Реферат: Жизненный цикл проекта. Жизненный цикл и фазы проекта Понятие жизненного цикла управления проектом

Управление проектами в органах государственной власти и местного самоуправления

Тема 2. Жизненный цикл и структура проекта

Конспект лекции

· 2.1. Жизненный цикл проекта

· 2.2. Участники проекта

· 2.3. Что такое структура проекта

· 2.4. Структуризация проекта

· 2.5. Построение иерархической структуры работ

· 2.6. Стандартные шаги при структуризации проекта

· 2.7. Методы структуризации проекта

· 2.8. Окружение проекта

Цель занятия:

· Изучить фазы жизненного цикла проекта и стандартные шаги по структуризации проекта.

Вы научитесь:

· Разбивать проект на фазы.

· Разрабатывать структуру проекта с использованием общепринятых процедур и методов структуризации.

2.1. Жизненный цикл проекта

В данной теме рассматриваются фундаментальные понятия жизненного цикла и структуры проекта. Эти понятия присутствуют во всех аспектах управления проектами и являются ключевыми с точки зрения эффективного управления реализацией любого проекта. Вы познакомитесь с основными правилами и алгоритмами структуризации проекта, а также получите представление о типичных ошибках, совершаемых при структуризации проекта.

Здесь же приводится обзор основных методов и средств структуризации проекта и в заключение объясняется структура проекта с точки зрения взаимодействия проекта с его внешней средой.

2.1.1. Основные понятия

Основными понятиями рассматриваемой темы являются понятия жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle ) – это полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.

Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle ) – это набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства.

Рис. 2.1. Принципиальная структура проектного цикла

На схеме Вы видите принципиальную структуру проектного цикла.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или «жизненным циклом проекта»).

2.1.2. Фазы проекта

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами проекта . Другие возможные названия таких состояний: этапы или стадии проекта.

Фаза проекта характеризуется следующими признаками:

продукт, создаваемый на отдельных фазах, является частью всей продукции проекта; завершение фазы означает создание некого промежуточного или окончательного продукта; каждая фаза завершается мероприятием контрольного характера, направленным на выявление сделанных ошибок, подготовку решения о продолжении реализации контроля и выработки возможных корректирующих и предупреждающих мер; такие контрольные мероприятия носят название фазовых выходов, контрольных точек, вех .

Окончанием существования проекта может быть:

ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта; перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу; достижение проектом заданных результатов; прекращение финансирования проекта; начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация); вывод объектов проекта из эксплуатации.

2.1.3. Инициация проекта

Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить.

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

2.1.4. Планирование (разработка) проекта

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

2.1.5. Исполнение и контроль (осуществление) проекта

После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ.

2.1.6. Завершение проекта

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели.

2.1.7. Затраты по фазам проекта

Любой проект в своем развитии проходит четыре основных фазы: инициацию проекта, его планирование, осуществление и, наконец, завершение.

Рис. 2.2. Принципиальная структура затрат в течение жизненного цикла проекта

2.1.8. Неблагоприятные последствия по фазам проекта

Рис. 2.3. Неблагоприятные последствия по фазам проекта

2.1.9. Стоимость корректировок по фазам проекта

Рис. 2.4. Стоимость корректировок по фазам

2.1.10. Разделение проекта на фазы

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Разработка концепции проекта. На этом этапе определяются конечные цели проекта и выявляются пути их достижения. При этом предполагается возможность задания альтернативных наборов целей, при формировании которых должны учитываться, наряду с экономическими, также социальные, политические и технические факторы. Важным требованием при определении целей проекта является возможность их количественной оценки по объемам, срокам, размерам прибыли.

Оценка жизнеспособности проекта . Проводится краткое (предварительное) технико-экономическое обоснование проекта. Обычно рассматриваются одна-две альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по критериям стоимости и прибыли. На этом этапе устанавливаются граничные условия, формируются конкретные цели и ограничения, а также (на основе статистики по объектам аналогам) предварительно оценивается стоимость проекта. Результатом этапа оценки жизнеспособности является обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой. После принятия решения о начале работ по проекту рассматривается вопрос о руководстве работами по его реализации.

Планирование проекта. После определения жизнеспособности проекта и решения о начале его реализации следует составить в письменной форме Генеральный план проекта. План представляет собой структурно определенную последовательность этапов работ, ведущих к достижению уже определенного комплекса целей. Он должен показывать, кто и что должен делать, в какие сроки и каким образом, и включать все необходимые решения. План становится инструментом для работы со всеми участниками проекта и является предпосылкой для составления подробного календарного графика этих работ и для точной оценки их стоимости. План реализации проекта разрабатывается с участием специалистов всех заинтересованных сторон, что способствует его реальности и выявлению противоречий на ранней стадии реализации проекта. Окончательный план выполнения проекта должен быть одобрен, после чего он направляется всем участникам проекта. На этом же этапе решаются вопросы создания команды проекта.

Разработка технических решений. В ходе этого этапа осуществляется выбор эксплуатационных характеристик будущей продукции проекта.

Эскизное проектирование. На этой стадии утверждается состав работ по рабочему проектированию и начинается проектно-конструкторская деятельность . В начале этой фазы подбираются материалы, позволяющие начать разработку проекта. Корректируется и утверждается технико-экономическое обоснование, являющееся основой для проектирования. На базе этой, исправленной и утвержденной основы и формируется новая оценка затрат, включающая и дополнительную информацию по проекту, поступающую к этому моменту. Приближенная оценка определяется на основе сведений об объемах работ при известной стоимости оборудования и материалов. Неточность оценки – 10-15%.

Фаза реализации проекта. Эту фазу принято делить на две стадии:

детальное (рабочее) проектирование и поставки; исполнение.

Следует отметить, что содержание проекта сильно влияет на представление и структуру жизненного цикла. Проект строительства автозаправки будет иметь другую структуру жизненного цикла, нежели проект организационных преобразований.

Кроме этого, на схему представления жизненного цикла проекта могут влиять и другие факторы, такие как:

выработанная методология одного из участников проекта; требования Заказчика; требования контролирующих организаций и прочее.

Специализированные виды проектов имеют специализированные жизненные циклы, хотя принципиально жизненный цикл имеет единую структуру.

2.2. Участники проекта

Участники проекта – это физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Участниками проекта, например, могут быть:

Заказчик - главный участник проекта и будущий владелец и пользователь его результатов.

Заказчиками могут быть физические и юридические лица, являющиеся Инвесторами или уполномоченные Инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Инвестор - сторона, вкладывающая средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и

Проектировщики , которыми называются специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную и технологическую документацию. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Поставщики , обеспечивающие закупки и поставки, т. е. отвечающие за материально-техническое обеспечение проекта.

Подрядчики (Генеральный Подрядчик, Субподрядчики) - юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Консультанты – фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации.

Лицензиар - юридическое или физическое лицо - обладатель лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Менеджер проекта) занимает особое место в осуществлении проекта. Это - юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий Руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.

Команда проекта

Команда Проекта – это специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды.

Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Рис. 2.6. Команда проекта

Администратор проекта – это специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.

Офис проекта (штаб проекта) является центром, в который стекается информация по проекту, и где проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе. Офис проекта полезно иметь даже для небольших проектов.

2.3. Что такое структура проекта

дерево" ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Говорят также, что структура проекта - это организация связей и отношений между ее элементами.

Вообще, структурами проекта называются иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работ, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта.

На рисунке изображены примеры некоторых возможных типов структур проекта.

Рис. 2.7. Примеры типов структур проекта

Суть структуризации проекта (WBS – Work Breakdown Structure) состоит в следующем: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затраты и построить графики исполнения.

2.4. Структуризация проекта

Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

Компоненты продукции; этапы жизненного цикла проекта; элементы организационной структуры.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Кроме этого, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Основными задачами структуризации проекта являются следующие:

· определение комплексов работ проекта,

· переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным заданиям,

· увязка работ по проекту с системами бухгалтерского и управленческого учета,

· такой вариант структуризации проекта, результаты которого невозможно обработать на компьютере,

· излишняя или недостаточная детализация разрабатываемых структур,

· отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов ,

· повторение одних и тех же элементов структуры,

· непонимание того, что структура проекта должна охватывать весь его жизненный цикл (как правило, пропуск начальной и конечной фаз проекта),

· использование в качестве основы структуризации только функциональных областей или фаз проекта, либо организационных подразделений компании, вместо ориентации на конечные продукты или используемые проектом ресурсы,

· пропуск стадии структуризации проекта и попытки непосредственного перехода к анализу и решению проблем реализации проекта.

КАК ПРАВИЛЬНО ОСУЩЕСТВЛЯТЬ СТРУКТУРИЗАЦИЮ ПРОЕКТА

Главная задача при структуризации проекта – найти вещественные компоненты проекта. Это напоминает задачу разбивки книги на главы, земельной площади - на участки, компьютерной программы - на модули. Это - то, что называют подпродуктовой структурой.

Безусловно, разбивка проекта на составные части должна учитывать все конечные продукты проекта. Однако, в процессе структуризации должны учитываться также и этапы жизненного цикла проекта (структура процесса), такие как планирование и сборка, и работа структурных подразделений , например, юридического отдела (т. е., организационная структура).

2.5. Построение иерархической структуры работ

Построение иерархической структуры работ является первым шагом планирования проекта. Иерархическая структура работ устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.

Разработка иерархической структуры работ на начальных этапах планирования проекта решает следующие задачи :

1. Устанавливает, за счет каких видов работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей.

2. Дает возможность проверить, все ли цели отражены в плане проекта

3. Обеспечивает разработку эффективной структуры отчетности.

4. Указывает на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сетевой модели и календарном плане .

5. Позволяет определить менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться.

6. Обеспечивает каждому члену команды проекта понимание его роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Иерархическая структура работ

Существует несколько подходов к построению иерархической структуры работ. Каждый подход в отдельности имеет свои слабые и сильные стороны.

В структуре, построенной по функциональному принципу , делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых.

Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию.

На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода.

неосязаемых" конечных продуктов, таких как услуги, информационное, или программное обеспечение.

Использование матрицы ответственности

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ.

На схеме Вы видите пример матрицы ответственности:

Матрица ответственности

Здесь: О - Ответственный исполнитель

И - Исполнитель

П - Приемка работ

К - Консультации

Роли исполнителей в этом примере (О, И, П, К) указывают вид участия того или иного подразделения в общей работе по проекту.

2.6. СТАНДАРТНЫЕ ШАГИ ПРИ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде последовательности действий, осуществляемых поэтапно. Эта последовательность имеет следующий вид:

1. Определение целей проекта.

2. Определение необходимого уровня детализации проекта.

3. Разработка структурных схем проекта.

4. Построение единой структуры проекта.

5. Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом.

6. Разработка детальных планов реализации проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных шагов.

Определение целей проекта

Должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации очень полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и средств их достижения.

Определение необходимого уровня детализации проекта

Необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

Разработка структурных схем проекта

Процесс разработки структурных схем проекта может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Изучение структуры процесса (этапов жизненного цикла).

2. Анализ структуры продукции (как проекта в целом, так и его подсистем и компонентов).

3. Анализ системы бухгалтерских счетов компании.

Построение единой структуры проекта

Единая структура проекта объединяет в себе структуру процесса, структуру продукта, организационную структуру и план бухгалтерских счетов.

Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом

Процесс подготовки генерализованных (общих) планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Подготовка сводного (укрупненного) плана проекта.

2. Подготовка матрицы распределения ответственности.

3. Разработка системы бухгалтерской разбивки проекта, соответствующей принятому в компании плану счетов.

Разработка детальных планов реализации проекта

Процесс подготовки детальных планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Подготовка детального сетевого графика и плана использования ресурсов.

2. Разработка системы наряд-заданий.

3. Установление системы отчетности и контроля.

2.7. МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум основным типам:

метод "сверху-вниз" - определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта; метод "снизу-вверх" - определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, в частности:

дерево целей ; дерево решений ; дерево работ (или иерархическую структуру работ) – WBS; организационную структуру исполнителей; матрицу ответственности; сетевые модели; структуру потребляемых ресурсов; структуру затрат; структуру контрактов; структурную модель организации проекта; и другие модели

Рассмотрим некоторые из этих моделей более подробно.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20 src=">Дерево решений - граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее "решения".

пакеты") работ. Эта процедура известна как составление дерева работ проекта (WBS - Work Breakdown Structure). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

Организационная структура исполнителей .

Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта; учесть в плане все организации, участвующие в проекте; обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Сетевые модели . По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Структура потребляемых ресурсов . Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на , машины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и не складируемые, и т. д.

2.8. Окружение проекта

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом средой проекта; состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы; проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "среду проекта" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Вообще, окружение проекта – это среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта.

Рис. 2.10. Проект и его окружение

На рисунке вы видите схематичное изображение соотношения проекта и его окружения.

Рис. 2.11. Соотношение проекта и его окружения

Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного проекта, обычно безразлично, находится он или объект, с которым он работает, внутри или вне этого проекта. Для него более важно, какую конкретную работу он выполняет и какое вознаграждение за это получает. Другое дело - ответственные исполнители проекта и руководители организаций, участвующих в проекте. Для них четкое понимание этого вопроса - один из факторов, способствующих успешной деятельности по реализации проекта.

Проект представляет собой совокупность действий, направленных на достижение одной цели. От производственной системы он отличается тем, что имеет однократный характер. Система же предполагает цикличность. Жизненный цикл (ЖЦП) предполагает протяженность исполнения проекта.

Что собой представляет жизненный цикл проекта

Проект – это не рутинная производственная деятельность. Он отличается ограниченными сроками исполнения. Понятие ЖЦП особенно распространено в экономике и менеджменте из-за специфики проектов. Жизненный цикл предполагает комплекс последовательных фаз. Их особенности зависят от потребностей компании, особенностей управленческих процессов. Цикл включает в себя различные этапы, которые реализуются в процессе исполнения проекта.

ЖЦП подразделяется на фазы. Это большие промежутки времени, которые выделяются по ряду характеристик. Фазы, в свою очередь, подразделяются на этапы. Точное количество фаз и этапов определить невозможно. Это зависит от особенностей конкретного проекта. Одновременно с этим составляющие цикла отличаются общими признаками. На основании фаз и этапов производится управление проектом.

