Олег Кравченко: «На трубе сижу, генерю маржу. Revenue sharing как естественная эволюция аутсорсинга Сложности использования подхода revenue sharing

Новое время диктует новые подходы к бизнесу, и классические модели сотрудничества между компанией и клиентами или между двумя компаниями уступают инновационным, которые соответствуют вызовам сегодняшнего дня. Так, до недавнего времени популярной моделью сотрудничества являлась CPA (Cost per action), когда партнер получал вознаграждение за конкретное действие – привлечение нового клиента, выход на новый рынок и т.д. При этом в модели не учитывается фактический вклад действия в доход компании, ведь один новый клиент – это не всегда прибыль.

Поэтому все более широкое распространение приобретает модель сотрудничества Revenue Sharing (дословно «разделение дохода»). Партнерство по этой схеме предусматривает выплату контрагентам определенного процента от дохода, независимо от их общего уровня продаж или привлеченных клиентов без образования совместного юридического лица. Договор Revenue Sharing позволяет сосредоточиться на качестве (не забывая, конечно, о количественных показателях), ведь доход с одного целевого клиента может быть больше, чем с 10 привлеченных нецелевых.

Заказчики, в том числе банки, интернет-магазины, телекоммуникационные компании, прибегают к этой модели все чаще. Неоспоримыми плюсом является скорость, с которой можно начать осуществление проекта, то есть практически с момента привлечения партнера (компании-разработчика), вместо с того, чтобы готовится к началу проекта и потом еще ждать, когда разработчик сдаст весь объем работ. Кроме того, первоначальные вложения равны нулю. Заказчик не платит своему партнеру, в этом и смысл Revenue Sharing – партнер получает причитающееся ему вознаграждение в виде своей доли дохода от работающего сервиса.

Модель Revenue Sharing

Модель Revenue Sharing бывает очень полезна и в других ситуациях. Зачем нанимать сотрудников, которые работают не на результат, а в отведенные 8 часов в день или стремятся как можно скорее закончить один проект, чтобы получить за него бонус и приступить к следующему? Гораздо проще заинтересовать сторонних разработчиков возможностью разделить будущий доход – в этом случае специалист с гораздо большей вероятностью выполнит свою часть работы качественно и без недостатков, зная, что от этого зависит его заработок.

Еще один случай, когда договор о разделении прибыли может быть очень полезен – это начинающие бизнес-проекты (стартапы), когда юридическое лицо еще не создано или когда не все разработчики являются участниками существующего юридического лица. Обычно на первых этапах сотрудничества, пока стартап не приносит прибыли, о каком-либо документальном оформлении партнерства никто не задумывается. Но когда приходит первый доход, вопрос о том, как его разделить, может полностью рассорить участников и развалить проект. В этом случае соглашение Revenue Sharing, подписанное на ранних этапах, полностью решает данный вопрос.

Особенности договора Revenue Sharing

Как и любой другой тип договора, Revenue Sharing имеет свои особенности. Цель соглашения – учесть все нюансы распределения дохода до начала сотрудничества и прописать обязательства, которые стороны должны выполнить для получения своей доли. Правильный контракт по модели распределения дохода должен охватывать такие моменты:

Принцип распределения дохода между сторонами

Распространенные варианты –фиксированный процент от дохода;

Вклад каждой из сторон

Условия, при которых договор имеет юридическую силу

например, только при выполнении определённого объема работ, достижения цели по продажам, реализации проекта и т.д.;

Ответственность сторон при нарушении условий договора

расторжение контракта, отказ в выплате части дохода и др.

Что должен содержать договор Revenue Sharing?

Грамотный договор Revenue Sharing должен содержать следующие элементы:

Наименование сторон

которые подписывают соглашение, с указанием их регистрационных и контактных данных;

Суть сотрудничества

Вклад участников договора в общее дело

инвестиции, подготовка программного продукта, предоставление площадки в Интернете, доступ к клиентской базе;

Принцип распределения прибыли

на заранее оговоренных условиях по соглашению между сторонами, которые могут как совпадать с денежной оценкой вкладов в проект, так и отличаться;

Условия действия соглашения

при достижении заданного уровня проникновения на рынке, по окончанию написания программного кода; встречаются также безусловные договоры – когда каждая из сторон получит причитающуюся ей долю, если проект окажется прибыльным;

Другие положения

условия расторжения договора, ответственность за нарушения его условий, сроки реализации и т.д.

Договор подписывается всеми участниками, и с момента подписания считается действующим, если в тексте не указано иное (например, вступление в силу с определённой даты или наступления какого-то события – начала продаж и т.п.) При составлении договора важно соблюсти баланс между вкладом участника и его долей в будущем доходе, поскольку нарушения приведут к ущемлению прав одной из сторон и могут повредить дальнейшей реализации проекта или хуже того — вызовут судебные разбирательства. Потому, чтобы не допустить ошибок, желательно заручиться поддержкой квалифицированного юриста.

За полезные материалы.

Транзакции vs. Люди

Начну с главной мысли. Бизнесы делятся на 2 категории:

• Где транзакции важнее людей. Те, кто относятся к клиентам как к «трафику», «толпе», «транзакциям». Для них не так важно, кто покупатель. Важны продажи штук, в единицу времени. К таким относятся Ашан, большие продуктовые магазины, большинство интернет-магазинов. Их основные метрики: выручка в месяц, штуки в месяц, средний чек и т.п.
• Где люди важнее транзакций. Те, для кого важно отслеживать каждого конкретного клиента. Это b2b продажи, проекты под заказ. Индивидуальные разработки. Где несколько клиентов приносят основную выручку. В этом случае основные метрики: LTV, CAC клиента, затраты на проект.

Все грамотные стартапы, начинаются с «персональных продаж решений», с ручных продаж. И лишь через какое-то время автоматизируют продажи и переходят к транзакциям. Из этого же следует, что даже b2c продукты, стоит начинать продавать как b2b. Поэтому знание b2b-продаж основа-основ вообще для всех.

