной должности, составляем метапрограммный портрет (пример для специалиста сервисного обслуживания см. в таблице ). Затем нам нужно сравнить метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов. Эти данные помогут сделать заключение о пригодности человека для работы на определенной должности и выбрать самого подходящего кандидата.

Метапрограммный портрет
(специалист отдела сервисного обслуживания клиентов)

Чтобы составить метапрограммный профиль кандидата на должность специалиста в отдел сервисного обслуживания клиентов, с ним проводится интервью. Эта работа требует внимательного отношения к человеку, умения слушать и соблюдать баланс между интересами работника и компании. В соответствии с метапрограммным портретом должности у кандидата должны быть умеренно выражены оба полюса метапрограммы: внутренняя и внешняя референция. Проанализируем фрагмент интервью.

Менеджер по персоналу: В резюме указано, что Вы закончили N-ский институт по специальности «менеджмент предприятий». Это самое престижное учебное заведение в Вашем городе?

Кандидат: Да нет, в нашем городе просто нет других высших учебных заведений. Поэтому мне пришлось оканчивать этот институт, да и родители не хотели отпускать меня учиться в другой город.

МП: Тем не менее, Вы переехали в наш город и уже имеете опыт работы (два года). Почему Вы изменили место жительства?

К: Вы знаете, у меня отец - военный. Он получил новое назначение, и вся наша семья переехала. Поэтому мне повезло, я очень рада… Мне здесь больше нравится.

МП: Да, в нашем городе есть много интересных мест, да и выбрать работу по душе намного легче. Вы указали, что имеете опыт работы в двух компаниях. А как Вы нашли свою первую работу, наверное, было трудно устроиться в незнакомом городе?

К: Мне и с перовой работой повезло, наша соседка искала офис-менеджера и предложила это место мне. Я согласилась. А вот работу в компании «ХХ» я нашла сама, так как мне хотелось развития, поэтому должность офис-менеджера мне уже была не интересна.

МП: Соседка расстроилась, когда Вы уволились? Вы, наверное, были хорошим офис-менеджером?

К: Может и расстроилась, не знаю. А офис-менеджером я была действительно хорошим, это точно. Потому что я единственная всегда знала, что где находится, где какие документы. Я навела порядок в делопроизводстве, корреспонденции, отвечала на все входящие звонки, всегда знала, кому что сказать.

Давайте проанализируем, что нам удалось узнать об этом человеке. По ответам на первые два вопроса можно отметить наличие метапрограммы «внешняя референция» : прослеживается влияние внешних факторов и контекста (маленький город, отсутствие возможностей для выбора вуза, влияние родителей). Отвечая на следующие вопросы, кандидат дает оценку собственных действий и поступков, рассказывает о ситуациях, в которых самостоятельно принимала решения (работу в компании нашла сама, действительно была хорошим офис-менеджером, не важно отношение моего работодателя к моему уходу), что свидетельствует о проявлении полюса «внутренняя референция» . В дальнейшем необходимо прояснить, на чьи оценки опирается претендент и только после этого делать окончательный вывод по этой метапрограмме.

Люди «активного» типа предпочитают действия размышлениям: едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. Их отличает неутомимость и неусидчивость, они быстро реагируют и начинают стремительно действовать в разных, иногда критических ситуациях. Такие люди, как правило, работают за четверых; «огонь в глазах» - это про них! Люди «рефлективного» типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать, им необходимо время и дополнительная информация для принятия решения.

Прислушавшись к ответу на вопрос: «Чем Вы занимались на предыдущей работе?», мы можем определить выраженность метапрограммы активный/рефлексивный. При этом важно отмечать, какие формы построения предложений использует кандидат. К примеру, в речи человека с выраженным полюсом «активность» можно услышать описание конкретных действий, которые он осуществлял или в которые был включен: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах…» А вот человек с выраженным полюсом «рефлективность» скорее опишет рабочую ситуацию дистанцированно, существующую как бы самостоятельно и независимо от него: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно отслеживать ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, потому что если бы мы не учитывали этих факторов, то легко могли бы потерять наши позиции…». Практика свидетельствует: активные люди склонны использовать более короткие предложения, большое количество в речи придаточных предложений говорит о рефлективности.