Начало и окончание

Для определения жизненного цикла нужно установить его начало и окончание. Началом исполнения можно считать следующие действия:

• Начало финансирования деятельности.
• Формирование идеи.
• Дату инициирования исполнения запланированных работ.

Рассмотрим признаки завершения проекта:

• Ввод объекта, полученного в ходе выполнения проекта, в эксплуатацию.
• Исполнение ранее сформированных целей.
• Завершение периода окупаемости трат.
• Завершение финансирования.
• Роспуск команды сотрудников, которые трудились над проектом.
• Ликвидация.

Жизненный цикл – это протяженность времени от начала до окончания работ.

Фазы жизненного цикла

Фазы зависят от особенностей проекта. Рассмотрим фазы инвестиционного проекта:

1. Подготовка. В этой фазе проводятся исследования, подбирается наилучший вариант проекта. Ведутся переговоры с контрагентами.
2. Инвестирование. В этой фазе продаются акции или прочие финансовые инструменты. Компания получает средства для реализации идеи.
3. Проект начинает эксплуатироваться в соответствии с планом.
4. Постинвестиционное исследование, предполагающее анализ эффективности деятельности.

В большинстве проектов реализуется именно 4 фазы. Однако могут быть и двухфазные, и трехфазные проекты.

Стадии жизненного цикла

Нужно иметь в виду, что стадия может делиться над подстадию. Подобная разбивка нужна для удобства исполнения. Цикл делится на 4 стадии:

1. Концептуальная стадия. На этом этапе проект только инициируется. Сформированная идея тщательно изучается. Составляется прогноз относительно прибыльности. Задаются цели и задачи проекта, определяется команда, на которую будет возложена работа. Менеджеру также необходимо определить источники финансирования. Это крайне важный этап. Если в этой стадии не будет проведен полноценный анализ, результаты деятельности могут быть неудовлетворительными.
2. Планирование. Планирование представляет собой формирование плана проекта. План представляет собой заранее созданный порядок деятельности, перечень предстоящих задач, последовательность их решения. На этом этапе формируется стратегия, политика проекта, а также комплекс действий, которые нужны для достижения поставленных целей. Планирование также может включать в себя анализ прибыльности проекта, выявление возможных рисков. В дальнейшем деятельность работников будет сверяться именно с составленным проектом. Планирование касается всех стадий жизненного цикла. Сформированные решения должны обеспечивать достижение цели, реализацию проекта в сжатые сроки с минимальными затратами. Без планирования невозможна согласованная деятельность всех участников проекта. Именно на основании плана проводятся контрольные мероприятия, учет, а также оперативное управление. План должен быть утвержден руководителем.
3. Реализация проекта. После того как план утвержден руководителем, его положения начинают реализовываться. Руководитель должен контролировать деятельность сотрудников. Как проводятся контрольные мероприятия? Менеджер осуществляет сбор информации о ходе работ, после чего полученные сведения сверяются с планом. Отклонения от плана должны быть исключены. Однако нужно иметь в виду, что полностью ликвидировать их нельзя. Существует допустимый уровень отклонений, который несущественно влияет на результаты деятельности. Если зафиксирован критический уровень отклонений, на их устранение могут быть выделены дополнительные ресурсы.
4. Окончание проекта. Проект будет завершен тогда, когда истекут ранее установленные сроки. Однако для определения окончания работы нельзя ориентироваться только на сроки. Следует принимать во внимание также достижение поставленных целей. В некоторых случаях проект завершается раньше времени. Связано это может быть с ликвидацией, прекращением финансирования. В любом случае завершение проекта предполагает совершение определенных действий. Точный перечень этих действий зависит от особенностей проекта. Это может быть инвентаризация, передача оборудования на склад, сверка результатов подрядных проектов положениям договора. Крайне важной частью мероприятий по завершению проекта является формирование заключительного отчета.

Это самый примерный перечень стадий жизненного цикла. Точный перечень определяется спецификой проекта.

Особенности организации системы контроля

Ключевую роль в ЖЦ играют контрольные мероприятия. Эффективная система контроля базируется на этих принципах:

1. Формирование четкого плана. Контроль предполагает сверку плановых и фактических показателей. По этой причине так важно составлять план. Это база для реализации контрольных мероприятий. Если требуется, положения плана можно менять. Однако коррекция не должна осуществляться слишком часто, так как это снизит эффективность контроля.
2. Формирование четкой системы отчетности. В отчет вносятся сведения о состоянии проекта. Фактические показатели сравниваются с плановыми. Результаты должны быть зафиксированы в отчетности. В рамках сравнения используются одинаковые критерии. Важно оговорить сроки сдачи того или иного отчета. Информация, изложенная в документах, выносится на коллегиальное обсуждение.
3. Создание полноценной системы анализа реальных показателей. Если в результате сверки фактических и плановых показателей обнаружились отклонения от плана, рассматривается их серьезность. Существуют допустимые отклонения, несущественно влияющие на конечные результаты деятельности. Однако важно обратить пристальное внимание на серьезные отклонения. Они могут негативно сказаться на итогах проекта. Как правило, ход проекта анализируется с точки зрения двух ключевых аспектов – сроки и стоимость. Некоторые задачи выполняются слишком долго. На реализацию других нужно слишком много средств.
4. Создание системы анализа тенденций. Менеджер должен прогнозировать намечающиеся тенденции. То есть специалист определяет риски и проблемы, которые могут появиться в дальнейшем. К примеру, из компании ушел дизайнер. Менеджер понимает, что дизайнерская часть работы будет простаивать. То есть сроки исполнения этой задачи могут быть сорваны. Менеджер также прогнозирует увеличение затрат.
5. Разработка эффективной системы реагирования. Последний этап контрольных мероприятий – действия, направленные на ликвидацию обнаруженных отклонений. Не все отклонения можно убрать. Если их ликвидация невозможна, план проекта редактируется.

Пример фаз жизненного цикла

Как уже говорилось ранее, структура ЖЦ зависит от конкретного проекта. Рассмотрим пример фаз для строительной компании:

1. Прединвестиционная. Проводятся предварительные исследования, включающие анализ развития региона, создание инвестиционной идеи, ее согласование с руководителями, составление оферт. Оценивается жизнеспособность проекта, проводятся экспертизы. Формируется предварительный план. Вторая подфаза – создание проектно-сметной документации и подготовка к работам. На этом этапе формируется план проектно-изыскательных работ, согласуется проект, утверждается рабочая документация. На этой же фазе приобретается земельный участок под строительство. Требуется получить разрешение на строительные работы.
2. Инвестиционная или строительная. Первая подфаза – составление контрактов, тендеров. Вторая подфаза – сами строительно-монтажные работы. На этом этапе формируется оперативный план строительства, графики работы оборудования. На этой фазе обязателен контроль деятельности сотрудников. Оплачивается работа подрядчиков. Третья подфаза – окончание строительной фазы. Включает в себя пуско-наладочные работы, сдачу-приемку, анализ итогов работы.
3. Эксплуатационная. Включает в себя непосредственно эксплуатацию объекта, ремонтные работы.
4. Завершение. Предполагает вывод объекта из эксплуатации, демонтаж.

Это стандартный проект на 4 фазы, в котором есть начало и завершение.

Структура жизненного цикла

Структура цикла проекта включает в себя различные процессы:

• Организационные. Включают в себя управление проектом, формирование инфраструктуры, анализ жизненного цикла, учебные мероприятия.
• Основные. Включают в себя покупку ресурсов и их поставку, разработку, ввод в эксплуатацию и в эксплуатацию, сопроводительные мероприятия.
• Вспомогательные. Это документооборот, управление конфигураций, работа над повышением качества, верификация, аттестация, оценка и работа с проблемными моментами.

Все эти процессы взаимосвязаны. Грамотность организационных процессов обеспечивает успешность прочих процессов.

Главные процессы и их характеристика

Рассмотрим базовые процессы, входящие в структуру жизненного цикла:

• Приобретение. Заказчик выявляет потребности, которые могут возникнуть в ходе проекта, и делает соответствующие покупки.
• Поставка. Составляется договор, формируется ОСУ проекта, а также технические требования. Производится поставка в соответствии с положениями, указанными в договоре.
• Разработка. Происходит работа над объектом проекта.
• Эксплуатация. Включает в себя формирование эксплуатационных стандартов, тестирование.

КСТАТИ! Процессы также могут быть вспомогательными. К ним относится документирование, контроль над качеством, аттестация.

Модели жизненного цикла

Модель жизненного цикла помогает понять особенности исполнения работы. В частности, модель – это подробное описание последовательности необходимых действий. Это совокупность действий, нужных для достижения цели. Модели зависят от специфики проекта. Общие модели выявить достаточно трудно. Рассмотрим модели цикла, актуальные при разработке программного обеспечения:

1. Каскадные. Включают в себя традиционную, итерационную модель.
2. Эволюционные. Это модель оперативного прототипирования, спиральная модель.
3. Инкрементная. Относится к типу фундаментальных моделей.

Это лишь малая часть моделей жизненного цикла. Рассмотрим модели подробнее:

• Каскадная модель. Предполагает последовательное исполнение действий. Характеризуется наличием четкого плана, комплекса задач по каждому действию, наличием промежуточных этапов, по окончании каждого из которых проводится контроль.
• Спиральная модель. Актуальна для цикличной работы. На каждом витке анализируется эффективность разработки и ее соответствие фактическим затратам. Основное отличие спиральной модели – наличие определенного риска. Это может быть недостаток в специалистах, большие затраты, риск сорвать сроки, утрата актуальности идеи за время ее реализации, отсутствие необходимых ресурсов, несогласованная работа подразделений.
• Инкрементная модель. Она используется в том случае, если работа идет над масштабным проектом, в который вовлечено множество сотрудников. Предполагает разделение рабочего процесса на мелкие составляющие. Преимуществом этой модели является возможность разделения финансирования. Для реализации проекта не обязательно получать ресурсы на первом этапе. Финансирование может производиться поэтапно. Инкрементная модель обеспечивает надежный контроль над каждым этапом работ, а также уменьшение рисков.

Как выбрать подходящую модель? Подбор зависит от ресурсов компании, масштабности проекта, особенностей финансирования.

Что дает определение жизненного цикла проекта

Определение цикла проекта обеспечивает достижение следующих целей:

• Создание структуры проекта, которая облегчает работу.
• Прогнозирование сроков исполнения проекта.
• Осуществление всех работ по запуску: поиск партнеров, подготовка сотрудников, работа над документацией.
• Осуществление всех работ по завершению: инвентаризация, контроль и оценка результатов работы.
• Понимание сотрудниками масштабов предстоящей работы.
• Обеспечение согласованности деятельности всех подразделений.
• Анализ достаточности ресурсов компании для исполнения проекта.

Понимание жизненного цикла играет важную роль в организационной деятельности. Менеджер должен ясно понимать структуру проекта. Это способствует установлению адекватных сроков работы, помогает прогнозировать результаты.

Функции участников проекта

Над проектом работает команда сотрудников. Рассмотрим подробнее ключевые фигуры, участвующие в работе:

• Инвестор. Это ЮЛ или ФЛ, которые финансируют проект с целью извлечения прибыли в дальнейшем.
• Проектировщики. Эти сотрудники, которые работают над проектно-сметной документацией. Лица, ответственные за эту деятельность, – это инженеры или архитекторы.
• Поставщик. Это лицо, обеспечивающее проект оборудованием и материалами.
• Консультанты. Как правило, это представители сторонних компаний.
• Руководитель. ЮЛ, которому передаются функции по управлению проектом.
• Команда проекта. Формируется для эффективной согласованной деятельности.
• Лицензиар. Лицо, владеющее лицензией на научно-техническую разработку, используемую в рамках проекта.

Участником также может являться банковское учреждение, финансирующее деятельность. Чем масштабнее проект, тем больше лиц принимает в нем участие. Сотрудников не должно быть больше, чем нужно, так как это увеличит затраты. Однако недостаток специалистов – это серьезный недостаток ресурса.

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления проектом по жизненному

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что исследование жизненного цикла проекта в условиях кризиса российской экономики имеет важное значение для экономического развития страны за счет увеличения инвестиций в разработку новых проектов и организации нового бизнеса.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Жизненный цикл проекта является важнейшей составляющей в управлении проектами. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.

Все большее число руководителей приходят к пониманию необходимости проектного управления и осознают все перспективы применения данной технологии.

При грамотном управлении имеющимися ресурсами, можно улучшить конкурентное положение, как на внутреннем, так и на внешнем рынках, вне зависимости от масштабов предприятия, что безусловно отражается на положение России в мире.

Поэтому интерес к проектному менеджменту, как к наиболее эффективной организационно-деятельной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов, демонстрирует бурный рост.

В силу новизны, однако, проектный менеджмент как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий либо путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование и руководство.

Теоретической базой исследования выступили научные работы отечественных (Борониной Л. Н., Балашова А.И., Володина В. В., Мазур И. И. Шапиро В.Д. и др.) и зарубежных авторов (Бэгьюли Ф., Купер Р. И др.) в сфере управления проектами.

Актуальность темы исследования усиливается за счет того, что рассчитывая на получение инвестиций, нужно уметь разработать и обосновать инвестиционный проект, доказать инвесторам, что деньги вкладываются в надежное, эффективное предприятие.

Анализируя эффективность инвестиционных проектов, необходимо учесть все факторы, определяющие риски: финансово-экономические, социальные, технические и экологические.

Имея объективное представление о современном положении предприятия, получаемое из внешней информации (государственная статистика, законодательные действия, политическая среда, возможности рынка, тенденции производства, действия конкурентов, финансовая политика правительства и т.д.) и внутрифирменной информации (положение предприятия, наличие людских и прочих ресурсов, конкурентное положение, виды предприятия на будущее и т.д.) необходимо определить, как скажутся экономические, законодательные, технологические и другие факторы будущего окружения на перспективных задачах проектного предприятия.

Получение такой информации с помощью вопросов и тестовых таблиц, обработка ее с использованием методов системного анализа для определения оптимального варианта действий, составление возможных сценариев для учета неопределенностей и рисков является основой для перспективного планирования.

Теоретические и практические вопросы осуществления инвестиций хозяйствующими субъектами с разной степенью полноты рассматривались в трудах И.А. Бланка, В.В. Бочарова, Л.Л. Игониной, Н. В. Киселевой, В.Е. Леонтьева, Г.П. Подшиваленко, И.В. Сергеева и многих других.