(справа есть кнопка «подписаться» на мои материалы по email — в ответ получите несколько конспектов лучших книг по продажам)

Кстати, по статистике ФРИИ, бОльшинство успешных стартапов так же лежит в b2b. Почему? Там выше чек, больше маржа, и для того чтобы выжить нужно работать с меньшим количеством клиентов. Например, достаточно вручную обслуживать 10-20 клиентов с ежемесячным чеком 100 тыс. руб и выйти на оборот от 1 млн. руб. и прибыль от 500 тыс. руб. В b2c для тех же показателей нужно обслуживать от 1000 клиентов, что на старте сделать очень непросто. Основной минус b2b — гораздо длиннее цикл продаж и сложнее масштабировать (меньше клиентов)

Итак, главная мысль для начинающего проекта — относитесь к людям как к Людям, а не как к транзакциям. Как пел Егор Летов: «Слово «Люди» пишется с большой буквы!».

Воронка продаж vs. Создание сообщества

Продолжу мысль транзакции vs. люди. Для многих уже стало привычным мыслить «воронкой продаж». Например, привлекаем трафик в 1 тыс. уников, на лендинг, далее получаем 100 регистраций (с конверсией С1 — 10%)и далее через какое-то время из этих 100 человек 10 становятся покупателями. С классической для eCommerce конвесрией 1% от первоначального трафика.

При таком подходе вы мыслите так, как будто у вас:

• миллионы клиентов и они все «быдло»
• они никогда к вам больше не вернутся
• можно легко «похерить» 100 продаж и никто об этом не узнает
• коммуникации и сервис должны быть минимальными

Этот подход работает все хуже и хуже. Даже в больших компаниях он работает лишь оттого, что индивидуальные продажи — это очень дорогое удовольствие, транзакции — гораздо дешевле. Странно почему об этом почти нигде не пишут, но для стартапов работает ровно противоположный подход.

Вы делаете 1-ю ручную продажу 1-му клиенту. В отличие от крупных компаний вы можете дать клиенту гораздо больше сервиса, персонального отношения, покупательского опыта. Так чтобы он стал не просто клиентом, а фанатом вашей услуги/продукта. Далее вы делаете 2-ю продажу руками. Потом 3-ю. При этом вы делаете это в очень узком сегменте, качественно и так, что люди начинают вас рекомендовать и возвращаться. Так начинал Facebook в кампусе Гарварда, например.

Это очень мощный и правильный подход. Я его уже как-то описывал в статье «Побеждают только фанаты»

При этом подходе вы мыслите совсем по-другому:

• у вас всего 10-20 клиентов и они все ваши любимые, близкие и друзья
• вам с ними еще жить и жить и вы им продаете/приносите ценность сегодня, завтра и собираетесь приносить ценность еще очень долго.
• делаете каждому клиенту максимально качественно, потому что все знают всех.
• вы можете дать максимальный сервис и качество коммуникаций

И только с целю сокращения затрат, можно начинать автоматизацию продаж с применением подхода «воронки» продаж.

Повторю основную мысль — не стоит без надобности относится к людям как к «трафику».

Основные понятия

CTR, % — отношение кликов к показам. В норме больше 1%. Хороший в рекламе — от 5%. В медийной рекламе обычно около 0,1% и ниже. Если меньше, значит реклама «не цепляет». Проверить еще раз формулу ODC, картинку и ценностное предложение. Либо вы не на ту аудиторию даете рекламу, слишком обще, без таргетинга.

DAU/WAU/MAU — дневной, недельный, месячный трафик

C1%, C2% -конверсии из переходов в регистрацию и из регистрацию в покупку. Норма для С1% у хороших посадочных страниц (Landing Pages) — от 10%. Если меньше — значит ценностное предложение слабое или непонятное. Либо вы не ту аудиторию рекламируетесь.

CPM (Cost Per Millenium), руб. — стоимость за 1000 показов. Использутся в медийной рекламе, в показе баннеров.

CPC (cost per click), руб — стоимость за клик.

CPA (cost per action) , руб — стоимость за заявку, за регистрацию (email, моб. и т.п.)

CPO (cost per order), руб — стоимость за заказ/заявку

CPS (cost per sale), руб — стоимость за фактически оплаченный заказ. Может быть фикс. сумма или % с продаж. Модель revenue share (разделение прибыли)

CPI (cost per install), руб — стоимость установки приложения

CPA (cost per aquisition), руб. — стоимость привлечения пользователя (user), который выполнил определенное действие. Чтобы не путать с CPA (cost per action) в дальнейшем под CPA будет пониматься именно стоимость привлечения пользователя. Можно рассчитать по формуле = затраты на привлечение за период/количество привлеченных пользователей за период (user)

CAC (customer aquisition cost) , руб — стоимость покупателя (buyer). Обычно считается как сумма всех затрат, которые необходимо понести, чтобы довести пользователя до 1-й покупке.Рассчитывается как: сумма всех затрат на pr, маркетинг, рекламу, продажи, зарплаты менеджеров, затраты на рассылки, кампании и т.п. за период/ количество привлеченных клиентов за период

COGS (cost of goods sold), руб — затраты на 1 продажу. Затраты на кол-центр, смс-рассылки, обслуживание клиента.

LT (life time), месяцев, лет — время жизни пользователя, сколько он пользуется вашими услугами

LTV (life time value), руб. — сколько выручки принесет вам покупатель за все время жизни.

ARPPU (average revenue per paying user) , руб — то же что LTV, только за 1 год. Для упрощения за 1 год. ARPPU обычно сопоставляют с CAC. Если ARPPU > CAC — экономика сходится.