Люди с ярко выраженными («крайними») значениями полярных характеристик по какому-либо качеству (например, гиперактивный «мотор» или сверхрефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но в целом, если рассмотреть распределение по шкале (от полюса до полюса) всех людей, то окажется, что большинство из них тяготеют к одному из полюсов. Статистические подсчеты специалистов показывают, что людей «рефлективного» типа раз в пять больше, чем «активного».

В любом случае, даже яркая выраженность того или иного полюса этой шкалы не дает нам никаких сведений об эффективности деятельности специалиста или о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать сотрудник с любыми метапрограммами. Другое дело, что на должностях, где конечный результат во многом зависит от энергичности человека, его реактивности и высокого темпа работы, когда нужно быстро менять свои действия в соответствии с изменяющейся ситуацией (например, при телефонных продажах, в профессии тренера, руководителя) эффективнее оказываются люди «активного» типа. А вот финансовому аналитику, бухгалтеру, эксперту в работе лучше не торопиться - здесь будут успешнее «рефлективные» сотрудники.

Обращаясь в отдел сервисного обслуживания, клиент ожидает получить услугу быстро и качественно. Но если специалист демонстрирует ярко выраженную метапрограмму «рефлективный», то существует достаточно большая вероятность, что клиенту придется затратить значительно больше времени (а, возможно, и эмоциональных ресурсов) пока специалист начнет выполнять свои профессиональные обязанности. Поэтому для данной профессии предпочтительнее, если специалист в большей степени демонстрирует метапрограмму «активный».

Чем отличаются люди, находящиеся на диаметрально противоположных полюсах шкалы общий/частный? Первый, как говорится, за лесом не видит деревьев, а второй - за деревьями не видит леса. То есть человек, характеризующийся ярко выраженным полюсом «общий», чаще всего воспринимает «целостную картину», тяготеет к обобщениям, склонен работать в широких временных рамках. При этом он гораздо меньше внимания уделяет «мелочам» - подробностям, деталям работы, тщательной проработке конкретных заданий. Ему это просто неинтересно. А вот человек с метапрограммой «частный» с удовольствием сосредотачивается именно на деталях работы, он чувствует себя комфортно, когда понимает, в какой последовательности нужно действовать в определенный промежуток времени.

Что дает нам знание этих различий? Кандидат с метапрограммой «общий» будет успешен при выполнении работ, связанных со стратегическим планированием в компании, или при разработке новых проектов. Человек с метапрограммой «частный» хорошо концентрируется на работе, требующей выполнения большого количества мелких взаимосвязанных действий, последовательность которых желательно не нарушать (бухгалтер, секретарь-деловод и т. п.).

Во время проведения интервью можно использовать следующий подход - спросить у кандидата, что изображено на картинке. (К примеру, пейзаж: лодка, мостик, на ближнем плане - склонившаяся ива, под ней - скамейка, на дальнем плане - лес, низкие облака). Ответ первого кандидата: «картина». Уточняем: а что конкретно? - «Пейзаж». Продолжаем допытываться: «А что Вам нравится?» Ответ: «Настроение этой картины». Ответ второго кандидата: «Лодка, скамейка, мостик, речка, лес». Как вы думаете, какие метапрограммы ярче выражены у каждого из этих людей?

При подборе специалиста в отдел сервисного обслуживания желательно, чтобы он в большей степени демонстрировал стремление к метапрограмме «частный». Тем не менее, важно, чтобы те сотрудники, которых мы «выращиваем» с прицелом на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице (например, в рамках корпоративного сервисного центра), демонстрировали метапрограмму «общий», то есть могли видеть цели и задачи всего структурного подразделения, мыслить стратегически, принимать управленческие решения.

Метапрограмма «сходство/различие» также поможет менеджеру по персоналу при подборе кандидатов, особенно на должности с неодинаковыми требованиями к «устойчивости к изменениям». Например, функциональные обязанности бухгалтера или кассира длительное время не претерпевают существенных изменений, на этом месте нужны люди, способные концентрироваться на выполнении однотипных заданий. А вот дизайнер или рекламист, наоборот, должны постоянно предлагать новые идеи, в этой работе ценится умение мыслить нестандартно, видеть новое.