При этом проблемам оценки эффективности инвестиционных проектов посвящены работы Ю.В. Богатина, И.М. Волкова, Б.А. Колтынюка, В.В. Коссова, И.В. Липсица, В.В. Царева.

Эволюция инвестиционной деятельности в России изучалась такими авторами, как М.Ф. Дьяченко, А.В. Толкушин, Е.Н. Прокофьева и др.

Вопросы разработки и применения методов оценки эффективности инвестиционных проектов отражены в публикациях зарубежных экономистов: Г. Александер, В. Бернс, Х. Боуэн, Д. Бейли, А. Дамодаран, Э. Йескомб, Р. Хиггинс, У. Шарп.

Информационная база исследования - стандарты разработки проектов, статистические источники, внутренние документы и отчетность ОАО «Дикси Юг».

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в возможности применения полученных результатов в исследовании для различных проектов.

Цель выпускной квалификационной работы - провести оценку жизненного цикла проекта нового магазина на примере ОАО «Дикси Юг» и обосновать его экономическую эффективность.

Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы управления проектом по жизненному циклу.
2. Разработать концептуальный план проекта.
3. Провести анализ управления проектом на прединвестиционной и на инвестиционной фазе.
4. Оценить экономическую эффективность проекта.

Объектом выпускной квалификационной работы выступил инвестиционный проект ОАО «Дикси Юг».

Предметом - оценка жизненного цикла проекта и анализ его экономической эффективности.

Методы исследования - анализ, синтез, метод математического моделирования, статистические методы обработки данных.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы управления проектом по жизненному циклу

1.1. Понятие жизненного цикла проекта

Прежде чем рассматривать жизненный цикл проекта, необходимо дать определение проекта.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее универсальными из которых являются следующие:

Направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;

Скоординированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

Ограниченная протяженность во времени, с определенными началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

В самом общем виде проект (англ. project) - это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие».

Путеводитель по основам управления проектами Американского института управления проектами содержит в себе следующее определение: «Проект - это ограниченное во времени предприятия (мероприятие), направленное на создание уникального продукта или уникальной услуги».

Руководство №2.20 Всемирного банка так определяет понятие «проекта»: «Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями…»

Все эти определения содержат нечто общее, т.е. необходимые признаки, характеристики проекта, позволяющие его выделять из всего многообразия явлений мира в качестве некого вида таких явлений.

Обычно к таким признакам относят:

• ограниченный во времени (имеющий четко обозначенные начало и конец) характер проекта,
• уникальность создаваемого продукта (уникальность цели) проекта.

В качестве дополнительных (содержащихся в необходимых или подразумевающихся по умолчанию) признаков могут быть приведены следующие:

• наличие цели,
• ограниченность в ресурсах,
• комплексность, сложность проекта,
• специфическая организация проекта.

В современном понимании проекты - это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона.

В ряде отраслей создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется в составе программы, которая обычно понимается как совокупность проектов или проект, отличающийся сложностью методов управления его осуществлением или особой сложностью создаваемой в его рамках продукции.

Концепция жизненного цикла получила широкое распространение в экономике и менеджменте, но именно в управлении проектами она приобрела особую важность в силу специфических особенностей проекта как вида деятельности.

Проект отличается от рутинной деятельности предприятия, он имеет четко установленные сроки начала и завершения, поэтому логично, что можно выделить фазы в течение этого срока.

Жизненный цикл проекта - набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта — это модель его развития во времени, определяющая различные ситуации в процессе его реализации.

Жизненный цикл проекта — это совокупность всех этапов проектной деятельности.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы - на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д.

Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание, а также последовательность, не существует и, по-видимому, не может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Фазы проекта являются структурным элементом его жизненного цикла. Завершение каждой фазы знаменует достижение одного или нескольких результатов проекта.

Каждый проект от возникновения до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития.

Таким образом, можно сделать вывод, что жизненный цикл делится на фазы, а фазы - на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д. и в соответствии с ними происходит управление инвестиционным проектом.

1.2. Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы

Как было выяснено, при разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта (по аналогии с маркетингом — жизненный цикл товара). Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла.

Анализ литературы и практической деятельности показывает, что универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, менеджеры проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом, конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), во время прохождения которых получается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

1. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро выделяют следующие этапы жизненного цикла:

— технико-экономического обоснования;

— планирования и разработки проекта;

— производственный;

— заключительный.

1. Ф. Бэгьюли описывает почти аналогичную структуру:

— разработка концепции проекта;

— планирование проекта;

— его осуществление;

— завершение проекта.

Осуществление проекта имеет отчетливо выраженные уровни, «слои»: идеальный, связанный с концептуированием, замыслом, планированием и разработкой проекта, и реальный, воплощающий в действительность задуманную идеальную модель, уровень практической реализации проекта. Достаточно условно, так как в реальной жизни оба слоя развиваются параллельно, одновременно, можно разделить проект на последовательные этапы:

1) предпроектный анализ (анализ ситуации);

2) формулировка концепции проекта (целеполагание);

3) мобилизация ресурсов;

4) реализация проекта (методы достижения целей — управление проектами);

5) мониторинг проекта;

6) наращивание потенциала проекта (перепланирование) или завершение (закрытие проекта).

Этапы проекта с третьего по шестой — инструментальное обеспечение проекта. Детальная разработка этих циклов превращает прожект, утопию в реально достижимый проект.

Таким образом, в наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы, представленные в табл. 1, — определение проекта, планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение.

Таблица 1

Характеристики фаз жизненного цикла проекта

Разнообразие взглядов на структуру жизненного цикла обусловлено как разнообразием самих проектов, так и разными методологическими подходами к управлению ими. По сути, четко выделяются начальная и завершающая фаза, количество же промежуточных фаз может быть различным. Так, в инвестиционном проектировании обычно выделяют три фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Главным критерием завершения фазы является получение по ней четко идентифицируемых и проверяемых результатов. По итогам каждой фазы может приниматься решение о продолжении или прекращении проекта (так называемая модель стадия - ворота (Stage-Gate® model of new product development process), используемая в инновационной деятельности, может быть распространена на любые проекты).

Важным моментом, характеризующим жизненный цикл проекта, является нарастание затрат по фазам жизненного цикла. Типичный вид кривой затрат показан на рис. 1.

Рисунок 1. Фазы жизненного проекта и затраты

На концептуальной фазе принято выделять следующие этапы.

1. Инициирование проекта, включающее анализ потребностей, формулировку проектных инициатив и доведение их до руководства предприятия, анализ и оценку проектных инициатив, принятие решения о дальнейшей разработке проекта.
2. Определение проекта, связанное с уточнением параметров проекта, анализом и оценкой рисков, оценкой затрат и доходов, связанных с реализацией проекта, принятием решения о реализации проекта.
3. Формирование проектной команды — выбор институциональной формы реализации проекта, назначение руководителя проекта, организация работы проектной команды, составление плана работы проектной команды и его утверждение руководством предприятия или проекта.
4. Формальный запуск проекта определяется его санкционированием, т.е. появлением подписи ответственного руководителя на уставе проекта.

Временной фактор играет ключевую роль в оценке инвестиционного проекта. В этой связи целесообразно представить весь цикл развития проекта в виде графика (рис. 2). Представленный график носит достаточно условный характер, однако на нем можно выделить три основные фазы развития проекта: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Суммарная продолжительность этих стадий составляет срок жизни проекта.

Рисунок 2. График развития инвестиционного проекта

(1 - прединвестиционная фаза; 2 - инвестиционная фаза; 3 - эксплуатационная фаза)

Первая фаза, непосредственно предшествующая основному объему инвестиций, во многих случаях не может быть определена достаточно точно. На этом этапе проект разрабатывается, готовится его технико-экономическое обоснование, проводятся маркетинговые исследования, осуществляется выбор поставщиков сырья и оборудования, ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта.

Также здесь может осуществляться юридическое оформление проекта (регистрация предприятия, оформление контрактов и т.п.) и проводиться эмиссия акций и других ценных бумаг.

Как правило, в конце прединвестиционной фазы должен быть получен развернутый бизнес-план инвестиционного проекта. Все вышеперечисленные действия, разумеется, требуют не только времени, но и затрат. В случае положительного результата и перехода непосредственно к осуществлению проекта понесенные издержки капитализируются и входят в состав так называемых "предпроизводственных издержек" с последующим отнесением на себестоимость продукции через механизм амортизационных отчислений.

Следующий отрезок времени отводится под стадию инвестирования или фазу осуществления. Принципиальное отличие этой фазы развития проекта от предыдущей и последующей фаз состоит, с одной стороны, в том, что начинают предприниматься действия, требующие гораздо больших затрат и носящие уже необратимый характер (закупка оборудования или строительство), а, с другой стороны, проект еще не в состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств.

На данной стадии формируются постоянные активы предприятия. Некоторые виды сопутствующих затрат (например, расходы на обучение персонала, на проведение рекламных мероприятий, на пуско-наладку и другие) частично могут быть отнесены на себестоимость продукции (как издержки будущих периодов), а частично - капитализированы (как предпроизводственные издержки).

С момента ввода в действие основного оборудования (в случае промышленных инвестиций) или по приобретении недвижимости или иного вида активов начинается третья стадия развития инвестиционного проекта - эксплуатационная фаза. Этот период характеризуется началом производства продукции или оказания услуг и соответствующими поступлениями и текущими затратами.

Значительное влияние на общую характеристику проекта будет оказывать продолжительность эксплуатационной фазы. Очевидно, что, чем дальше будет отнесена во времени ее верхняя граница, тем большей будет совокупная величина дохода.

Важно определить тот момент, по достижении которого денежные поступления проекта уже не могут быть непосредственно связаны с первоначальными инвестициями (так называемый "инвестиционный предел"). Например, при установке нового оборудования им будет являться срок полного морального или физического износа.

Общим критерием продолжительности срока жизни проекта или периода использования инвестиций является существенность вызываемых ими денежных доходов с точки зрения инвестора. Так, при проведении банковской экспертизы на предмет предоставления кредита, срок жизни проекта будет совпадать со сроком погашения задолженности и дальнейшая судьба инвестиций ссудодателя уже не будет интересовать.

Как правило, устанавливаемые сроки примерно соответствует сложившемся в данном секторе экономики периодам окупаемости или возвратности долгосрочных вложений. В условиях повышенного инвестиционного риска средняя продолжительность принимаемых к осуществлению проектов, очевидно, будет ниже, чем в стабильной экономической обстановке.

1.3. Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла

Процесс планирования практически синхронен с фазами жизненного цикла проекта и может быть разделен на несколько этапов (рис. 3).

Рисунок 3. Примерный алгоритм процесса планирования

Такие понятия, как концептуальный, стратегический и тактический планы несут в большей степени смысловой характер, отражающий контекстное содержание процесса планирования. Такого рода градация планом отражает содержание процесса планирования, характерное для достаточно масштабных проектов. В реальных проектах иерархия планов может быть и иной, поэтому условимся рассматривать предлагаемую градацию как некий наиболее типичный вариант. На каждом конкретном этапе развития проекта решаются самостоятельные группы задач, характерных именно для этих этапов (табл. 2).

Концептуальный план. На стадии разработки концептуального плана формируется общее представление о том, что будет включать в себя проект:

Определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта;

Таблица 2

Взаимосвязь этапов планирования и решаемых задач

Устанавливаются основные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития;

Назначаются основные вехи и производится предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.

В контексте непрерывного процесса планирования концептуальный план следует рассматривать как базу для разработки стратегического плана (рис. 4).

Рисунок 4. Схема разработки стратегического плана

Стратегический план. Основное назначение стратегического плана заключается в том, чтобы показать как промежуточные этапы реализации проекта, определенные при разработке концептуального плана, логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегическим планом определяются:

Целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

Этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (в том числе оборудования), сроками подготовки фронта работ;

Порядок и форма кооперации организаций-участников проекта;

Потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.

Разработка стратегического плана реализации проекта предполагает дифференцированный, функциональный подход с позиции специальных функций управления проектом, например таких как: закупки и поставки; финансы, финансовые риски и расходование средств; торги и заключение контрактов, и т. д. Однако в любом случае стратегический план представляет собой единую систему, создаваемую по принципу «от старта до финиша».

Тактические и оперативные планы. Основной отличительной особенностью тактических планов является то, что они составляются на определенные промежутки времени и, как правило, не охватывают весь жизненный цикл проекта. В связи с этим тактические планы должны разрабатываться строго в контексте стратегического плана. Процесс тактического планирования осуществляется постоянно и непрерывно на всех фазах жизненного цикла проекта, и включает в себя следующую систему планов:

Текущие планы - устанавливают четкие границы между организациями-участниками проекта в масштабах планируемого года и квартала, уточняют сроки выполнения комплексов работ и потребности в ресурсах.

Оперативные планы - детализируют задания организациям-участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Функциональные планы, сформированные ранее, при разработке тактических планов детализируются по каждому комплексу работ (подготовительные, проектные, изыскательские, поставки материалов и оборудования, строительство, пуско-наладочные) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией. Кроме того, тактические планы различаются по степени охвата работ проекта:

Сводный, комплексный, главный (на все работы проекта);

Детальный (частный) по организациям-участникам;

Детальный (частный) по видам работ.

Таким образом, на фазах реализации и завершения проекта количество различного рода планов (в том числе и внутренних планов организаций-участников) резко возрастает. Поэтому на этих этапах планирования особое значение приобретает мониторинг как подсистема координирования, регулирования и корректировки планов. Одними из важных задач в планировании являются задачи выбора параметров планов, которые условно можно представить в виде четырех основных групп:

Показатели объемов продукции и конкретных работ;

Пространственно-временные характеристики;

Стоимостные показатели;

Показатели потребности и расходования ресурсов.

В целях эффективного контроля каждая группа должна быть представлена сравнительно небольшим числом параметров. Для достижения этой цели проводится ранжирование параметров по степени их важности относительно целей проекта. При этом, на начальном этапе планирования степень влияния и значение принятия решений по распределению ресурсов чрезвычайно высоки и обычно снижаются по мере развития проекта. Это означает, что на конечных этапах реализации проекта что-либо изменить уже нельзя и можно лишь анализировать эффективность использования ресурсов.