ARPU (average revenue per user), руб — выручка на 1-го пользователя (под пользователей понимаем зарегистрированного пользователя или инсталл в моб. приложении) за 1 год.ARPU обычно сопоставляют с CPA (стоимостью регистрации). Если ARPU>CPA — экономика сходится.Можно рассчитать так: выручка за период/количество привлеченных пользователей за период

ROI (return on investment), % — возврат на инвестиции во времени. Отношение выручки к затратам в 1-й месяц или в 1-й год. В рекламе норма ROI > 300% за год.

AvPrice — средний чек. Рассчитывается как выручка за период/количество платежей за период.

APC (average payment count) — среднее количетсво покупок в год на 1-го покупателя

Повторю, важно понимать какие из этих метрик применяются «в разрезе заказа, транзакции», а какие «в разрезе клиента»

CPC, CPS, AvPrice, Revenue — примеры транзакционных метрик. Где каждый конкретный человек — не важен.

CAC, LTV— это примеры метрик, которые собираются для каждого конкретного клиента или когорты клиентов (группы клиентов с определенными признаками).

Retention Rate (показатель удержания, возвратов клиентов) , % — отношение тех клиентов, кто зашел на сайт/установил приложение в день №0, к тем кто вернулся повторно в день номер 1, 2, N. Обычно считают Retantion 1-го дня, 7-го, 30-го дня. Крайне важный показатель.

Churn Rate (показатель оттока, выгорания базы клиентов), % — показывает какой % клиентов перестает платить. Рассчитывается как «количество клиентов.

Churn Rate = (Количество отвалившихся клиентов в этом месяце) / (количество клиентов предыдущего месяца) * 100%.

MRR (Monthly Recurring Revenue)— регулярные ежемесячные платежи. Усредненная ежемесячная выручка.Принято в моделях SaaS по-подписке.

Теперь перейдем к формулам прибыли.

Кейс с транзакциями. Аренда домов

Возьмем проект, а-ля airbnb где люди снимают дома посуточно.

Как работает b2c -сторона в самом простом случае. Мы будем рассматривать недельные интервалы:

Показы. Показы в ЯндексДирект (Imp, шт. в месяц) — мы считаем нашим основным каналом продаж конекст в ЯндексДиректе. Для этого мы сделали семантическое ядро из 10 тыс. целевых запросов ичерез Wordstat и др. сервисы увидели, что приставках, например 10 руб. за клик в ЯндексДирект по Москве возможно получать 20 тыс. показов.Это тот потолок в который мы упираемся по количеству трафика. Чтобы получить больше показов/увеличить охват нам нужно будет либо а)подняь ставки б)увеличить количество запросов/семантическое ядро б)найти еще каналы — Google, Facebook, Mail и т.п.

Переходы/клики. CTR. Сделав множество объявлений, мы увидим, что отношение из показов к переходов в среднем CTR -5% (что очень хорошо, значит наши объявления качественные. Норма — не ниже 1%, все что выше 5% — отлично) То есть из 20 тыс. показов за неделю мы получили 1 тыс. уникальных заходов. При стоимости 40 руб. за клик. То есть наш CPC (cost-per-click) = 40 руб, а неделный бюджет на контекст ~ 40 тыс. руб.

Регистрации/Активация/Заявка — Далее наши пользователи регистрируются на сайте с конверсией С1,%. Например, из 1 000 чел, только 50 оставили заявку, то есть C1% = 5%и стоимость регистрации CPA (cost per acquisition)= CPC/C1 = 800 руб.

Возвраты/Retention— этот блок мы пока рассматривать не будем, он относится к возврату старых пользователей через email рассылки и т.п. Пока что рассмтриваем только поток новых посетителей.

Покупка — далее, человеку нужно какое-то время выбрать, подумать, пообщаться с хозяином через чат и после этого из 50 заявок, только 10 чел. делает покупки, С2% = 20%.Стоимость покупателя, CAC (Customer Acquistion Cost) при этом уже составляет 4 000 руб.

Далее мы учитываем средний чек. Например 50 тыс. руб. за выходные за дом (допустим у нас элитные дома стоимостью от 25 тыс. руб. в сутки). Из которых сервис берет себе 10% комиссии (fee) выходит 5 000 руб.То есть unit-экономика (экономика одной транзакции) у нас такая 5000 — 4000 = 1 000 руб.прибыли, это без учета различных затрат на кол-центр, смс-рассылки и проч.

Формула прибыли кейса «Аренда домов»

Очевидно, формула прибыли (за неделю, в рублях, без учета повторных покупок) будет такой

В нашем примере 1 тыс. заходов в день*5% оставили заявки *20% оплатили * 50 тыс. руб. средний чек* 10% комиссия. При этом стоимость клика — 10 руб, а постоянные затраты на офис и кол-центр например — 30 тыс. руб. неделю. Итого, прибыль такого проекта — 20 тыс. руб. в неделю (до уплаты налогов).

Какую метрику нужно улучшать в 1-ю очередь?

Итак, мы взяли кейс, получили формулу прибыли состояющую из 7 переменных:

1. User Acq
2. Margin
3. Fix Costs

Внимание вопрос (!) — какая метрика является «узким местом» на данном этапе? За что браться прежде всего? Увеличивать конверсию в оплату (С2) или в заявки (С1), а может быть привлекать больше клиентов (User Acq) или снижать стоимость клика (CPC) ? На чем сфокусироваться?

Это очень непростой вопрос. Об этом в следующий раз.

В следующих частях я опишу формулы прибыли, revenue drivers и точки кратного роста для разных типов проектов (лидогенераторов, маркетплейсов, классифайдов, продуктов, проектов, сообществ и т.п.). Следите и подписывайтесь.

Все новое основано на прошлых достижениях, поэтому, прежде чем говорить о новом опыте, обратимся к недалекому прошлому.

Во второй половине XIX века появилась система отношений работника и работодателя — gainsharing, или «доля в прибыли». К началу Второй мировой войны она успешно использовалась как инструмент материальной мотивации персонала в промышленности, логистике и транспорте, медицине и других отраслях в 200 компаниях США и Европы. Эта система давала хороший эффект и стала альтернативой индивидуальной мотивации.