Большая часть людей (около 65%) готовы принимать изменения, если они происходят не слишком часто, а в работе любят задания, которые похожи на уже известные и освоенные ими (разумеется, предлагая иногда улучшения или исправления). При выполнении стандартных рабочих заданий на них можно положиться, даже если в работе иногда будут происходить некоторые инновационные изменения. Продолжительность стабильной работы на одном месте у таких сотрудников - от трех до семи лет.

Люди, у которых ярко выражен полюс «сходство» (их около 15%), склонны к выполнению рутинной работы на протяжении длительного времени. Они могут стабильно работать на одном месте более 10-ти лет. Эти работники, скорее «марафонцы» - бегуны на длинные дистанции. Если на рабочем месте происходит слишком много изменений (в том числе нарушений правил и стандартов деятельности), они испытывают стресс и могут уволиться.

В противоположность им, люди с выраженным полюсом «различие» (таких 20–25%) просто обожают все новое, революционное, необычное. Время стабильной работы на одном месте у них может быть совсем небольшим - около одного года, а то и меньше. Это «спринтеры»: они увлекаются новыми идеями и проектами, но, достигнув успеха (или столкнувшись с серьезными трудностями, необходимостью кропотливой реализации идеи), быстро теряют к ним интерес. Такие люди сами инициируют изменения, любят работу в изменяющемся окружении, в ситуации цейтнота.

Чтобы распознать, на что именно ориентирован кандидат, я, к примеру, предлагаю ему сравнить омлет и яичницу. Внимательно выслушав ответы, обязательно отметим ключевые слова, которые позволят определить ориентацию человека.

Вариант 1. «А что тут сравнивать? И там, и там основа одна - яйца». Значит, исходя из такой метапрограммы, отмечаем у человека тяготение к «сходству».

Вариант 2. «А как их можно сравнивать? Несмотря на то что эти блюда готовятся из яиц, это совершенно разные вещи». Итак, кандидат проявляет тяготение к метапрограмме «различие»).

Если собеседник отвечает: «Я не люблю яйца», тогда предложите для сравнения овощи (например, огурец - помидор), фрукты и т. п.

Для специалиста отдела сервисного обслуживания важно, чтобы в разных ситуациях умеренно проявлялись оба полюса этой метапрограммы.

Сегодня многие компании ориентированы на создание команд, поэтому некоторые начинающие менеджеры по подбору персонала отрицательно относятся к людям, у которых явно выражен полюс «одиночка» метапрограммы одиночка/командный игрок. Они (ошибочно) полагают, что такой человек не сможет стать хорошим членом команды. Однако эта характеристика описывает не стремление к изоляции, а способность работать самостоятельно, вне коллектива (такой сотрудник, например, достаточно эффективен в длительной командировке). Этот человек ожидает, что оплата труда и вознаграждение будут соответствовать его личному вкладу, он не прячется за «общее мнение». При этом «одиночка» вовсе не обязательно «бука-ворчун». Такая ориентация встречается и у самоуглубленных интровертов, и у приятных в общении, веселых и контактных экстравертов.

Вернемся к интервью с кандидатом на должность сервисного специалиста. Проводя собеседование, нам важно понимать, как в компании организована работа сотрудников сервисного центра: какой стиль деятельности приветствуется, какова система оплаты труда, за что работники получают дополнительные бонусы. Если условия в большей степени ориентированы на формирование командного стиля работы, тогда важно, чтобы у специалиста был сильнее проявлен полюс «командный игрок». Если же компания стремится создать условия для соперничества между сотрудниками, оплата труда жестко привязана к личным результатам, и при этом специалист длительное время работает в региональном филиале сервисного центра (то есть в одиночку), тогда важно, чтобы у человека был более явно выражен полюс «одиночка»

Предположим, что сегодня в сервисном центре нам нужен именно командный игрок, способный обеспечить высокую степень взаимозаменяемости сотрудников, особенно при большом наплыве клиентов. Приведем еще один фрагмент интервью:

МП: Вы увлекаетесь спортом?

К: Да нет, не очень.

МП: А как Вы думаете, почему одни люди любят играть в футбол, а другие в шахматы?

К: Ну, когда играешь в футбол, то можно побегать на воздухе с ребятами, вместе весело, а в шахматы обычно играют один на один, наверное, думать интересно, только скучно.