Центральное место при разработке системы планов различного назначения занимают задачи календарного планирования, которое представляет собой процесс составления и корректировки расписания работ. Понятие работа является собирательным и может включать в себя: отдельные производственные операции и процессы, узлы и пусковые комплексы, выполнение заданий различными организациями-участниками проекта и т. д.

В процессе составления расписания, работы увязываются между собой во времени, и определяется возможность их обеспечения различными видами ресурсов. При увязке должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений (сроки пакетов работ, макеты ресурсов, фиксирования и др.) и оптимальное по принятому критерию распределение ресурсов.

При планировании реализации сложных проектов зачастую возникает потребность в исследовании динамики их развития в условиях различных комбинаций переменных параметров как внешней, так и внутренней среды. Многообразие этих факторов обуславливает применение метода имитационного моделирования. Имитационное моделирование представляет собой моделирование динамического поведения объектов, заключающееся в создании их имитационной модели и применяется при исследовании сложных объектов, процессов или явлений. Имитационная модель представляет собой логико-математическое описание процесса реализации проекта. В ЭВМ вводится математическая модель, связывающая характеристики состояний процесса с параметрами исследуемой системы, исходная информация и начальные условия. На основании этих данных и допущений о тех или иных случайных воздействиях со стороны окружающей среды ЭВМ вычисляет выходные параметры выполнения проекта.

Методические особенности процесса планирования. В процессе планирования применяются, как правило, два основных методических подхода: планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Оценка вероятного будущего на основании анализа достижений называется планированием от достигнутого. Определение пути достижения желаемого результата с целью удаления помех на пути к этому исходу называется планированием от конечного результата. Для управления проектом наиболее характерен методический подход планирования от конечного результата.

На практике процесс формирования планов представляет собой прагматический, определяемый интуитивными методами и суждениями процесс. Поэтому два этих подхода следует рассматривать скорее не как методы, а как установки. Планирование от конечного результата опирается на нормативную базу, таким образом, качество нормативной базы предопределяет качество плана. В тоже время для проекта характерна значительная неопределенность исходных показателей. Таким образом, планирование, контроль и оперативное управление сложными (и) или продолжительными проектами осуществляется в условиях противоречия между стабильностью и изменчивостью. При этом, неопределенность прогнозов, вынужденно компенсируются созданием резервных запасов ресурсов.

В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как это было только что показано. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические - определяются и назначаются на более поздних стадиях. Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Функция планирования обеспечивает руководителю и участникам проекта: понимание целей; описание работ; основу для определения потребности и назначения ресурсов. Кроме того, план задает в неявном виде общие очертания структуры организации управления проектом. В то время как организация как функция представляет собой совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта. При этом, следует иметь ввиду, что эта функция управления проектом тесно связана с такими общими функциями, как: оперативное управление и контроль жизнедеятельности проекта. Кроме того, необходимо учитывать, что организация процессов невозможна без ресурсного и информационного обеспечение проекта.

Выводы по 1 главе

Таким образом, можно сделать вывод, что при разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта. Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла.

Можно выделить три основные фазы развития проекта: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Суммарная продолжительность этих стадий составляет срок жизни проекта.

Процесс планирования практически синхронен с фазами жизненного цикла проекта и может быть разделен на несколько этапов. Такие понятия, как концептуальный, стратегический и тактический планы несут в большей степени смысловой характер, отражающий контекстное содержание процесса планирования. Такого рода градация планов отражает содержание процесса планирования, характерное для достаточно масштабных проектов. В реальных проектах иерархия планов может быть и иной, поэтому условимся рассматривать предлагаемую градацию как некий наиболее типичный вариант. На каждом конкретном этапе развития проекта решаются самостоятельные группы задач, характерных именно для этих этапов.

Глава 2. Анализ управления проектом по жизненному циклу на примере компании ЗАО «Дикси Юг»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Группа компаний «Дикси» - один из лидеров российского рынка продуктовой розницы. Компания является третьим по величине продовольственным ритейлером в России по количеству торговых точек: она управляет 2 195 продовольственными магазинами в 662 населенных пунктах страны.

ГК «Дикси» предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных и доступных по цене товаров, около 90% из которых производится местными производителями. ГК «Дикси» включает три дивизиона - «Дикси» (универсамы формата магазин «у дома»), «Виктория» (супермаркеты) и «Мегамарт» (компактные гипермаркеты и супермаркеты).

ГК «Дикси» была создана в 1992 году как частная дистрибьюторская компания. В середине - конце 90-х были открыты первые розничные магазины - «Мегамарт» в Екатеринбурге в 1996 году и «Дикси» в Москве в 1999-м.

Со временем именно розничные продовольственные магазины стали основным видом бизнеса ГК «Дикси», и Компания по праву считается одним из лидеров процесса формирования современной продуктовой розницы в России.

С 2007 года ГК «Дикси» стала публичной компанией, разместив акции на ММВБ и РТС. С 2008 года крупнейшим акционером ритейлера стала Группа Компаний «Меркурий». На сегодняшний день ГК «Меркурий» принадлежит 54,4% капитала ГК «Дикси», 45,6% находится в свободном обращении. В течение последних 5 лет Группа развивалась высокими темпами. В 2009 году была произведена централизация деятельности Компании, заметно повысившая ее операционную эффективность.

В 2014 году Группа компаний «Дикси» продолжила динамично развиваться. За отчетный год было открыто 396 новых магазинов - более чем по одному новому магазину в день.

Общая площадь магазинов ГК «Дикси» превысила полтора миллиона квадратных метров. Компания перешагнула за знаковую отметку в две тысячи магазинов: на конец года количество торговых точек ГК «Дикси» составило 2 195.

Магазины Компании представлены в наиболее экономически развитых федеральных округах страны - Центральном, Северо-Западном, Приволжском и Уральском - и входит в тройку крупнейших российских ритейлеров на третьем по величине рынке продовольственной розницы в Европе.

Только за последние 5 лет Группа «Дикси» увеличила количество магазинов более чем в три раза, открыв свыше полутора тысяч новых торговых точек. Выручка Компании за тот же период выросла более чем в три с половиной раза. На ближайшие три года перед командой ГК «Дикси» поставлена амбициозная задача: увеличить масштаб бизнеса вдвое, улучшая при этом уровень прибыльности.

Компания будет фокусироваться прежде всего на органическом росте, оставаясь при этом магазином «по соседству» для жителей микрорайонов. Компания планирует расширить свое географическое присутствие и выходить в новые для неё регионы. Особенное внимание будет уделяться оптимизации ассортимента и маркетингу, развитию категории собственных торговых марок и программ лояльности для постоянных покупателей.

Географическая экспансия и развитие продаж будут органически дополняться постоянным продуманным сокращением издержек, оптимизацией цепочки поставок, развитием собственного канала импорта овощей и фруктов.

2014 год был достаточно сложным с точки зрения макроэкономических показателей. Начавшееся ранее замедление экономики закономерно привело к снижению темпов роста заработных плат и доходов населения. Курс российского рубля снизился по отношению к доллару США на 42%, по отношению к евро - на 45%. С учетом высокой доли импорта как на рынке готовой продукции, так и в себестоимости российских производителей, это привело к заметному росту цен на продукты питания и товары повседневного спроса. Однако, несмотря на объективные макроэкономические трудности, ГК «Дикси» не просто росла и развивалась, но и достигла лучших в истории Компании показателей.

Компания снизила операционные расходы как процент от выручки, а также, что особенно важно в условиях экономической нестабильности, своевременно провела рефинансирование долгового портфеля. В 2014 году консолидированная выручка достигла рекордных 229 млрд. рублей, увеличившись на 27%. Локомотивом роста выручки всей Группы стал дивизион «Дикси», рост продаж по которому составил 31%. Основной причиной роста выручки стало активное открытие новых торговых точек, а также впечатляющий прирост сопоставимых продаж.

Дивизион «Дикси» добился сильных показателей по сопоставимой выручке (LFL). Прирост среднедневного чека составил 11,2%. Количество чеков, что особенно важно, также выросло - на 2,1%.

В целом по группе сопоставимая выручка (LFL) увеличилась на 11,4% благодаря росту среднедневного чека на 9,5%, а также росту количества чеков на 1,7%.

Благодаря постоянному проведению промо-акций, работе по улучшению ассортимента, а также рекламной кампании сети «Дикси» и СТМ «Д», удалось переломить тенденцию по снижению трафика, что является особенно важным в условиях нарастающей конкуренции.

Несмотря на активные промо-акции и инвестиции в цены, которые Компания проводила с мая 2014 года, валовая маржа снизилась незначительно до 30,3%. Данное снижение произошло по причине возросших товарных потерь, как процент от выручки сети «Дикси», связанных с увеличением доли продукции категории «фреш» в дивизионе «Дикси».

Ключевым фактором для повышения операционной эффективности стала оптимизация численности персонала с одновременным повышением производительности труда, что позволило снизить расходы на персонал на 30 б.п. до 12,5% выручки. Важную роль в снижении операционных расходов сыграло улучшение бизнес-процессов. Работа по повышению операционной эффективности в Компании продолжается.

В 2014 году ГК «Дикси» начала разрабатывать и внедрять программу улучшения бизнес-процессов по основным направлениям - магазины, офисы и логистика.

ЗАО «Дикси Юг» входит в состав ГК «Дикси». В составе «Дикси Юг» находится 797 магазинов розничной торговли продуктами питания и непродовольственными товарами.

Магазины ЗАО «Дикси Юг», обеспечивают около 80% выручки Группы компаний «Дикси», со временем они превратились из «жестких дискаунтеров» в современные магазины «у дома», предоставляющие качество по разумной цене.

Отчетный год стал для ЗАО «Дикси Юг» рекордным по ряду показателей, прежде всего по темпам прироста. За 2014 год сеть приросла на 384 новых магазина, а торговая площадь увеличилась на 112 тысяч кв.м, или 23%. Существенно расширилось географическое присутствие: торговые точки открылись почти в 100 новых для «Дикси» населенных пунктах.

С открытием двух магазинов в «третьей столице» России - Нижнем Новгороде, ярко-оранжевые универсамы пришли в Приволжский федеральный округ — четвертый по счету для «Дикси». Еще один рекорд установлен по приросту сопоставимой выручки: были достигнуты лучшие показатели сопоставимых продаж за всю историю дивизиона.

Сильная собственная торговая марка «Д» является одним из мощных конкурентных преимуществ магазинов «Дикси».

В отличие от подхода, направленного на максимальное удешевление СТМ, менеджмент «Дикси» стремится создать под маркой «Д» продукты высокого качества, которые станут долгосрочным фаворитом покупателей.

Каждый поставщик, получивший право выпуска товаров под маркой «Д», проходит аудит производства, а продукция - ежедневную проверку качества. По результатам 2014 года продажи СТМ под маркой «Д» выросли вдвое. В 4-м квартале 2014 года, когда стало очевидным, что потребительская активность начинает падать, была запущена кросс-дивизиональная СТМ «Первым делом». Под маркой «Первым делом» выпускаются базовые продовольственные товары в основных категориях: хлеб, яйца, молоко, бутилированная вода, вареные колбасы. Новая торговая марка достаточно быстро завоевывает признание покупателей: всего лишь за несколько месяцев ее существования отмечен взрывной рост количества чеков, в которых присутствуют товары под брендом «Первым делом».

2.2. Концептуальный план проекта

Составим резюме проекта, в котором отразим цель проекта, описание продукта и участников проекта, предпосылки к реализации проекта, построим дерево целей проекта.

Целью проекта является создание нового магазина сетевой компании «Дикси».

Продукт проекта - готовый магазин в микрорайоне, позиционируемый как магазин у дома.

Участники проекта - работники ЗАО «Дикси Юг».

Предпосылки к реализации проекта: необходимость в расширении географии магазинов «Дикси», конкурентоспособные цены.

Дерево целей проекта представим на рисунке 5.

Сформируем команду проекта. В данной организации все новые магазины открываются по одному и тому же сценарию. Поэтому в команду проекта входят: менеджер проекта, разработчик плана проекта и специалист по финансированию.

Рисунок 5. Дерево целей

Рассмотрим функциональные обязанности каждого члена команды проекта. Менеджер проекта занимается контролем за проектом и сроками его выполнения, разработчик плана проекта рассчитывает и анализирует затраты на реализацию проекта, специалист по финансированию проекта проводит оценку эффективности проекта и выносит решение о перечислении инвестиций на данный проект.

Построим матрицу ответственности каждого из участников проекта (табл. 3). Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

Таблица 3

Матрица ответственности участников проекта

В нашем проекте предусмотрены 2 вида ответственности:

1. Ответственный (О) - полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации.
2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

Согласно дереву целей, основных целей у разработчиков семь.

Объект инвестиций является коммерческим проектом ЗАО «Дикси Юг» по организации магазина розничной торговли сети «Дикси». Магазин планируется открыть на базе нового торгового центра «Западный», строительство которого ведется на пустыре по ул. Ленинградская, 23.

Проект нового магазина самообслуживания розничной сети «Дикси», расположенного вблизи жилых зданий. Магазин «Дикси» относится к категории магазинов «шаговой доступности», ещё его называют магазин у дома. Удобен для покупателей, имеет сбалансированный ассортимент из товаров повседневного спроса. Ассортимент магазина должен состоять из товаров повседневного спроса, поскольку покупки в таком магазине совершаются каждый день.

Работа подобных торговых точек основывается на принципе свободного выбора и доступа к товарам (за исключением нескольких групп продукции). Продажи ведутся через кассовые узлы.

Резюме комплекса маркетинга (4Р):

Price. Настоящим инвестиционным проектом предусмотрено позиционирование магазина «Дикси» в нижнем ценовом сегменте.

Product. Основной деятельностью магазина «Дикси» является розничная торговля продуктами питания и непродовольственными товарами.

Promotion. Продвижение магазина «Дикси», во-первых, направлено на розничный рынок продуктов питания, т.к. магазин позиционирует себя, как магазин рядом с домом. Во-вторых, маркетинговая стратегия направлена на рынок алкогольной и безалкогольной продукции.

Place. Магазин будет расположен по адресу г. Подольск, ул. Ленинградская, 23. Выбор места был ориентирован на то, что расположение магазина в крупном жилом комплексе Подольские просторы привлечет много покупателей.