Данный подход позволил предприятиям получить дополнительную эффективность от команд, гибко управлять ресурсами и производственными мощностями. При системе отношений «доля в прибыли» каждый сотрудник зависел от успеха компании, и наоборот.

Однако со второй половины XX века бизнес нашел новый метод оптимизации затрат и стал передавать часть своих непрофильных функций стороннему поставщику услуг. При этом ключевым способом влияния на внешнего поставщика являлась система штрафов. Обладая неоспоримыми преимуществами, она имеет ограниченное влияние на мотивацию партнера, а иногда приводит и к обратному эффекту. Этот подход стали называть «аутсорсинг», противопоставляя его «инсорсингу», то есть использованию собственных ресурсов.

На стыке двух способов оптимизации бизнеса: передать функции внешнему исполнителю или отдать работнику долю от прибыли — сформировался новый метод. Revenue sharing (gainsharing), или «доля в выручке» — модель передачи непрофильных функций на аутсорсинг, при которой аутсорсер получает по условиям контракта часть выручки компании-заказчика.

Преимущества подхода revenue sharing

Подход revenue sharing радикально отличается от системы фиксированных вознаграждений исполнителя. И я уверен, что это не революционный, а эволюционный путь оптимизации и развития бизнеса.

Дальнейшую практику отношений revenue sharing я буду описывать на примере операторов связи, поскольку в работе с ними уже применялся данный подход. Перечислю некоторые важные преимущества, а также расскажу о возможных подводных камнях, иногда возникающих при использовании подобной модели.

Распределение рисков

В случае gainsharing риски компании-оператора частично перераспределяются на компанию-аутсорсера. Это сложная финансово-правовая часть отношений, в которой необходимо учитывать риски, непосредственно влияющие на финансовые показатели владельца бизнеса и управляемые аутсорсером.

Например, в ИТ-аутсорсинге для операторов связи таким риском становится качество обслуживания инфраструктурного оборудования и линий связи. От работы аутсорсера зависит собираемость трафика на территории присутствия, чье падение неизбежно приводит к снижению выручки оператора и дохода исполнителя.

Правда, здесь есть и значительная доля неконтролируемых рисков для компании аутсорсера — в частности, отток абонентов, связанный с естественным перемещением людей или положением на рынке телеком-услуг: снижением тарифов, появлением нового оператора и другими.

Результативность

Предоставив аутсорсеру долю в выручке, оператор связи гарантирует себе эффективность действий команды, которая всеми силами будет стремиться поддерживать качественный сервис.

При этом аутсорсер зависит от выручки оператора, а потому будет обеспечивать максимальную собираемость, чтобы загрузить работой собственных специалистов.

Снижение издержек также относится к показателем результативности. И хотя тема экономической выгоды данного подхода достойна отдельной статьи, ниже приведен пример сокращения затрат из нашей практики.

Развитие рынка сбыта

В зависимости от количества и объема переданных услуг оператор гарантирует себе дополнительный маркетинг на территории работы аутсорсера. Кроме того, именно сотрудники последнего больше всего общаются с абонентами при вызовах на аварии. И этот ресурс может быть использован не только для удержания или увеличения абонентской базы, но и для развития новых продуктов.

Аутсорсеру такой подход выгоден, поскольку, не затрачивая дополнительных средств, он заработает большее вознаграждение при росте выручки. Оператор также получит большую выручку без дополнительных затрат на продавцов и маркетологов.

Простота

Основная особенность модели gainsharing — простота бюджетирования и взаиморасчетов. К ней добавляется прозрачность. Неважно, какие на самом деле были расходы у аутсорсера и как много он потратил ресурсов. Количество выполненных запросов также не влияет на вознаграждение. Однако имеет значение качество исполнения запросов, и именно оно влияет на размер дохода. Параметр качества становится частью соглашения об уровне услуг и определяет возможные санкции.

Скорость

Совершенно не существенно, верите вы в технологическую сингулярность или нет. Сегодня уже невозможно отрицать тот факт, что мы живем в период, когда перемены происходят постоянно или настолько быстро, что нельзя отделить одно изменение от другого. Производители процессоров еще осваивают один техпроцесс выпуска чипов, а уже появился следующий. Или два. Не у всех жителей Африки есть связь, а в Европе и Азии уже внедряют стандарт 5-го поколения. Подобную картину мы наблюдаем во всех отраслях.

Привлечение внешних ресурсов позволило компаниям жить быстрее. Быстрее выпускать продукты на рынок, быстрее привлекать потребителей, быстрее собирать обратную связь. Однако аутсорсер, получающий долю от выручки, заинтересован еще больше повысить скорость вывода продуктов на рынок — еще скорее отвечать на запросы бизнеса.

Это означает, что аутсорсер готов и стремится:

Сокращать сроки подключения новых абонентов;

Более оперативно находить и устранять повреждения;

Вводить в эксплуатацию новые мощности.

Оператор связи получает высокую скорость реакции, мгновенный отклик и сокращает затраты на развитие и меньше теряет в упущенной выгоде. Кроме того, подход revenue sharing предоставляет компаниям возможность создавать и предлагать на рынок новые продукты с нулевыми издержками, объединяя усилия с партнерами.

Практика revenue sharing в России

В России сложно найти действующую практику участия партнеров в выручке компании. Есть несколько непубличных примеров в банковской отрасли. В среде операторов связи они вовсе отсутствуют.

Можно, конечно, отнести к таким проектам использование операторами связи общей инфраструктуры, например, антенно-мачтовых сооружений, ВОЛС и прочего, однако эти проекты имеют отличие — в них совместно потребляются некоторые материальные активы или выгоды, причем риски несет владелец инфраструктуры, а компенсирует он их стоимостью услуг.