МП: В нашей компании есть возможности для занятий спортом: это команда по мини-футболу, волейболу и шахматы, чему вы бы отдали предпочтение?

К: Я бы играл в мини-футбол.

Ограничиться только приведенными вопросами для определения данной метапрограммы было бы неправильно, поскольку пока мы выяснили только предпочтения типа взаимоотношений в коллективе. При интерпретации этих ответов стоит обратить внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений. Если, характеризуя коллектив, в котором кандидат работал длительное время, он отмечает в основном такие характеристики, как дружный, веселый, сплоченный, значит, для него важнее личностные отношения. Если же коллектив оценивается как структурированный, профессиональный, с четко поставленными целями, то для человека важнее рабочие отношения. Говорить о сбалансированности отношений можно, если подчеркивается, что коллектив был профессиональный, состоящий из единомышленников, отличающийся взаимовыручкой.

При подборе персонала обязательно нужно стремиться выявить мотивы, которые движут человеком. Часто знать истинные мотивы важнее, чем декларируемые цели. Продолжим интервью:

МП: У Вас есть машина?

К: Нет.

МП: Представим, что у Вас появилась реальная возможность купить машину, задумывались ли Вы, зачем она Вам нужна?

К: (1-й вариант) Было бы здорово. Мы могли бы всей семьей путешествовать, и вообще - машина дает свободу передвижения.

К: (2-й вариант) Было бы хорошо. Надоело ездить в метро, особенно в час пик, когда у тебя стоят на ногах. Да и потом, мы сняли бы проблему с поездками на дачу, особенно когда надо перевозить урожай.

Цель одна - покупка машины, но мотивация совершенно разная: достижение удовольствия и выгод в одном случае, и избегание дискомфорта - в другом. Понимание метапрограммы «стремление/уклонение», связанной с мотивацией поступков, важно не только для менеджера по персоналу, но и для руководителя. Базовые мотивы во многом определяют человеческое поведение, поэтому для первого сотрудника более привлекательны перспективы развития компании, а для второго - понятнее необходимость ежемесячно выполнять план.

Системы оплаты труда тоже во многом построены с учетом этих базовых мотивов: «штрафные» (с преобладанием ограничительных и репрессивных мер) рассчитаны на людей с ведущей мотивацией к избеганию наказания. Они неэффективны по отношению к людям с явно выраженной мотивацией достижения. И, напротив, «поощрительные» системы (с акцентом на вознаграждения - премии, бонусы) малоэффективны по отношению к работникам, у которых преобладает мотивация избегания.

Разумеется, дело не только в системе премирования как таковой, но и в том, как ее использует руководитель. Одному человеку достаточно сказать: «Работай хорошо, и получишь премию!», а на другого «подействует» только угроза ее лишения.

Сфера обслуживания клиентов требует эффективных «коммуникаторов», общение с людьми не должно вызывать у этих работников трудностей. Если клиент обратился к сервисному специалисту с определенной проблемой, то человек, у которого явно выражен полюс «уклонение», может вместо того, чтобы заняться поисками решения проблемы, начать выяснять причины возникновения самой проблемы (то есть ошибок, допущенных клиентом).

В то же время техника постоянно усложняется и обновляется, поэтому для компании важно, чтобы сервисный специалист демонстрировал и полюс «стремление». Тогда для него будут важны не только выполнение текущих обязанностей, но и новые возможности, и профессиональное развитие, и самореализация.

Чтобы сравнивать метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов, особенно если их достаточно много, можно отображать их в виде диаграмм, как это показано на диаграмме . В такой форме очень наглядно видно совпадение (или несовпадение) профилей.

Метапрограммный портрет (диаграмма)

Разумеется, само по себе определение профиля кандидата недостаточно для того, чтобы принять окончательное решение о приеме человека на работу. Но это очень эффективный инструмент, позволяющий менеджеру лучше понять и требования конкретной должности, и требования к кандидату, и сильные/слабые стороны каждого претендента. Все это в комплексе с другими инструментами рекрутинга поможет эйчарам допускать меньше ошибок при подборе персонала.