Стоимость инвестиций первого года по проекту составляют минимум 4 685 тыс. руб.

Основные риски проекта связаны с возможными изменениями финансовой ситуации в стране вследствие влияния внутренних или внешних факторов.

Цены магазина «Дикси» по сравнению с другими розничными магазинами находятся в нижнем ценовом сегменте.

Средний чек магазина - 450 руб.

2.3. Анализ управления проектом на прединвестиционной фазе

В процессе разработки проекта на прединвестиционной фазе было проведено маркетинговое исследование.

По оценкам разработчиков инвестиционного проекта, потенциальными и наиболее постоянными клиентами магазина «Дикси» будут мужчины и женщины из соседних домов, жители Подольских просторов и жители района Юго-Западный г. Подольска.

Также на рынке г. Подольска существуют другие розничные магазины, которые занимаются реализацией продуктов питания.

Объем продажи продовольственных товаров в г.Подольске увеличился на 9,4%, непродовольственных - на 8,8%. В структуре оборота розничной торговли по сравнению с прошлым годом изменений не произошло: 41% объема товарооборота приходился на продовольственные и 59% - на непродовольственные товары.

Современный потребительский рынок г.Подольска в общем можно охарактеризовать структурными изменениями в развитии оптовой и розничной торговли и тенденциями к росту сети современных высокоэффективных форм торговли.

На современном этапе развития розничной торговли в России можно говорить об определенном движении в сторону построения цивилизованных отношений в данном секторе. Наблюдается продолжение тенденции снижения доли рынков в обороте розничной торговли и соответственно увеличение доли торговых организации, преимущественно торговых центров и крупных торговых сетей, темпы роста которых значительно превышают среднерыночные в отрасли. Стоит также отметить, что на повышение качественного уровня розничной торговли существенное влияние оказывает приход на российский рынок крупных западных компаний. Причем активность данных процессов в настоящее время усиливается.

Согласно опросу, самыми популярными сетями у жителей г.Подольска являются «Пятерочка», «Дикси», «Монетка». ´

Развитие формата «удобный магазин» является в настоящее время наиболее перспективным направлением развития торговли в г. Подольске и по всей московской области. Предпосылками этому явился тот факт, что удобное расположение магазина, его близость к дому, является одним из важнейших критериев выбора магазина для осуществления покупок.

Мировая тенденция: небольшие форматы, такие как удобные магазины/магазины при заправках, дискаунтеры и аптечные магазины, составляют 22% магазинов, созданных за последние пять лет 30 крупнейшими розничными организациями мира. Концепция такого рода магазинов предполагает наличие ассортимента товаров первой необходимости, прежде всего продовольственных. Магазин обязан поддерживать оговоренный низкий уровень цен на товары социальной значимости - хлеб, молоко и т.д. - только при этом условии предоставляются льготы на аренду помещений.

Магазины, как предполагается, при площади не более 300-500 кв. м будут отличаться широким ассортиментом товаров (1,5-2,5 тысячи наименований) при умеренных ценах; в них также можно будет воспользоваться социальными скидками.

Отличительной чертой «удобного магазина» станут приемлемые цены, так как, все они будут снабжаться из распределительных центров, без посредников. Помимо этого, доступные цены в подобных магазинах, ожидается, будут формироваться путем конкурентной обстановки. Еще одной отличительной чертой «удобных магазинов» является легкость управления, что позволяет открывать их по франчайзингу.

Сеть «удобных магазинов» планируется развивать как с помощью нового строительства, так и путем использования первых этажей в нежилых и жилых помещениях, а также в подвалах. По мнению экспертов, основное участие в программе развития «удобных магазинов» примут розничные сети.

Для конкурентного анализа проанализируем розничные сети продуктов питания, магазины которых представлены в г.Подольске.

Конкурентный анализ проведен по следующим характеристикам:

Наименование;

Ассортимент;

Средняя проходимость;

Средний чек.

Представим конкурентный анализ в таблице 4 и на рис. 6.

Таблица 4

Конкурентный анализ

В настоящий момент на розничном рынке Подольска помимо сети «Дикси» присутствует еще три сети продуктовых магазинов в низком ценовом сегменте: сеть «Пятерочка», сеть «Монетка», сеть «Верный».

Таким образом, видны явные преимущества магазина сети «Дикси», особенно такие как: широта ассортимента, в результате чего средний чек выше, чем у конкурентов.

Рисунок 6. Конкурентный анализ

Маркетинговый комплекс магазина «Дикси» представлен на рис. 7.

Рисунок 7. Маркетинговый комплекс продвижения магазина «Дикси»

Составим маркетинговый план проекта. Он включает в себя комплекс мер направленных на увеличение продаж и выход на запланированные финансовые показатели.

Магазин позиционирует себя как «магазин у дома», в котором есть все необходимое по недорогим ценам.

Магазин позиционируется в нижней ценовой категории, поэтому средняя стоимость одной покупки (чека) - 450 рублей.

Хорошим средством продвижения является узнаваемый бренд Дикси, ярко оранжевый цвет вывесок и наружных стен магазина.

Реализация маркетинговых мероприятий требует предварительной подготовки следующих материалов (ресурсов):

1. Название и фирменная символика ГК «Дикси»;
2. Отпечатанные цены, акции и скидки в виде газет и рекламных буклетов;
3. Информационный буклет (формат А4, полноцвет, 8-10 страниц).

2.4. Анализ управления проектом на инвестиционной фазе

Составим маркетинговые расходы по годам и представим их в табл. 5.

Таблица 5

Маркетинговые расходы, тыс. руб.

Для обеспечения эффективной работы магазина необходимо привлечь высококвалифицированных специалистов, которые обладают опытом работы в розничной торговле. Планируемый штат магазина разделен на три группы.

Производственный персонал: кассиры, вспомогательный персонал, охранники, мерчандайзеры, работники склада. Административный персонал: заведующий магазином, бухгалтер, уборщица. Маркетинговый персонал: маркетолог.

Организационная структура магазина представлена на рис. 8.

Рисунок 8. Организационная структура проектного магазина сети «Дикси»

Для персонала магазина «Дикси», ответственного за прибыль предусмотрены основные показатели эффективности деятельности: еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные. По данным показателям у инвестора есть возможность оценить деятельность магазина за определенный период и вносить изменения в общую работу бизнеса.

Затраты связанные с оплатой труда сотрудников включают ежемесячные расходы на оплату труда производственного, административного и маркетингового персонала.

Таблица 6

Прогноз ежемесячных затрат на производственный персонал, руб.

Ежемесячные расходы на оплату труда административного персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7

Ежемесячные расходы на оплату труда административного персонала, руб.

Ежемесячные расходы на оплату труда маркетингового персонала представлены в таблице 8.

Основной валютой расчетов для настоящего инвестиционного проекта является российский рубль.

Таблица 8

Ежемесячные расходы на оплату труда маркетингового персонала, руб.

Выручка проектного магазина в первый год прогнозируется в среднем в размере 64 800 000 руб., с последующим увеличением на 5% ежегодно;

Прогнозируемая выручка = 400 чел. × 450 руб. (средний чек) × 360 рабочих дней = 64 800 000 руб.

Инвестиции в организацию магазина включают расходы на аренду помещения, закупку оборудования, ремонт помещения, маркетинговые вложение.

Норма дисконта в общем случае отражает скорректированную с учетом инфляции минимально приемлемую для инвестора доходность вложенного капитала при альтернативных и доступных на рынке безрисковых направлениях вложений. В современных российских условиях таких направлений вложений практически нет, поэтому норма дисконта обычно считается постоянной во времени и определяется путем корректировки доходности доступных альтернативных направлений вложения капитала с учетом факторов инфляции и риска.

В расчетах по данному проекту для всех шагов расчетного периода применена единая ставка дисконтирования равная 26%. Данная ставка рассчитывалась исходя из следующих факторов, которые могут оказать влияние на денежные потоки проекта:

Уровень инфляции в России - 15%;

Средняя ставка банковского процента по депозитам - 10%;

Допущение рисков - 1%.

15%+10%+1% = 26% - ставка дисконтирования инвестиционного проекта. Использование единой ставки дисконтирования повышает устойчивость проекта, поскольку часть элементов денежного потока, относящихся к более поздним шагам расчетного периода, дисконтируется по несколько завышенной ставке дисконтировании.

Налоговые ставки, использованные в расчетах для исчисления налоговых платежей, возникающих в ходе проекта и в ходе прогнозируемой хозяйственной деятельности, приняты в соответствии с действующим Налоговым кодексом РФ. В расчетах настоящего инвестиционного проекта использованы ставки налогов, перечисленные в таблице 9.

Таблица 9

Налоговые ставки, %

Капитальные затраты, предусмотренные данным инвестиционным проектом, включают в себя следующие расходы: проектирование и ремонт помещения для организации магазина; расходы на оснащение магазина оргтехникой и программным обеспечением; расходы на оснащение магазина специальным оборудованием; мебелью, кондиционированием и приточно-вытяжной вентиляцией.

Расходы на ремонт проектируемого магазина представлены в таблице 10.

Таблица 10

Расходы на ремонт помещения, тыс. руб.

Расходы на оснащение магазина специальным оборудованием представлены в приложении 3.

Итоговые расчеты капитальных затрат представлены в таблице 12.

Таблица 12

Итоговые расчеты капитальных затрат, тыс.руб.

Постоянные расходы по представленному проекту включают в себя: производственные издержки; административные издержки; суммарные расходы на оплату труда, рассчитанные по годам проекта; постоянные маркетинговые расходы; расходы на амортизацию основных средств; прочие расходы.

В производственные издержки входят: расходы на закупку товаров, расходы на ремонт оборудования, спецодежда для обслуживающего персонала.

Данная статья расходов внесена в таблицу итоговых постоянных издержек. В финансовых расчетах настоящего инвестиционного проекта принята сумма в 35 800 тыс. руб. Это средняя сумма производственных затрат в магазинах «Дикси», указанная в их финансовых отчетах.

Административные издержки включают в себя: расходы на аренду помещения, в которые входят коммунальные платежи; текущие расходы (на канцтовары, материалы для оргтехники, оплата охранной сигнализации).

К административным расходам настоящего инвестиционного проекта отнесены накладные затраты, связанные с арендой помещения.

В связи с этим, прогноз затрат на аренду помещения и коммунальные платежи рассчитан как общая сумма аренды помещения 300 кв. м. при арендной ставке 15000 руб. за 1 квадратный метр в год в г. Подольске.

Итак, аренда помещения под магазин - 15 000 руб. за кв.м. в год.

Аренда вспомогательных и складских помещений - 5000 за кв.м. в год.

Итого аренда в год:

300 × 15000 = 4500000 руб.

300 × 5000 = 1500000 руб.

4500000 + 1500000 = 6000000 руб.

Так же в ежемесячные административные расходы входят оплата охранной сигнализации и расходы, связанные с повседневной работой магазина (канцелярские и офисные расходы). Административные расходы для магазина представлены в таблице 13.

Для представления итоговых расчетов расходов на оплату труда и дальнейших расчетов по финансовому плану весь персонал поделен на следующие группы: производственный, административный и маркетинговый персонал.

Т аблица 13

Административные расходы, тыс.руб.

Прогноз суммарных расходов на оплату труда для персонала проектируемого нового магазина сети «Дикси», рассчитанный по годам проекта, представлен в таблице 14.

Таблица 14

Прогноз суммарных расходов на оплату труда для персонала магазина, рассчитанный по годам проекта, тыс.руб.

Постоянные маркетинговые расходы состоят из: расходов на буклеты и визитки; расходов на прессу.

Таблица 15

Суммарные маркетинговые расходы, тыс. руб.

Необходимо отметить, что расходы на вывеску предусмотрены единовременно в первый год проекта.

Стоимость основных средств определяется размером осуществленных капиталовложений, предполагается, что оборудование для магазина приобретено в первый год. Изменение стоимости основных средств по годам расчетного периода определяется начисляемым износом. Нормы амортизации на соответствующее оборудование приняты согласно бухгалтерскому учету. Амортизация основных средств рассчитана только для торгового и производственного оборудования, мебели, на затраты по оснащению рабочих мест, проектирование и ремонт помещений. Годовые нормы амортизации в процентном исчислении, принятые в расчетах по бизнес-плану представлены в таблице 16.

Т аблица 16

Годовые нормы амортизации в процентном исчислении, %

Прогноз изменения стоимости основных средств и начисленной амортизации в целом для проектируемого магазина в процессе реализации проекта указан в таблице 17.

Таблица 17

Расходы на амортизацию, тыс.руб.

Расчетные значения остаточной стоимости основных средств использованы при расчете налога на имущество. К прочим расходам относятся расходы на антисептические средства для обработки пола, стен, оборудования.

Т аблица 18

Прочие расходы, тыс.руб.

Прогноз суммарных затрат на операционную деятельность составлен на основании прогноза расходов по соответствующим статьям затрат, приведенных в предыдущих разделах. Прогнозные расчеты суммарных затрат на операционную деятельность на весь период планирования показаны в таблице 19.

Таблица 19

Прогноз суммарных затрат на операционную деятельность (постоянные издержки), тыс.руб.

В разработанном инвестиционном проекте предполагается, что объем выручки за первый год составит, и с каждым годом ожидается рост выручки на 5%. Планируемая выручка нового магазина «Дикси» по годам осуществления проекта представлена в таблице 20.

Таблица 20

Планируемая выручка магазина по годам, тыс.руб.

Калькуляция налоговых отчислений осуществлена в соответствии со сделанными при проведении расчетов исходными предпосылками об имеющемся и планируемом налоговом окружении. Налоговые платежи по годам реализации проекта учтены в таблице 21.

Таблица 21

Калькуляция налоговых отчислений, тыс.руб.

Прогнозный расчет движения денежных средств проекта в течение 5 лет представлен в Таблице 22 и рис. 9.

Таблица 22

План движения денежных средств (cash flow), тыс.руб.

Рисунок 9. План движения денежных средств, тыс.руб.

Для отражения изменения величины и структуры имущества и источников формирования в течение периода реализации проекта, с учетом проведенных расчетов денежных потоков, составлен прогнозный баланс деятельности нового магазина «Дикси» в таблице 23.

Таблица 23

Прогнозный баланс, тыс.руб.