В 2015 году наша компания взялась воплотить первый крупный проект, построенный по принципам revenue sharing в части оказания услуг поддержки линий связи. На сегодня это крупнейший действующий проект, в котором выплата за работы составляет процент от выручки на определенной территории.

В данном проекте ключевыми задачами были сокращение рисков оператора и снижение операционных расходов. Обе цели были достигнуты. На пути к ним компания смогла показать дополнительные преимущества от использования аутсорсинга. Так, сервисное подразделение или ИТ-подразделение теперь может получать дополнительную прибыль для основного бизнеса. А не только тратить деньги. Кроме того, использование revenue sharing повысило прозрачность процессов управления ИТ-услугами. Никому не выгодно прятать заявки, занижать или завышать SLA. Оплата формируется от достигнутого результата, и при высоком SLA с низким результатом никакой выгоды нет.

Я глубоко убежден, что направлений использования и эффекта от подхода revenue sharing может быть больше. В частности, есть возможности расширять проект или создавать новый для формирования моделей работы с оттоком абонентов. Есть явные причины оттока — переход на более низкие тарифы конкурентов, отказ от невостребованных сервисов (стационарный телефон и др.). Однако существуют менее явные поведенческие шаблоны. И умение работать с ними может сократить отток или создать дополнительную выручку. Строить модели заново или проводить исследования — дорогое и долгое удовольствие. Можно отдать часть выручки от этой функции профессионалам и сократить издержки своего бюджета.

Еще одно перспективное направление работы — продажи услуг на слабо освоенных территориях. В таком случае оператор связи избавляется от затрат на функцию продажи и маркетинга и одновременно увеличивает свое присутствие и выручку. Три четверти россиян старше 12 лет уже используют Интернет для работы и развлечений. Однако остается еще четверть населения, которую можно привлечь.

Подобных направлений может быть много, главное подключить фантазию. И в этот момент необходимо сказать о сложностях подхода revenue sharing.

Сложности использования подхода revenue sharing

Я искренне верю в то, что модель revenue sharing — следующая стадия развития связей между бизнесом и внешними исполнителями. И основа этих взаимоотношений — партнерство.

Однако текущий этап развития рынка аутсорсинга и экономических отраслей не предполагает внедрения такого подхода повсеместно. Отмечу следующие препятствия:

1. Неразвитость некоторых отраслей не дает возможности аутсорсеру найти пути оптимизации и, как следствие, не дает необходимого дохода.

2. Недоверие партнеров друг к другу. Крайне сложно убедить оператора связи или любую другую компанию перейти на эту модель.

3. Сложная многоуровневая система управления выручкой и рисками влечет за собой долгий и тщательный процесс финансового моделирования, а также анализа и прогнозирования.

4. Долгий процесс адаптации и переходных шероховатостей. Выявляются скрытые ошибки и проблемы, которые годами существовали в компаниях и были помехой для работы, однако были кому-либо удобны.

Кроме того, есть и субъективные факторы: зависимость партнеров друг от друга, необходимость сокращения или перевода тысяч рабочих мест, личные интересы топ-менеджеров.

Данные факторы влияют на эволюцию отношений между компаниями, многие из которых продолжают существовать в старой, неудобной, но привычной парадигме: провели конкурс — выбрали дешевого партнера, через год-три мучений посмотрели на бюджет — отняли 10% и снова отправили все на конкурс. И так из года в год. Это приводит к весьма печальным последствиям — накоплению ошибок и поломок, снижению качества связи, перетоку абонентов между операторами, недовольству топ-менеджеров и акционеров.

Но не все так пессимистично. Сегодня на рынке наблюдаются сдвиги в понимании ситуации и преимуществ модели revenue sharing у глобальных рыночных игроков. Уверен, что через четыре — семь лет обзор этой практики в России будет гораздо шире.

Алексей Яковенко, директор по работе с ключевыми клиентами MAYKOR

Сегодня, наконец, стало можно рассказывать о смелом проекте МТС и Билайн, о котором еще совсем недавно приходилось говорить с оговорками "возможно", "предположительно" и "по слухам".

В ходе совместной пресс-конференции МТС и ВымпелКом, в которой также принимал участие представитель российского Минкомсвязи, операторы рассказали о деятельности в области RAN sharing (совместного строительства и использования радиоподистемы сотовой связи) и ответили на вопросы журналистов ведущих изданий.

Для вас - конспект встречи и отдельные комментарии, а также справочные материалы.

Заявленная тема конференции: "Развитие инфраструктуры связи в России и нормативно-правовое регулирование отрасли". Участники: зам. министра связи и массовых коммуникаций РФ Дмитрий Михайлович Алхазов; генеральный директор ОАО Вымпелком Михаил Юрьевич Слободин; президент ОАО МТС Андрей Анатольевич Дубовсков.

Дмитрий Алхазов, Минкомсвязи

Рост уровня доступности услуг связи для населения на территории нашей страны с непрерывным повышением качества этих услуг является нашим приоритетом. Эти задачи мы решаем в сфере регулирования телекоммуникационного рынка. При этом стараемся придерживаться принципа, который подразумевает, что рост доступности связи для граждан нашей страны достигается с помощью таких методов регулирования, которые помогают субъектам отрасли решать эти задачи в том числе с помощью оптимизации ресурсов. В данном случае я имею в виду прежде всего инвестиционные ресурсы. Какие-то конкретные шаги уже сделаны, из целый ряд.

Прежде всего, хотелось бы напомнить о нашем решении в отношении внедрения принципа технейтральности. По сути, теперь можно говорить о том, что у нас в обороте вырос пул радиочастот, которые могут быть использованы для построения сетей мобильного ШПД. Очевидно, что эта мера прямо направлена на снижение операторских издержек, связанных со строительством сетей. Опыт показывает, что разрешение технейтральности оказалось крайне своевременным. Судить об этом можно хотя бы потому, что уже в 77 регионах России операторы этот принцип используют. (Прим.АБ: в России сети LTE действуют в 79 регионах, считая Моск.область и Ленобласть).