Попробуйте использовать эту методику во время общения с людьми, находите «свои» проективные вопросы, осваивайте и применяйте на практике новые техники коммуникации! И скоро вы совсем по-иному «услышите» и «увидите» каждого собеседника, а значит - планка вашего профессионального мастерства поднимется на новую высоту!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Метапрограммы - это паттерны классифицирования информации, в основном неосознаваемые, которые имеют огромное влияние, потому что от них зависит, что именно вы замечаете, как вы формируете свои внутренние репрезентации, как организуете свой опыт и извлекаете из него информацию. Они чрезвычайно влиятельны потому, что посредством их вы организуете свой опыт. Метапрограммы можно уподобить фильтрам: они позволяют отфильтровать то, что незначимо для вас, и посвятить внимание тому, что значимо. Без них мы были бы захлестнуты потоком информации, не имея способа отличить значимое от незначимого. Ниже мы опишем ряд ключевых метапрограмм, которые при целенаправленном обращении к ним позволят вам достичь много большей эффективности в своей профессиональной карьере, отношениях, даже в способности испытывать счастье и здоровье.

Они обеспечивают способы автоматической классификации и организации опыта, мышления, поведения. Хотя не

которые из ваших метапрограмм у вас такие же, как у других людей, сочетание их у каждого человека уникально.

Каждая метапрограмма связана с целой осью поведенческих возможностей, на которой имеется множество возможных позиций. Противоположные концы метапрограммной шкалы резко контрастируют между собой, но между ними существуют всяческие промежуточные варианты.

Не существует «правильных» и «неправильных» способов переработки опыта, так же как «правильных» и «неправильных» способов реализации конкретной метапрограммы. НЛП акцентирует ваше внимание скорее на том, что каждый вариант имеет свои определенные сильные и слабые стороны в каждых конкретных обстоятельствах.

Искусство управления собой в отношении использования метапрограмм заключается в знании того, как вы функционируете, и в способности соотнести свое функционирование с желаемым исходом.

Искусство ангажирования и влияния на других с позиции метапрограмм состоит в том, чтобы знать, на какие именно метапрограммы данный человек реагирует, и использовать именно их во взаимодействии с ним.

Понимание людей. Одни люди, например, производят впечатление в целом более оптимистичных, чем другие, - они склонны откликаться на возможности и находить удовольствие в жизненных мелочах. Распознав соответствующие метапрограммы, вы можете выявить паттерны, способствующие удовлетворенности жизнью у таких людей.

Способность более эффективной организации своего времени: вы сможете находить способы укладывать свои дела в свое расписание, вместо того чтобы, открывая ежедневник в начале недели, ужасаться тому, сколько всего надо в нее впихнуть.

Выбор профессиональной карьеры, опирающейся на сильные стороны ваших метапрограмм.

Подбор сотрудников на основании четкого знания того, какие метапрограммы сделают человека наилучшим кандидатом на вакантную должность.

Распространенные метапрограммы

Избегание неприятного - стремление к приятному

Вас может стимулировать к действию потребность избежать неприятных впечатлений или последствий - в этом случае речь идет об «избегании неприятного». Если же вас мотивирует нечто привлекательное для вас, - вы «стремитесь к приятному». Знание своей доминирующей в данном контексте метапрограммы позволит вам мотивировать себя эффективным образом. Аналогично, нет никакого смысла мотивировать с помощью стимулов «стремления к приятному», таких, как продвижение в карьере или повышение статуса, людей с сильным акцентом на противоположном конце метапрограммной оси - «избегании неприятного». Зато эти люди будут отлично активизированы к действию, когда вы объясните им неприятные последствия, которые наступят, если они не изменятся, такие, например, как потеря статуса. То, что служит движущим стимулом для одного человека, не обязательно будет таковым для другого.

Если человек рассказывает вам о том, чего он не хочет, от чего он собирается избавиться или от чего стремится оставаться подальше, вы можете не сомневаться: он «избегает неприятного». А другой, говорящий о том, чего он хочет, что стремится осуществить или достичь, «стремится к приятному».

Необходимость - возможность

Если значимым для вас является сознание того, что нечто должно быть сделано или следует сделать, - представление о необходимости находится у вас во главе угла. Если же ваше внимание обращено к тому, что могло бы быть, к новому и неизвестному, то превыше всего для вас возможность.