Баланс составлен на основании планируемых денежных потоков по проекту и отражает прогнозные изменения связанные только с денежными потоками по данному проекту.

В нижеприведенной таблице указан прогнозируемый отчет о прибылях и убытках по годам расчетного периода, отражающий доходы и расходы магазина, непосредственно связанные с данным проектом.

Из таблицы 24 видно, что на протяжении всего периода планирования чистая прибыль предприятия имеет тенденцию к росту, что является положительным фактом.

Таблица 24

Прогнозный план прибылей и убытков, тыс.руб.

Для рассматриваемого проекта рассчитаем следующие показатели эффективности инвестиций:

NPV - чистая текущая стоимость проекта;

IRR - внутренняя норма доходности проекта;

PI - индекс доходности проекта;

Дисконтированный срок окупаемости.

Рассчитаем NPV проекта по формуле 2.1:

Где D - ставка дисконтирования. Она отражает скорость изменения стоимости денег со временем, чем больше ставка дисконтирования, тем больше скорость.

Величина CF K /(1+D) K называется дисконтированным денежным потоком на шаге K.

Множитель 1/(1+D) K , используемый в формуле расчета NPV, уменьшается с ростом K, что отражает уменьшение стоимости денег со временем.

NPV = -2187 / (1+0,26) 1 +6138 / (1+0,26) 2 + 8860/ (1+0,26) 3 + 11863/ (1+0,26) 4 + 14864/ (1+0,26) 5 = -1736 + 3866 + 4430 + 4708 + 4681 = 15 949 тыс.руб.

NPV характеризует абсолютную величину суммарного эффекта, достигаемого при осуществлении проекта, пересчитанного на момент принятия решения при условии, что ставка дисконтирования отражает стоимость капитала. Таким образом, в случае положительного значения NPV рассматриваемый проект может быть признан как привлекательный с инвестиционной точки зрения, нулевое значение соответствует равновесному состоянию, а отрицательная величина NPV свидетельствует о невыгодности проекта для потенциальных инвесторов.

По результатам полученного NPV можно сказать, что проект привлекателен с инвестиционной точки зрения, т.к. значение положительное.

Рассчитаем индекс доходности инвестиций (PI) по формуле:

Индекс прибыльности (Profitability Index, PI) рассчитывается по следующей формуле 2.2:

PI = 1 + NPV / TIC (2.2)

где NPV - чистая текущая стоимость инвестиций; TIC - инвестиционные затраты по проекту

При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным.

Рассматриваемый показатель тесно связан с показателем чистой текущей стоимости проекта (NPV) инвестиций, но, в отличие от последнего, позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций.

Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений.

Показатель PI наиболее целесообразно использовать для ранжирования имеющихся вариантов вложения средств в условиях ограниченного объема инвестиционных ресурсов.

Значение PI разрабатываемого проекта намного выше единицы, поэтому проект экономически выгоден.

Рассчитаем срок окупаемости проекта (DPBP) 2.3:

DPBP = число лет, предшествующих году окупаемости + невозмещенная стоимость на начало года окупаемости / Приток наличности в течение года окупаемости (2.3)

DPBP = 1 + 1736 / 3866 = 1,45 года = 529 дней - срок окупаемости проекта.

В таблице 25 представим показатели ценности проекта.

Таблица 25

Показатели ценности проекта

Рассчитаем рентабельность текущей деятельности проектируемого магазина «Дикси» по годам реализации проекта в таблице 26.

Показатели рентабельности рассчитаны на основании прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Таблица 26

Показатели рентабельности проекта, %

Представим их на рис. 10.

Рисунок 10. Показатели рентабельности текущей деятельности проекта, %

Проведем оценку рисков проекта и пути их сокращения:

1. Отраслевые риски.

Влияние возможного ухудшения ситуации в отрасли на деятельность розничной торговли.

Деятельность ЗАО «Дикси Юг» осуществляется только на внутреннем российском рынке. Предприятия Группы «Дикси» не осуществляют и не планируют осуществлять свою деятельность на внешнем рынке. В настоящее время сектор розничной торговли характеризуется относительно высокими темпами развития, и наибольшую долю на этом рынке занимают розничные торговые сети. Дальнейшие перспективы развития рынка создают условия для прихода на рынок новых игроков и обострения конкуренции между существующими компаниями.

Таким образом,

Конкурентная среда на рынке будет по-прежнему определяться десятком крупнейших игроков, в число которых входит ДИКСИ Групп. Помимо риска возрастающей конкуренции, деятельность предприятий розничной торговли связана с макроэкономическими и демографическими факторами, так как потребителем продукции предприятий Группы «Дикси» является население. В этой связи, существуют риски, связанные с недостаточной покупательной способностью населения и возможным превышением темпов роста цен на продукты и товары первой необходимости над доходами населения. В случае ухудшения макроэкономической ситуации и усиления давления со стороны ближайших конкурентов, может сложиться ситуация, при которой Группа «Дикси» будет вынуждена продолжить снижение цен, чтобы сохранить планируемый рост товарооборота и долю рынка, что может привести к снижению рентабельности. Аналогичная ситуация со снижением рентабельности может возникнуть в случае роста цен у поставщиков товаров, которые предприятия Группы «Дикси» реализуют в своих торговых сетях, и ограниченными возможностями соответствующего изменения цен реализации: т.е. риск заключается в разной динамике закупочных цен и цен реализации продукции компаниями Группы.

Так же, в случае ухудшения макроэкономической ситуации и усиления давления со стороны ближайших конкурентов, может сложиться ситуация, при которой Группа «Дикси» будет вынуждена уменьшить инвестиции в развитие из-за нехватки средств, вызванной низким темпом роста продаж.

Риск заключается в теоретической невозможности развивать бизнес Группы и открывать достаточное количество новых магазинов для поддержания одного из лидирующих положений в отрасли.

Предполагаемые действия ГК «Дикси» в случае наступления указанных рисков: В случае возникновения любого из перечисленных выше факторов необходимо внести изменения в маркетинговую, финансовую и управленческую политику организации в зависимости от конкретного негативного фактора. В случае возникновения одного или нескольких вышеописанных рисков, «Дикси» будет осуществлять все разумные и целесообразные действия, направленные на снижение влияния негативных изменений. Параметры проводимых мероприятий будут зависеть от особенностей создавшейся ситуации в каждом конкретном случае.

1. Ухудшение макроэкономической ситуации и падение покупательской способности населения может привести к снижению темпов роста цен реализации, что, вкупе с ускорением роста закупочных цен и ростом цен на импортное сырье и валютные кредитные средства, используемые Российскими производителями продуктов питания, может привести к падению рентабельности продаж ЗАО «Дикси Юг». Изменение закупочных цен на импортные товары практически не окажет существенного влияния на результаты деятельности Группы компаний «Дикси» и на исполнение обязательств по его ценным бумагам, так как более 90% реализуемого ассортимента в магазинах Группы представлено российскими производителями.
2. Страновые и региональные риски. Поскольку вся деятельность компаний Группы «Дикси» полностью сосредоточена на территории Российской Федерации, основные страновые и региональные риски, влияющие на деятельность Группы, - это риски, связанные с Российской Федерацией. В этой связи необходимо отметить, что Россия является частью мировой экономики, и негативные изменения в экономиках других государств, колебания мировых цен на энергетические ресурсы (нефть, природный газ) могут привести к ухудшению экономики России. Такое ухудшение, повлекшее, в том числе, систематическое ухудшение потребительского спроса, связанное с негативными макроэкономическими тенденциями в экономике РФ, что выразилось в падении доходов населения, в том числе и за счет увеличения уровня безработицы, наблюдается с начала 2015 года.
3. Риск усиления конкуренции в отрасли. В настоящее время сектор розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса характеризуется относительно высокими темпами развития благодаря активному открытию новых магазинов ведущими игроками отрасли, и наибольшую долю на этом рынке занимают розничные торговые сети.

В некоторых регионах существует сильная конкуренция среди розничных сетей как за покупателей, так и за коммерческую недвижимость. Стоит отметить, что Федеральный закон от 28.12.2009г. №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» устанавливает ограничения доли рынка, которую может занимать одна розничная сеть. Согласно указанному закону, хозяйствующий субъект, который осуществляет розничную торговлю продовольственными товарами посредством организации торговой сети (за исключением сельскохозяйственного потребительского кооператива, организации потребительской кооперации) и доля которого превышает 25% объема всех реализованных продовольственных товаров в денежном выражении за предыдущий финансовый год в границах субъекта Российской Федерации, в том числе в границах городов федерального значения Москвы или Санкт-Петербурга, в границах муниципального района, городского округа, не вправе приобретать или арендовать в границах соответствующего административно-территориального образования дополнительную площадь торговых объектов для осуществления торговой деятельности по любым основаниям, в том числе в результате введения в эксплуатацию торговых объектов, участия в торгах, проводимых в целях их приобретения.

Высокий потенциал роста на российском рынке создает предпосылки для усиления конкуренции как между существующими игроками, так и из-за потенциального выхода на рынок новых компаний, в том числе иностранных.

Группа «Дикси» управляет магазинами формата «у дома», супермаркетами, а также компактными гипермаркетами. Основная доля выручки Группы приходится на формат «магазин у дома». Основные конку- ренты Группы исторически активно открывали новые магазины, а также заявляют, что планируют поддерживать высокие темпы роста открытий в будущем. Группа также планирует активно наращивать базу магазинов, но возможности экспансии в отдельных регионах либо населенных пунктах могут быть ограничены максимальной долей рынка, установленной Федеральным законом от 28.12.2009г. №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

Конкурентоспособность Группы зависит от её возможности предложить покупателю уровень цен и сервиса не хуже, чем могут предложить конкуренты. В случае неспособности Группы поддерживать конкурентный уровень цен, Группа может столкнуться со снижением количества покупателей. В результате роста конкуренции может возникнуть риск, что какая-либо компания будет снижать цены с целью вытеснения конкурентов. В этом случае Группа может также снизить цены для удержания покупателей, что может негативно отразиться на прибыльности Группы.

Итак, оценка эффективности проекта произведена со следующих точек зрения:

1. Оценки его финансовой эффективности и реализуемости.
2. Оценки финансовых рисков проекта.

Оценка финансовой эффективности и реализуемости.

Оценка финансовых рисков проекта.

Проект характеризуется рядом финансовых и производственных рисков. Проведенный анализ рисков и их возможного влияния на показатели эффективности проекта свидетельствует о том, что эти риски невелики, а их влияние на показатели проекта носит незначительный характер.

Таким образом, суммируя все вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

Выводы по 2 главе

Анализ денежных потоков по проекту свидетельствует о его финансовой реализуемости. Проект имеет высокие значения показателей коммерческой эффективности, приемлемый срок окупаемости. Значения показателей рентабельности текущей деятельности высоки. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным.

В ходе расчетов по инвестиционному проекту были сделаны некоторые исходные предпосылки: горизонт расчетов по проекту составляет 5 лет; стоимость 1 чека в среднем равна 450 руб.; проходимость магазина - в среднем 400 человек в день; выручка проектного магазина в первый год прогнозируется в среднем в размере 64 800 000 руб., с последующим увеличением на 5% ежегодно.

Основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли, как за счет активного развития национальных компаний, так и за счет экспансии иностранных торговых сетей.

Основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса.

Конкурентная среда на рынке будет по-прежнему определяться десятком крупнейших игроков, в число которых входит «Дикси». Риск усиления конкуренции может привести к снижению рыночной доли Группы, а также может негативно отразиться на её финансовых показателях.

Заключение

В дипломной работе были рассмотрены теоретические основы управления инвестиционным проектом на различных стадиях жизненного цикла, рассчитан проект нового магазина «Дикси» и рассчитаны показатели эффективности инвестиционного проекта. В ходе исследования было выяснено, что инвестиционный проект - это обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план). Каждый инвестиционный проект имеет жизненный цикл.

Магазин «Дикси» планируется открыть в новом торговом центре «Западный», который строится на пустыре в районе ЖК «Подольские просторы». Объект будет расположен на улице Ленинградской, 23.

ТЦ «Западный» — это многофункциональный одноэтажный центр. Его максимальная высота, с учетом рекламных конструкций, составляет 10 метров, размеры в плане — 90х60 метров; предусмотрена парковка на 115 машиномест.

Предполагается, что на объекте будут размещены рестораны быстрого питания и торговые сетевые магазины.

Розничный магазин самообслуживания является магазином эконом-класса и ориентирован на жителей близлежащих домов.

Краткосрочные цели проекта предполагают открытие нового магазина сети «Дикси».

Долгосрочные цели проекта предполагают расширять сеть магазинов «Дикси».

Расчетные сроки инвестиционного проекта предполагают окупаемость за 18 месяцев.

Стоимость инвестиций первого года по проекту составляют минимум 6200 тыс. руб. Проект характеризуется следующими основными показателями эффективности:

Чистая приведенная стоимость проекта (NPV) - 15 949 тыс. руб., период окупаемости (PBP) - 18 месяцев.

Финансовый план рассчитан при максимальных единовременных и ежемесячных затратах для повышения устойчивости проекта в целом.

Проведенный анализ денежных потоков по проекту свидетельствует о его финансовой реализуемости. Проект имеет высокие значения показателей коммерческой эффективности приемлемый срок окупаемости. Значения показателей рентабельности текущей деятельности высоки. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным.

График работы магазина планируется с 9.00 до 22.00. В расчетах по данному проекту принят показатель работы 13 часов в день, 360 дней в году.

Площадь проектируемого магазина «Дикси» составляет 300 кв. м., еще присутствуют дополнительные складские площади в подвальном помещении также 300 кв.м.

В ходе расчетов по инвестиционному проекту были сделаны некоторые исходные предпосылки:

Горизонт расчетов по проекту составляет 5 лет;

Стоимость 1 чека в среднем равна 450 руб.;

Проходимость магазина - в среднем 400 человек в день;

Выручка проектного магазина в первый год прогнозируется в среднем в размере 64 800 000 руб., с последующим увеличением на 5% ежегодно.

Основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли, как за счет активного развития национальных компаний, так и за счет экспансии иностранных торговых сетей.