С января 2015 года, буквально через считанные недели, начнет работать методика платности радиочастотного спектра в которой мы ушли от платы за каждую базовую станцию. Теперь оператор платит за полосу частот, которая ему выделена. По-сути, эта мера стимулирует оператора более эффективно использовать спектр. При этом не "наказывается рублем" тот оператор, который решает нужную для нас задачу - строит все новые базовые станции. Тем самым зафиксированы на постоянном уровне операционные затраты оператора, связанные с использованием базового ресурса. Рост плотности базовых станций, рост качества услуг - не связаны с дополнительными издержками.

Можно также упомянуть наши новшества, связанные с системой универсального обслуживания. Качественно расширена линейка универсальных услуг. Все помнят, что на протяжении нескольких последних лет универсальная услуга являла собой 1.5 тысячи таксофонов и несколько десятков тысяч "пунктов коллективного доступа". Теперь помимо этих двух опций за те же самые бюджетные средства оператор универсального обслуживания будет обязан построить точки доступа в интернет. Эта мера дала старт строительству крупнейшей системы ВОЛС, качественно изменив уровень развития инфраструктуры фиксированной связи в стране.

Еще одно знаковое новшество в сфере регулирования рынка, которому посвящена сегодняшняя встреча, это, говоря техническим языком, RAN sharing. Мы приняли ряд актов. Теперь операторы могут совместно использовать одну базовую станцию. Это направлено на кратное сокращение капитальных затрат операторов на развитие инфраструктуры сетей мобильного ШПД. Мы ожидаем, что возможность оптимизации затрат будет одним из источников в отрасли, который позволит ускорить развитие сетей в отдаленных регионах. Отрадно, что сегодня можно констатировать, что отрасль трансформировала наши достижения в области регулирования в конкретные совместные проекты, в конкретные договоры и конкретные проекты.

Название нашей конференции носит скучный характер. Я бы ее озаглавил по-другому - в российском телекоме произошла революция с точки зрения эффективности капитальных вложений и кооперации операторов. Открыта новая страница интеграции нескольких игроков в борьбе за экономию издержек. Это происходит на фоне макроэкономического кризиса, который мы наблюдаем, в частности, роста курса иностранной валюты. Это наш, операторов телекома, вклад в улучшение платежного баланса страны. Будет оптимизирован объем инвестиций в инвалюте, которые мы платим нашим вендорам. Безусловно, здесь огромную работу провела команда наших коллег из МТС, команда Вымпелкома, включая технический блок, правовой, коммерческий. Это, конечно, команда регулятора, без которой бы не произошли необходимые изменения в регуляторной среде.

От момента первой серьезной встречи с Андреем (Дубовсковым) до момента фактического включения сетей прошло 10 месяцев. Считаю, что для такого сложного инфраструктурного проекта - это очень хороший резльтат. Это только начало. Безусловно - это очень долгосрочное сотрудничество. Сейчас команды притираются и смотрят как это работает во взаимодействии. До этого было сотрудничество между операторами в области пассивной инфраструктуры - гораздо более простой вариант взаимодействия. Сейчас сделан большой шаг вперед - технологический, сруктурный, организационный. Нам пришлось преодолеть сопротивление коммерческих команд каждой из компаний, которые, как правило, убивают такие вот инфраструктурные проекты. Тем не менее, если задумываться о перспективах, это перспектива российского телекома - экономия издержек, основанная на совместной деятельности.

Объем взаимодействия МТС и Билайна - 36 регионов РФ.

Прим. АБ: Компании на "оглашали весь список", можно только гадать, о каких именно регионах идет речь. Мои предположения собраны в список ниже. Звездочкой помечены предположения, в которых я практически уверен, без звездочки - гипотеза

1. Алтай республика, МТС на базе Билайн *
2. Астраханская область, МТС на базе Билайн *
3. Вологодская область, Билайн на базе МТС *
4. Дагестан республика, Билайн на базе МТС *
5. Ивановская область, Билайн на базе МТС
6. Иркутская область, Билайн на базе МТС *
7. Ингушетия республика, МТС на базе Билайн *
8. Кабардино-Балкария, МТС на базе Билайн
9. Калининградская область, МТС на базе Билайн *
10. Калмыкия республика, МТС на базе Билайн *
11. Калужская область, Билайн на базе МТС
12. Карачаево-Черкесская республика, МТС на базе Билайн
13. Кемеровская область, МТС на базе Билайн
14. Кировская область, Билайн на базе МТС
15. Красноярский край, Билайн на базе МТС *
16. Марий Эл, Билайн на базе МТС
17. Мордовия, МТС на базе Билайн
18. Мурманская область, Билайн на базе МТС *
19. Нижегородская область, Билайн на базе МТС
20. Новгородская область, МТС на базе Билайн
21. Омская область, Билайн на базе МТС
22. Оренбургская область, МТС на базе Билайн
23. Орловская область, МТС на базе Билайн
24. Пензенская область, МТС на базе Билайн
25. Пермский край, Билайн на базе МТС
26. Псковская область, Билайн на базе МТС *
27. Сахалинская область, МТС на базе Билайн
28. Северная Осетия-Алания, Билайн на базе МТС
29. Тверская область, Билайн на базе МТС
30. Тульская область, МТС на базе Билайн
31. Удмуртия республика, Билайн на базе МТС
32. Хабаровский край, Билайн на базе МТС
33. Челябинская область, Билайн на базе МТС
34. Чеченская республика, МТС на базе Билайн
35. Чувашия республика, МТС на базе Билайн
36. Ярославская область, Билайн на базе МТС *