Власть необходимости часто дает знать о себе в выраженной любви к процедурам: «Именно так это должно делаться». Когда человек говорит о том, что он должен вы-

поднять свой долг или делать то, что от него требуется, он говорит языком необходимости. По-видимому, он не ощущает особого выбора: есть процедура, и ей нужно следовать. С другой стороны, установка на возможность отражена в том, что человек любит иметь большой выбор или много альтернатив. В этом случае принципиально важно иметь выбор; вы слышите разговор о желаниях, надеждах, о потенциально возможном.

Фокус внимания: я - другие

Вы можете фокусироваться на себе, и это не означает, что вы эгоистичны. Это означает лишь то, что вы оцениваете события и мысли прежде всего по отношению к себе. Однако это может приводить к тому, что значительную часть времени вы находитесь «внутри» себя, и другим порой может казаться, что вы не обращаете внимания на внешний мир. Если же, с другой стороны, вы сосредоточены преимущественно на других и в связи с событиями бываете озабочены прежде всего тем, как они повлияют на других, тогда, без сомнения, ваше внимание сфокусировано на других. Вероятно, вас будут воспринимать как человека, ориентированного вовне, и внимательного к окружающему миру. Оба варианта в своих крайних формах являются проблемными: ориентация исключительно на себя в предельном случае ведет не просто к эгоизму, а к нарциссизму; в то же время взгляд исключительно «через» других выливается в старания угодить всем за собственный счет, быть приятным и нужным для каждого.

Поиск сходства - поиск различий

Один друг Яна общеизвестен привычкой говорить: «Знаешь, это точь-в-точь...» Он настолько явно и безоговорочно ищет сходства между всем и всем, что это стало постоянным предметом шуток. Люди, которые мыслят в этом ключе, имеют обыкновение ставить вещи в соответствие друг с другом: они видят то общее, что есть между людьми, явлениями, объектами, и каким образом настоящее сходно с прошлым. Для них эти связи одновременно приятны и важны.

Поэтому если вы хотите вовлечь такого человека во что-либо, не стоит заявлять ему: новый путь великолепен, потому что он новый и другой. Это звучало бы осмысленно для того, кто склонен искать различия, - он замечает исключения и то, чего недостает.

Обе тенденции в равной степени ценны, и в идеале мы должны быть достаточно гибкими, чтобы следовать обеим. Но зачастую мы склонны упорно придерживаться одной из них. В таком случае испытать другую - один из наиболее быстрых и чрезвычайно эффективных способов выбраться из тупика. Для команды очень важно, чтобы в ней были представлены оба стиля.

Предпочитаемый масштаб категорий: малый - большой

Все мы знакомы с людьми, которые «не видят леса за деревьями» или, наоборот, столь заняты «глобальным видением» и лицезрением всей картины, что не замечают деталей. Каждый из нас в какой-то мере тяготеет к одной из этих двух крайностей.

Если вы обычно хорошо запоминаете и используете детали, но вам недостает общего контекста, с которым их можно было бы соотнести, то вы, вероятно, перерабатываете массу материала в мелких категориях. Если же вам прекрасно удается представлять себе целостные картины и разрабатывать планы, но не хватает терпения иметь дело с деталями настолько, насколько это необходимо для реализации ваших великолепных планов, или если вы склонны игнорировать то, что не укладывается в общую схему, в этом случае вы, вероятно, перерабатываете материал преимущественно в крупных категориях.

Вообразите, что сошлись вместе два человека, воплощающие эти два разных стиля. Они могут просто свести друг друга с ума: обилие деталей, естественное для одного, будет действовать подавляюще на другого, и в го же время отсутствие подробностей, характерное для второго, будет вызывать у первого тревожное ощущение неопределенности. Всякий хороший лидер захочет, чтобы в его команде были представлены оба стиля. Если вам нужны всесторонность, уравновешенный взгляд и хорошо интегрированная команда, это существенно.

Ориентация во времени: жизнь внутри времени или над временем

В отличие от многих метапрограмм, которые могут ощущаться как что-то знакомое, идея о том, что разные люди по-разному воспринимают время, может показаться весьма странной.

Но НЛП объясняет, что наши отношения со временем индивидуальны. Опыт каждого человека в этой области имеет свои особенности, однако он располагается на оси между двумя противоположными вариантами.