Риск ухудшения макроэкономической ситуации и падение покупательской способности населения может привести к снижению темпов роста цен реализации, что, вкупе с ускорением роста закупочных цен и ростом цен на импортное сырье и валютные кредитные средства, используемые Российскими производителями продуктов питания, может привести к падению рентабельности продаж ЗАО «Дикси Юг». Изменение закупочных цен на импортные товары практически не окажет существенного влияния на результаты деятельности Группы компаний «Дикси» и на исполнение обязательств по его ценным бумагам, так как более 90% реализуемого ассортимента в магазинах Группы представлено российскими производителями.

Также существует риск усиления конкуренции в отрасли. В настоящее время сектор розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса характеризуется относительно высокими темпами развития благодаря активному открытию новых магазинов ведущими игроками отрасли, и наибольшую долю на этом рынке занимают розничные торговые сети.

В некоторых регионах существует сильная конкуренция среди розничных сетей как за покупателей, так и за коммерческую недвижимость.

Таким образом, основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса.

Конкурентная среда на рынке будет по-прежнему определяться десятком крупнейших игроков, в число которых входит «Дикси». Риск усиления конкуренции может привести к снижению рыночной доли Группы, а также может негативно отразиться на её финансовых показателях.

Таким образом, суммируя все вышеизложенное, были сделаны следующие выводы:

1. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным для инвесторов.
2. Проект является устойчивым по отношению к возможному изменению значений его основных параметров.
3. Финансовые показатели проекта характеризуют его как высокодоходный проект с умеренным уровнем риска.
4. Рынок товаров народного потребления будет расти.
5. Срок окупаемости проекта магазина «Дикси» - 1,45 года или 18 месяцев при максимальных издержках.
6. Рентабельность деятельности высока.

Список использованной литературы

1. Балашов А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под ред. Е. М. Роговой. - М.: Издательство Юрай, 2013.
2. Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015.
3. Бэгьюли Фил. Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.
4. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - 523с.
5. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. - М.: Дело, 2012. - 888с.
6. Васина А. Финансовая диагностика и оценка проектов. - СПб: Питер, 2014. - 448 с.
7. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005.
8. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. - М.: ДИС, 2010.
9. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с.
10. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2009.
11. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. Методология и практика // Финансы и статистика. - 2011.
12. Иванова Н.Н., Осадчая Н.А. Экономическая оценка инвестиций. - М.: Феникс, - 218 с.
13. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М: Вузовский учебник, 2011. - 208 с.
14. Кожухар В.М. Практикум по экономической оценке инвестиций. - М.: Бизнес-пресс, 2012.
15. Коссов В.В. Методические рекомендации по оценке инвестиций. М.: Экономика, - 421 с.
16. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 144с.
17. Кучарина Е.А. Инвестиционный анализ. - СПб.: Питер, 2012. - 160с.
18. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов. - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.
19. Марголин А.М., Быстряков А.Я. Экономическая оценка инвестиций: Учебник. - М.: ЭКМОС, - 240 с.
20. Методические рекомендации по разработке инвестиционной политики предприятия // Журнал для акционеров. - 2013. - № 3.
21. Несветаев Ю.А. Экономическая оценка инвестиций. М.: МГИУ, - 164 с.
22. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. - Таганрог.: ТРТУ, 2013.
23. Пинто Д.К. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2009.
24. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013.
25. Управление проектами: Учебное пособие / Под ред. И.И. Мазура. - М.: Омега-Л, 2007.
26. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. - М.: Проектная Практика, 2010. - 255 с.
27. Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. - СПб.: Питер, 2013. - 460 с.
28. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. - М.: Дашков и К, - 544 с.
29. Швандар В.А., Базилевич А.И. Управление инвестиционными проектами: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 208 с.

Приложение 2

Критерии выбора магазина для покупки продуктов

Оснащение "Дикси" специальным

оборудованием, руб.

Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. - М.: Проектная Практика, 2010. - С.46.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С.24.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С. 35.

Балашов А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под ред. Е. М. Роговой. -

М.: Издательство Юрай, 2013. - С.53.

Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России [Текст] / А. А. Чурилов // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 299-301.

Васина А. Финансовая диагностика и оценка проектов. - СПб.: Питер, 2014. - С.99.

Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2009. - С.112.

Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.- - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007. С. 52-58.

Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.

Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013. - С.85.

Cooper R. Maximizing Productivity in Product Innovation // Research Technology Management. 2014. March — April. P. 47—58.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С.18.

Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. - Таганрог.: ТРТУ, 2013. - С.76.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 112 с.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С.79.

Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013. - С.109.

Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. - Таганрог.: ТРТУ, 2013. - С.103.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 112 с.

Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013. - С.108.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 112 с.

Васина А. Финансовая диагностика и оценка проектов. - СПб: Питер, 2014. - С.132.

Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - С.109.

Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2009. - С.67.

Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005. С. 88-90.

Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - С.122.

Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005. - С.84.

Володин В. В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. Актуальные проблемы современного управления и экономики.: Межвузовский сборник научных трудов // Под ред.: д.э.н. проф. Ильенковой С. Д. Вып. 4 - М.: ИНИОН РАН, 2002.

Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - С.124.

См. Приложение 1.

См. Приложение 2.

См. Приложение 3.

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»

Факультет Экономики и Управления

БАКАЛАВРСКАЯ работа

На тему “Жизненный цикл проекта: Фазы, стадии, этапы”

Романовский Артем Константинович

Руководитель

Хабаров Владимир Иванович

МОСКВА 201 5 г.

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления проектом по жизненному циклу

1 Понятие жизненного цикла проекта

1.2 Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы

3 Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла

Глава 2. Анализ управления проектом по жизненному циклу на примере компании

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2 Концептуальный план проекта

3 Анализ управления проектом на прединвестиционной фазе

4 Анализ управления проектом на инвестиционной фазе

5 Анализ управления проектом на завершающей фазе

6 Сетевое моделирование

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

На данный момент стабильность и эффективность современных организаций, во многом зависит от умения работать в сфере Управления проектами.

Управление проектами - это одно из главных оружий организации, поэтому логично, что чем больше организаций в определенной отрасли внедряют или улучшат опыт управления проектами, тем производительней и конкурентоспособной будет отрасль и организация в целом. Профессиональное управление жизненным циклом проекта является показателем верного направления стратегического развития организации в соответствии с ее возможностями.

Жизненный цикл проекта очень важен в процессе Управления проектами. Насколько лучше и эффективнее устроен процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, тем и лучше будет судьба проекта. Проект характеризуется особыми целями, способами организации, ценностями и отношениями с окружением. В связи с временным характером проекта большое значение приобретают процессы его запуска и завершения.

Актуальность исследования вызвана необходимостью очень аккуратного и глубокого анализа жизненного цикла и практической значимостью в деятельности предприятия. На данный момент любая компания, перед тем как приступить к реализации своих действий, занимается проектным планированием, совершает каждый шаг предприятия в соответствии с четко поставленным планом, профессиональное управление проектным циклом является очень актуальным и важным вопросом в современных условиях работы предприятий в любой сфере.

В течение многих лет выработалась новая научная дисциплина- управление проектами “project management”. Это новая и интересная сфера, в которой определенно стоит разобраться и активно внедрять и разрабатывать новые идеи и внедрять их в производство.

Объектом исследования: является проект по постройке коттеджа “ЯХРОМА”

Предмет изучения: Жизненный цикл проекта его фазы, стадии, этапы

Цель бакалаврской работы: заключается в исследовании жизненного цикла проекта его фаз, стадий и этапов, а так же дальнейшее его рассмотрение на примере создания проекта постройке коттеджа “Яхрома”.

В соответствии с поставленной целью выделены следующие задачи:

1. ИсследоватьПонятие жизненного цикла проекта и фазы, стадии, этапы жизненного цикла

2. Исследовать управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла

3 .Разработать Концептуальный план проекта

4 .Анализ управления проектом на прединвестиционной фазе

5 .Анализ управления проектом на инвестиционной фазе

6 .Анализ управления проектом на завершающей фазе

7 .Сетевое моделирование

Информационной базой данной работы послужили теоретические исследования в сфере проектного менеджмента, а именно, труды отечественных и зарубежных авторов, таких как: И.И. Мазур, В.В. Володин, А. А. Дульзон, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. и других.

В работе были использованы следующие методы исследования:

метод анализа литературы, анализ на прединвестиционной фазе, анализ на инвестиционной фазе, анализ на завершающей фазе, анализ экономико-статистических данных по показателям рассматриваемой компании. метод структуризации проекта, анализ и моделирование, также анализ графических моделей.

Глава 1. Теоретические основы управления проектом по жизненному циклу

1.1 Понятие жизненного цикла проекта

Перед тем как приступить к исследованию основных характеристик и наиболее важных компонентов жизненного цикла проекта как основной темы изучения работы, необходимо остановится на понятии проект , что - это такое? Что оно означает, и что в себя включает, а главное что вообще представляет собой проект.

В управлении проектами используется несколько различных концепций понятия “проект”.

Проект- Комплекс взаимосвязанных мероприятий направленные, на создание уникального продукта или услуги временных или ресурсных ограничений.

А.М. Покровский в своей работе «Основы управления проектами» определяет проект как комплексное, не повторяющееся мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, направленное на реализацию запланированных действий. Основной целью проекта является создание конечного продукта.

Признаки проекта:

· Наличие целей;

· Наличие изменений;

· Ограниченность во времени;

· Замкнутость;

· Специфичность организации.

Процесс выполнения любого проекта проходит во времени и представляет собой ряд следующих друг за другом стадий. Полная их совокупность и составляет жизненный цикл проекта. Нет возможности говорить об универсальном жизненном цикле в силу того, что все проекты различны, и его специфика будет определяться условиями каждого конкретного проекта.

Понятие жизненного цикла проекта - одно из наиболее важных моментов управления проектами.

Жизненный цикл проекта - это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью.

Жизненный цикл может документироваться с помощью методологии. Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли промышленности или используемой технологии. Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

Важнейшим элементом жизненного цикла проекта являются участники проекта. Участники проекта - это основной элемент его структуры, который обеспечивает реализацию замысла проекта.

Главный участник - это Заказчик, т.е. будущий владелец и пользователь самого проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также организации, объединившие свои интересы и капиталы;

Инвестор - это сторона, вкладывающая денежные средства в проект;

Проектировщик - разработчик проектно-сметной документации;

Поставщик - материально-техническое обеспечение проекта;

Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактами;

Консультант;

Руководство проектом - это обычно проект-менеджер, т.е. юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту (планирование, контроль и координация работ участников проекта);

Команда проекта - это организационная структура, возглавляемая проект- менеджером и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей;

Лицензиар - это юридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, которые используются в проекте;

Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. Эти изменения показаны на рис. 1

Характеристики жизненного цикла проекта

Проекты различаются по размеру и сложности. Независимо от размеров и степени сложности, все проекты могут быть представлены в виде жизненного цикла со следующей структурой (см. рис.1):

Начало проекта;

Организация и подготовка;

Выполнение работ проекта;

Завершение проекта.

Рис.1.Типовые уровни затрат и обеспечения проекта персоналом на протяжении жизненного цикла проекта

Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает следующие характеристики:

Стоимость и вовлечение персонала в проект невелики в начале, достигают пикового значения по мере выполнения работ и стремительно падают на этапе завершения проекта. Пунктирная линия на рис.1 отображает данный типовой пример.

Влияние заинтересованных сторон проекта, риск и неопределенность (как показано на рис.2) имеют наибольшие значения в начале проекта. Эти факторы уменьшаются по ходу проекта.

Способность влиять на конечные характеристики продукта, проекта.

На рис. 2 отражена идея, что стоимость изменений и коррекции ошибок, как правило, существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта

Рис. 2. влияние переменной, основанной на сроках проекта

В отрывке данной структуры жизненного цикла менеджер проекта может определить необходимость более результативного наблюдения и контроля над промежуточными результатами.

Традиционные и нетрадиционные проекты.

Существует множество категорий и видов проекта такие как: Монопроект, мультипроект, Инновационный проект, Инвеcтеционный проект и так далее.

Кроме выше перечисленных можно выделить отдельную группу проектов, которые называются нетрадиционные проекты.

Такое условное понятие как “Традиционный проект” подразумевают под собой повторяемость, т.е. основные характеристики этого предприятия совпадают, хотя каждый проект такого вида уникален. Например, строительная компания, каждый раз создает новейшие проекты, но такие процессы как формирование документации, само строительство, выплата зарплат, инвестиционные бумаги, сдача проекта, все это не является чем-то новым для участников проекта.

Но нетрадиционный проект, наоборот, является совершенно новым событием для участников проекта и предполагает очень высокую степень неопределенности. Нетрадиционные проекты это появление непредвиденной ситуации (произошедшей не по воли организации или руководства) требующей немедленного и обдуманного вмешательства. Но необходимо запомнить, что такого рода ситуации не всегда несут за собой негативные действия, но и позитивные (например неожиданно выявившиеся дополнительные возможности для проекта).

Итак, ключевой причиной возникновения нетрадиционных проектов является появление ситуации, не ожидаемой ранее и требующей быстрого реагирования. Традиционные проекты упреждаются серьезными исследованиями, анализом и технико-экономическим обоснованием.

Появление не предвиденной ситуации не зависит от воли руководства, поэтому нетрадиционные проект не является чем-то искусственно созданным, цели и задачи навязывают организации извне и что самое важное это необходим очень быстрого решения, а это меняет и сам подход к проекту. Потребность незамедлительного реагирования на данную ситуацию, как правило, вынуждает руководство создать специальную команду управления проектом, которую наделяют особыми полномочиями. Сравнение основных характеристик традиционных и нетрадиционных проектов представлено в таблице

Таблица 1. Сравнительные характеристики традиционных и нетрадиционных проектов.

В традиционных проектах жизненный цикл принято разбивать на отдельные фазы, распределенные по времени последовательно. А в нетрадиционных проекта часто встречается совмещение во времени.

В этом случае может возникнуть ситуация, когда проект уже начал реализовываться и расходуются определенные ресурсы, но, при этом, продолжают уточняться и корректироваться стратегические предпосылки.

А) Жизненный цикл традиционных проектов:

Б) Жизненный цикл нетрадиционных проектов:

Рис 3. Особенности жизненного цикла традиционных и нетрадиционных проектов

1.2 Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы

Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Проект в процессе своего развития переживает определенные этапы, характерные для большинства проектов. Совокупность этих этапов принято называть фазами жизненного цикла проекта.