1. Амурская область, Билайн на базе МТС (-)
2. Архангельская область Билайн на базе МТС (-)
3. Белгородская область, Билайн на базе МТС (--)
4. Брянская область, Билайн на базе МТС (-)
5. Бурятия республика, Билайн на базе МТС (-)
6. Владимирская область, Билайн на базе МТС (-)
7. Воронежская область, Билайн на базе МТС (--)
8. Еврейская АО, МТС на базе Билайн (-)
9. Забайкальский край, Билайн на базе МТС (--)
10. Камчатская область, МТС на базе Билайн (--)
11. Карелия Республика, Билайн на базе МТС (-)
12. Краснодарский край, Билайн на базе МТС (-)
13. Коми Республика, Билайн на базе МТС (--)
14. Костромская область, Билайн на базе МТС (-)
15. Курганская область, Билайн на базе МТС (--)
16. Курская область, Билайн на базе МТС (-)
17. Липецкая область, Билайн на базе МТС (-)
18. Магаданская область, МТС на базе Билайн (--)
19. Рязанская область, Билайн на базе МТС (-)
20. Саратовская область, Билайн на базе МТС (--)
21. Саха (Якутия), Билайн на базе МТС (--)
22. Смоленская область, Билайн на базе МТС (--)
23. Томская область, Билайн на базе МТС (--)
24. Тыва республика, Билайн на базе МТС (--)
25. Ульяновская область, МТС на без Билайн (--)

Михаил Слободин поблагодарил коллег из МТС, своих коллег, занятых в проекте, отметив, что было очень непросто найти юридические формы взаимодействия. В итоге был составлен договор толщиной в несколько сантиметров на базе лучших международных практик с учетом российской специфики. Г-н Слободин считает его заключение настоящим "прорывом".

На этом выступление г-на Слободина завершилось. Ведущая встречи задала ему вопрос "как конечный потребитель почувствует на себе результаты деятельности компаний в рамках договора?"

Отвечая на этот вопрос, Михаил Слободин отметил, что в результате кооперации Билайн и МТС вырастут темпы роста проникновения услуг LTE. Кроме того, "чем меньше денег ты тратишь, тем больше ты себе можешь позволить развивать сеть и повышать качество".

М.С. : Сегодня мы сталкиваемся с ситуацией, и это большой вызов для индустрии, в связи с тем, что капитальные затраты операторов сотовой связи и мобильного ШПД в значительной части привязаны к доллару. Сейчас мы наблюдаем существенный рост затрат компании. При этом доходы компания получает в рублях. Темпы роста доходов снижаются. Если учитывать инфляцию, то доходы даже сокращаются.

Россия, как страна, должна гордиться, что у нас одна из самых, если не самая эффективная цена услуг сотовой связи и мобильного ШПД. Эффективная с точки зрения соотношения затрат операторов и цены услуг. Сегодня связь в России очень дешева. Боюсь, что уровень цен будет очень сложно удерживать на фоне растущих затрат оператора. Негативный тренд мы частично компенсируем этим проектом, но полностью устранить проблемы только одним этим проектом достичь не получится. Завершая ответ на вопрос, г-н Слободин пообещал, что потребители благодаря проекту получат услуги более высокого качества и возможно не по столь высокой цене, какой она была бы, если бы не проект. Пострадают от проекта, разве что поставщики зарубежного оборудования - им достанется меньше операторских денег.

Андрей Дубовсков

Мы также рады, что все это происходит, довольны, будем экономить CAPEX, OPEX. Высвобожденные ресурсы сможем еще куда-то направить. Кстати, хочу сразу отметить, этот проект не направлен "против кого-то", я уже видел какие-то глупые заголовки. Чушь какая. Мы не против кого не объединялись (прим.АБ - вопросительно смотрит на Слободина, Слободин разводит руками - мол, и кто мог даже подумать такое, улыбается. И добавляет лукаво "кто-то, правда, страдает, наверное", смеется). Мы могли бы и с другой какой-то компанией посотрудничать, как с Билайном. И ВымпелКом, наверное, не против. Никто ни против кого не объединяется, все нормально.

АБ: Ага, мы так и поняли. Вспоминается, как в свое время МТС и Билайн безуспешно катались на переговоры со Скартелом, изображавшим интерес к сотрудничеству с любым оператором, который хочет работать на базе его сети LTE.

А.Д. Дмитрий кратко описал законодательные нововведения в столь важной сфере, как телекоммуникационная. То, что делается сейчас командой Минкомсвязи, регулятором, необходимо было сделать ранее, еще в 90-е. Идея, например, администрирования частотного ресурса не по номиналам, а через спектр была на поверхности еще в 90-е годы. Я очень огорчен тем, что это не было сделано раньше. Сменилось большое количество уважаемых государственных чиновников. Почему-то такие очевидные вещи делает только нынешняя команда. Мы, как оператор, и надеюсь к этому присоединятся другие операторы, безусловно благодарны отраслевому руководству. Видна реальная заинтересованность в порученном деле. Уважаемые руководители работают, что называется не за страх, а за совесть.

М.С. Еще один комментарий. Мы, безусловно, видим позитивные сдвиги. И, конечно, хотелось бы, чтобы все происходило быстрее и раньше. И одна из следующих вещей, которую можно сравнить с еще одним шагом - это spectrum sharing, который мы ожидаем в первой половине следующего года. Что позволит нам уже на технологическом уровне оптимизировать затраты, а также предоставлять услуги лучшего качества на базе объединенного частотного диапазона. Это одна из тех инновационных вещей, принятия которых мы ожидаем в первой половине 2015 года. И это следующий шаг помимо RAN sharing. Spectrum sharing в нашей стране будет! И это прямое повышение эффективности использования радиоспектра, т.е. крайне ограниченного у нас ресурса, это повышение качества услуги.

Сессия вопросов и ответов

Q: Прозвучала информация из уст г-на Слободина, что в первой половине 2015 года можно ожидать принятия законодательства, которое сделает возможным в России spectrum sharing. Г-н Алхазов, как представитель регулятора, подтвердит эту информацию и эти сроки? Когда будут приняты соответствующие законы и подзаконные акты?