Внутри времени

Вы можете жить по-настоящему «внутри момента». Вы живете полной жизнью, вы очень живо ощущаете свое присутствие в ней. При этом, возможно, вам трудновато следить за временем - настолько вы погружены в происходящее. Планирование может казаться вам превосходящим ваши способности: чем дальше в будущее, тем сложнее с этим справиться. О прошлом вы часто думаете как о находящемся позади вас, о будущем - как о находящемся впереди или перед вами.

НЛП показывает, что на самом деле мы воспринимаем время очень пространственно. Если вы попросите кого-нибудь, живущего «внутри времени», указать направление «вчера» или «завтра», то с большой вероятностью он в первом случае покажет назад через плечо, а во втором - вперед. Подобное переживание времени может означать, что прошлое в буквальном смысле недоступно, поскольку оно находится позади, и что единственная ясно различимая частица будущего - та, что находится совсем рядом впереди. Как будто бы линия времени простирается из прошлого в будущее.

Над временем

Большинство людей, воспринимающих время так, как будет описано ниже, располагают его на оси слева направо, находящейся непосредственно перед ними. Такова их линия времени. При этом прошлое обычно, хотя не всегда, расположено слева, будущее - справа. Взгляд в любом на

правлении, словно в ежедневник, позволяет вам видеть протяженность времени. Данный вид пространственной организации времени означает, что человеку легко удаются обзор и планирование, - люди, живущие «над временем», имеют хорошие способности к организации и планированию.

В НЛП способ, которым мы соотносим различные времена между собой и со своим опытом, называется «линией времени». Люди, живущие «внутри времени», обычно пребывают непосредственно на своей линии времени, в то время как те, для кого характерно жить «над временем», преимущественно находятся на некоторой дистанции от нее. Следовательно, если вы принадлежите ко второй группе, то вам легче, чем представителю первой группы, не быть захлестнут(ым, ой) лавиной сиюминутных деталей, но зато труднее почувствовать себя «внутри ситуации».

Система отсчета: внутренняя или внешняя

Если вы сами решаете, что для вас правильно, и не любите, чтобы другие говорили вам это, значит, ваша система отсчета является внутренней. С человеком, имеющим внутреннюю систему отсчета, легко найти контакт, если только не давить на него разговорами о том, что думают все вокруг. Для него это не просто маловажно - разговоры об этом могут подействовать на него как красная тряпка на быка, поскольку он полагается главным образом на собственные суждения: «Мне нужно самому решать для себя».

Если вам хочется знать, что говорят и думают другие, это значит, что в соответствующей степени ваша система отсчета является внешней. Люди с доминированием внешней системы отсчета обычно при принятии решений в очень большой степени учитывают мнения других. «Люди говорят... Да, факты ясно показывают, что дело обстоит именно так». Человек, высказывающийся подобным образом, несомненно, ссылается на кого-то или что-то как авторитетный источник.

Как всегда, ни тот вариант, ни другой не являются хорошим или плохим, и каждый по отдельности может вести к проблемам.

Таковы некоторые из метапрограмм; выявлено и описано значительно больше, и если вы хотите узнать о них, то обратитесь к информации о курсах НЛП. Мы рассказали именно о вышеописанных метапрограммах, потому что они позволяют вам многое понять о том, что движет вами и влияет на ваши выборы. Они также помогают вам осмыслить ловушки, в которые вы имеете обыкновение попадать в процессе коммуникации с другими. И, наконец, они могут быть подспорьем для вас при поиске профессиональной области, где ваши таланты окажутся максимально полезными и эффективными.

Искусство использования метапрограмм заключается в том, чтобы:

Знать свои естественные склонности;

Знать сильные и слабые стороны каждой из своих метапрограмм;

Находить пути расширения своего диапазона возможностей выбора и поведения.

Когда вы хотите использовать свои сильные стороны.

При поиске работы или рассмотрении кандидатур других людей на определенную должность.

Когда вы хотите понять свои проблемы коммуникации.

Чтобы понять, почему вы делаете то, что вы делаете, составьте список предпочитаемых вами способов мышления, то есть метапрограмм. Затем составьте список предпочитаемых метапрограмм других людей - ваших близких или партнеров по работе. Подумайте о том, что сочетается у вас с ними и что не сочетается. Как эти вещи могут способствовать или препятствовать вам в ваших отношениях? Подстраивайтесь к метапрограммам других, чтобы устанавливать с ними контакт и влиять на них.