Д.А. Отвечая на вопрос по-поводу законопроекта. Мы, как отраслевой регулятор, "всеми руками за" это нововведение. Но надо понимать, что законы принимаются Думой. Мы только готовим. Мы конечно же "за" то, чтобы законопроект был заслушан и принят на самых первых пленарных заседаниях после Нового Года. Однако гарантировать какие-то сроки за наших думских коллег, к сожалению, не можем. Можем сказать, что то, что зависит от нас по части продвижения данного законопроекта, по согласованию с соответствующими федеральными органами власти, которые участвуют в процессе, мы делаем, что называется "денно и нощно". Действительно это нововведение обещает более качественную услугу, это нам необходимо. По-честному, это решение давно запоздало.

Q: В связи с проектом RAN sharing с компанией ВымпелКом, где Комстар оказывает услуги телевещания на базе стандарта MMDS, что созадает препятствия для переиспользования частот band 7 операторами LTE? Начнете освобождать эти частоты, или останется, как сейчас?

А.Д. Отвечая на этот вопрос, хочу обратить внимание, что какого-то практического, крайне негативного влияния на развитие сетей LTE это сейчас не оказывает. Особенно учитывая уровень проникновения, CAPEX, скорость развития сетей. Да, вопрос существует, он будет решен. Как? Сейчас не скажу.

М.С. Территории мы подбирали по степени готовности хотя бы одного из игроков. Модель такая - один оператор лидирует и строит всю инфраструктуру. Другой только принимает участие в использовании этой инфраструктуры. В 15 регионах лидерство у МТС. В 17 регионах - у ВымпелКом. Подбирались для лидерства МТС территории, где мы еще не начали, например, а коллеги уже начали развитие. И наоборот. Часть регионов начали с чистого листа после того, как договорились о разделении усилий. Вопрос какой у кого будет регион не являлся предметом особого спора. В основном развиваемся в регионах, где есть коммерческая целесообразность, где невелики риски неокупаемости. Проникновение терминалов с поддержкой LTE носит сегодня невысокий характер. Сравнивая с рынками ряда стран, передовых в области LTE.
Экономию оцениваем на уровне 25-30% CAPEX. И до 50% по части OPEX.

Q: Как в договоренностях относительно RAN sharing предусмотрено разделение CAPEX и операционных затрат? Доходов? Эксплуатационные затраты будут распределяться в соответствие с трафиком или каким-то иным образом? Как будет распределяться ответственность операторов в случае каких-то непредвиденных расходов, например, свяазанных с нарушением правил эксплуатации?

А.Д. Предположим, есть регион Х, где МТС - ведущий, а ВымпелКом - ведомый оператор. Т.е. МТС построил всю сеть LTE на этой территории. Абоненты МТС обслуживаются в этой сети. Абоненты ВымпелКом обслуживаются так же в этой сети. Никто не находится в положении роумера или кого-то, кто обслуживается в другой сети. Всё, как в обычной ситуации. Раз в полгода мы договорились проводить взаиморасчет. Будут идти платежи от одного оператора к другому за эксплуатацию этой сети. Естественно всю ответственность за техническое состояние, поддержание, развитие этой сети несет тот оператор, который строит эту сеть. Наоборот будет там, где ВымпелКом строит сеть, которую мы можем использовать. Хочу отметить, что в договоре предусмотрена возможность для обеих сторон проводить какую-то комплиментарную постройку элементов сети, необходимую тому или другому оператору, независимо от того, кто из операторов в этом регионе является ведущим. Например, в регионе Х из нашего примера, если у ВымпелКом есть корпоративный клиент, компания может для своего клиента построить сегмент сети, который будет включен в сеть МТС. И наоборот в регионах, где ВымпелКом является ведущим оператором.

(На вопрос о принципах исчисления сумм взаиморасчетов А.Д. и М.С. предпочли не ответить, отметив только, что условия носят "справедливый, зеркальный характер").

Q: Готовы ли вы пригласить к сотрудничеству в рамках RAN sharing Tele2 и МегаФон? Какие регионы останутся у МТС и Билайн без LTE после реализации проекта RAN sharing?

М.С. Бегать не за какими операторами с приглашениями мы не будем. В целом мы, как Билайн, открыты к любой форме кооперации, если она может принести нам выгоду. Если коллеги захотят присоединиться на каких-то условиях, будем рассматривать. По тем регионам, где мы уже сотрудничаем с МТС, вместе с ними, где не сотрудничаем, будем рассматривать самостоятельно. Думаю, что сейчас спрос на то, чтобы кооперироваться, существенно повысился. Поэтому я и сказал, что в следующем году мы станем свидетелями еще более глубоких интеграций. Может быть не в этой конфигурации, а в другой. Только не спрашивайте с кем мы сейчас ведем переговоры.

А.Д. По первому вопросу мы готовы к сотрудничеству с кем угодно и как угодно. Все возможно.
В отношении регионов... у нас на конец 3q2014 65 регионов. Рано или поздно будет полное покрытие.

М.С. Что тут добавить, у нас примерно всё то же самое.

Q: Сколько базовых станций будет построено в рамках проекта RAN sharing? Может ли сотрудничество расшириться на базовые станции 3G? GSM?

А.Д. В рамках сотрудничества количество базовых станций не помню. Мы не анонсировали эти данные. Они секретные (полушутя). В целом число баз LTE у нас исчисляется в десятках тысяч. (Прим.АБ. У МТС - 10900 на 3q2014. По RAN sharing речь идет примерно о до 2 тысяч "совместных" базовых станций в 2014 году. Оценка А.Бойко, MForum.ru).

М.С. Совместное строительство 2G / 3G обсуждалось и мы признали это нецелесообразным. Сети 2G / 3G в основном построены. Такого большого выигрыша, как в случае с LTE там не получить за счет RAN sharing. Но опять же... все в этой жизни возможно.