Фазы проектного цикла

Состояние, через которое проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями) См. рис. 5

При классическом разбиении ЖЦП состоит из четырех последовательных фаз

Рис.4 Четырехфазный жизненный цикл проекта.

Рис.5. Фазы жизненного цикла.

Можно выделить 4 фазы жизненного цикла проекта:

Фаза 1- предынвестиционные исследования;

Фаза 2- инвестирование;

Фаза 3- эксплуатация проекта;

Фаза 4- послеинвестиционные исследования.

Несмотря на то, что многие проекты могут иметь схожие названия фаз со схожими результатами, лишь немногие из них идентичны. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы, как показано на рис.6 В других проектах может содержаться множество фаз. На рис.7 показан пример проекта с тремя фазами. Разные фазы, как правило, имеют различную продолжительность или длину.

Рис.6 пример однофазного проекта

Рис. 7. пример трехфазного проекта

Не существует единого способа для определения идеальной структуры проекта. Несмотря на общепринятую отраслевую практику стремления к использованию предпочтительной структуры, проекты в одной и той же отрасли могут существенно отличаться друг от друга. Некоторые организации вводят правила, стандартизирующие все проекты, тогда как другие позволяют команде управления проектом выбирать наиболее подходящий вариант для каждого конкретного проекта.

Процессы и стадии - два различных аспекта проекта. Проект может быть разделен на взаимозависимые процессы и на стадии проектирования. Стадии проектирования - это средства планирования и контроля выполнения целей и оценки риска соответствующих опасных событий.

Процессы проектирования- это обязательные действия, необходимые для управления проектом, а также для разработки проекта.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы действий, в которой рождается проект и принятых средств организации работ. Но у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ проета.

Классическим является разбиение проекта на четыре крупных этапа:

· формулирование проекта,

· планирование,

· осуществление,

· завершение.

Нельзя переоценить или недооценить такое значение как управление проектным циклом.

Проектный цикл способствует оптимизации прилагаемых усилий, позволяет определить продолжительность проекта (его начало и конец), с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта, проектный цикл помогает уточнить основные этапы цикла, способствует установлению контроля над процессом реализации проекта. Также на основе проектного цикла определяется структура и перечень работ по проекту.

Традиционный жизненный цикл проектного менеджмента. Он также известен как метод водопада. Стандарт PMBOK 5 именует данный метод как «Прогнозирующий жизненный цикл»

Жизненный цикл проекта имеет 5 фаз:

При моделировании по принципу ‘водопада’ работа над проектом движется линейно через ряд (рис. 8):

Рисунок 8. Водопадная модель жизненного цикла проекта

· анализ требование (исследование среды)

· проектирование

· разработка и реализация подпроектов

· проверка подпроектов

· проверка проекта в целом

Так же другие модели жизненного цикла:

Итерационная модель

Рис 9. Итерационная модель .

предполагает разбиение жизненного цикла проекта на последовательность итераций, каждая из которых напоминает «мини-проект», включая все процессы разработки в применении к созданию меньших фрагментов функциональности, по сравнению с проектом в целом. Цель каждой итерации - получение работающей версии программной системы, включающей функциональность, определённую интегрированным содержанием всех предыдущих и текущей итерации.

Спиральная модель

Рис 10. Спиральная модель

Важно понимать, что спиральная модель является не альтернативой эволюционной модели (модели IID), а специально проработанным вариантом. К сожалению, нередко спиральную модель либо ошибочно используют как синоним эволюционной модели вообще, либо (не менее ошибочно) упоминают как совершенно самостоятельную модель наряду с IID

Отличительной особенностью спиральной модели является специальное внимание, уделяемое рискам, влияющим на организацию жизненного цикла, и контрольным точкам. Боэм формулирует 10 наиболее распространённых (по приоритетам) рисков:.

1.3 Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла

Проект-это уникальный набор процессов, состоящих из координированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта;

или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты;

или исчезла необходимость в проекте.

В результате проекта может получиться:

Продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;

Способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию); или

Результаты, такие как последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:

Инициация;

Планирование;

Исполнение;

Мониторинг и управление;

Очень популярный метод сетевого планирования. В его основе лежит метод критического пути и метод оценки и пересмотра планов (PERT), в котором для отображения тех или иных действий или ситуаций используются сетевые модели, простейшие из которых - сетевые графики. Так же, в тех же целях используются и диаграммы Гантта.

Рис 11. Стрелочная диаграмма

Диаграммы Гантта имеют свою терминологию. Операции называются работами. Каждому действию или операции присваивается порядковый номер, за ним следует название работы, а в строках, соответствующих операциям, отмечаются: момент начала каждой из них, время проведения и момент окончания.

Рис. 12 Диаграмма Ганта

А так же график работа-вершина

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. График называемый «вершина-работа» или диаграммой предшествования-следования, является наиболее популярным представлением сети

Рис.13 Сетевая диаграмма вершина работа

Изучая теоретическую часть, я обнаружил, что многие проекты для повышения эффективности должны, делится на фазы. Необходимо знать каждую фазу и грамотно располагать их на протяжении всего цикла. Несмотря на то, что многие проекты могут иметь схожие названия фаз со схожими результатами, лишь немногие из них идентичны. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы. В других проектах может содержаться множество фаз.

Также же мы разобрались, в чем отличие традиционных и нетрадиционных проектах. В традиционных проектах жизненный цикл принято разбивать на отдельные фазы, распределенные по времени последовательно. В то время как в нетрадиционных проектах часто встречается совмещение во времени.

В данной главе мы близко познакомились с понятием Жизненный цикл проекта. Мы разобрались, что значит, проект и какое влияние на него оказывает жизненный цикл и все процессы, происходящие в нем. Пришли к выводу, что сделать проект по какой-то одной системе не возможно их множество, и некоторые из них мы рассмотрели.

Способность команды проекта быстро адаптироваться и подобрать конкретную структуру жизненного цикла позволит организации быстро наладить производство и прийти к правильному решению создании продукта.

Глава 2. Анализ управления проектом по жизненному циклу (на примере проекта строительства жилого дома “Яхрома”)

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия “ House Мастер”

“Зодчество» по-настоящему отвечает за качество домов. Компания владеет производством полного цикла и контролирует весь процесс: от лесозаготовки до монтажа дома на участке.

« House Мастер» - старейший и самый опытный производитель на рынке деревянного домостроения. За 23 года работы компанией было построено более 202 000 домов и бань

История компании началась в 1992 году, тогда и была основана компания, ставшая прародительницей “ House Мастер ”. В этом году и был построен первый коттеджный поселок класса люкс.Однако основная задача, поставленная перед «House Мастер », была и остается - строительство домов и бань для массового потребителя. С каждым годом Компания развивается и разрабатывает новые эффективные действия в постройке домов например как: Разработка и внедрение нового эффективного профиля и углового соединения Лабиринт. 2014 год - введение 20-летней гарантии. Гарантийные сроки, установленные «House Мастер » на материал собственного производства - стали его новым конкурентным преимуществом. «House Мастер » первым в России установил на клееный брус собственного производства гарантию до 20 лет. Это еще один прорыв на российском рынке и с точки зрения ответственности перед потребителями, с точки зрения культуры ведения бизнеса.

2015: Увеличение гарантийного строка на 180-й клееный брус до 23 лет, расширение ассортиментного ряда коттеджей и типовых домов, модернизация дачных домов... И это только начало года, история продолжается...

“HouseМастер” - это стабильная и энергично развивающаяся строительная компания. Мы предлагаем обширный спектр услуг таких как: строительство, ремонт, реставрация, реконструкция, отделочные работы и многое другое.

Наша первостепенная задача - выстраивание долгосрочных взаимоотношений с нашими Клиентами. Благодаря такому направлению в работе компании мы добились высоких показателей в строительном бизнесе. Мы можем предложить лучшее сочетание таких немаловажных факторов как: цена, качество и сроки.

Приоритет компании - открытость взаимоотношений с клиентом. Мы стремимся к налаживанию долгосрочных и дружеских отношений с нашими заказчиками, которые, нередко, дают рекомендации о нашей компании своим знакомым и друзьям.

Главный принцип работы нашей компании - надежность, в самом широком смысле этого слова. Следуя ему на каждом этапе любого проекта, неукоснительно соблюдая оговоренные сроки, компания обеспечила себе безупречную репутацию среди строительных организаций Москвы и Подмосковья.

Разработана стратегия и миссия компании. Основной целью работы было определено формирование рынка профессионального дачного домостроения. И «Зодчий» предложил своим покупателям новый революционный подход: «Без предоплаты, качественно, с гарантией». Введение системы постоплаты (заказчик платит за работы после их завершения) стало качественным скачком, давшим возможность не только отстроиться от конкурентов, занять лидерскую позицию и завоевать доверие покупателей, но и задать новую планку всему строительному сообществу.

Результаты развития компании по приоритетным направлениям его деятельности.

Финансовые показатели Компании в динамике (в млн.руб.) По итогам деятельности Компании за 2014 г. получены следующие финансовые результаты по РСБУ:

Валюта баланса составила - ______12 754 231_____ тыс. руб.

Чистые активы на 31 декабря 2014 года составили ____2 567 896____ тыс. руб. (превышают уставный капитал в __5,8_ раза).

Чистые активы целиком и полностью обеспечивают ликвидность Компании.

Оборотные активы (включая запасы, дебиторскую задолженность и остатки денежных средств на счетах) составили - 11 000 750 тыс. руб., долгосрочные и краткосрочные обязательства по балансу составляют - _9 785 365_ тыс. руб.

Оборотные активы полностью обеспечивают погашение обязательств Компании.

Резервный капитал (фонд) сформирован согласно установленного законодательством в сумме 15 796 тыс. руб. и составляет 5% от размера уставного капитала Компании. Показатели выполнения бизнес-плана за 2014 год выполнены в полном объеме и составили: выручка от продаж - 14 765 134 тыс. руб.,

балансовая прибыль - 2 036 171 тыс. руб.,

чистая прибыль - 1 713 078 тыс. руб.

Задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами текущая. Недоимки по платежам нет.

Таблица 2. Экономическая Отчетность

Основные параметры выполнения Бюджетов Компании с учетом дочерних организаций за 2014 год.

Показатели выполнения бизнес-плана за 2014 год превышают показатели, достигнутые в 2013 году. Рентабельность работ (норма чистой прибыли) по итогам 2014 года по бизнес-плану в целом составляет - 12%. В целом за 2012 год выручка группы компаний по РСБУ составила: _16,297_ миллиарда рублей, что на _28_% больше, чем в 2013 году, а соответственно чистая прибыль - 1933,7 млн. рублей.

Платежеспособность и устойчивость Общества характеризуют положительные финансовые показатели. На конец 2013 года коэффициент текущей ликвидности равен 1,19, коэффициент обеспеченности собственными средствами - 0,19. В целом финансовое состояние Общества в 2013 году позволило не допускать задержек выплат заработной платы и производить своевременную оплату текущих налоговых платежей и платежей во внебюджетные фонды, а также выплату дивидендов акционерам Общества. Учитывая резкие скачки цен на материальные ресурсы строительства, Обществом осуществлялся поиск путей снижения общей себестоимости работ и услуг, уменьшению расходов по содержанию основных средств, часть из которых не использовалась в производственном процессе. Крупных сделок, по совокупности проведенных за 2013 год по продаже имущества и ценных бумаг (акций дочерних обществ) не было.

В 2014 году 100% общего объема продаж компании в новых проектах пришлось на Московскую область - ключевой регион деятельности компаний. При этом основные объемы проданных объектов недвижимости, как и до кризиса, пришлись на строящееся жилье(коттеджи,поселки). В частности, это объекты в Московской области - расположенные в Ленинском районе Раменский район, пос. Островцы, г. Котельники, ЖК «Парковый», а так же объекты расположенные в г. Солнечногорске. Среднемесячный объем розничных продаж в 2014 году составил 288 млн. руб. Для сравнения, в 2013 году: 169 755 882,94 руб..

.2 Концептуальный план проекта

Резюме проекта.

Рассмотри проект “ House Мастер ”: по постройке коттеджа ‘ЯХРОМА’

Цель проекта : Постройка двухэтажного коттеджа для семьи из 4-5 человек.

Рис 14. Яхрома

Описание продукта проекта: Все предпочтения заказчика были соблюдены.

Был подобран и куплен подходящий участок в Московской области в 45 км от Москвы и в 5 км от города Зеленоград. Территория участка соответствует всем желания заказчика. Недалеко от дома есть живописное озеро с парком, магазины, так же в 5 минутах езды на машине школа и детский сад, отличная дорога на подъезде к дому, чистый лес и 2к до железной дороге. Миниатюрный коттедж, выполненный по каркасной технологии, для обладателей миниатюрного земельного участка. Несмотря на относительно небольшие габариты, этот дом может стать для вашей семьи прекрасным центром зимнего и летнего загородного отдыха. Главная особенность коттеджа заключается в том, что в нём, не считая гостиной, столовой и кухни, расположено 3 отдельные комнаты и большая уютная терраса, а так же вместительный балкон. Это удобно для семей, состоящих из разных поколений. Находясь на совместном отдыхе, каждый может заняться своим любимым делом, никому не мешая. Коттедж подкупает и своей приятной «внешностью».Стеклянный балкон, два эркера, расположенных, с разных сторон здания, придают его облику благородство. Он прекрасно гармонирует с окружающей природой, вне зависимости от её особенностей.

Планировка

Рис. 15. 1 Этаж

Вид на террасу

Рис 16. Терраса дома

Рис.17 План второго этажа

Фасады

Рис.18 Фасады Здания

Характеристики: Общая площадь: 109.0 м 2

Жилая площадь: 80.00 м 2

Площадь застройки: 60.18 м 2

Размеры: 9.0 х 9.0 м

Технология: Каркас

Срок строительства: 74 дня

Стоимость Коттеджа:

Общая стоимость материалов -2 527 260.

Итого: 2 854 260руб.

Задача Проекта:

1.Фаза 1(Подготовительная)

1. Формирование участка

Кадастровая съемка участка

Разработка плана расположения объектов

Заключения контрактов с поставщиками

Найм рабочих (составление договора).

2.Фаза 2(Инвестиционная)

Земельные работы

Подготовка фундамента

Возведение фундамента

Возведение стен дома и перекрытий

Кровельные работы

Фасадные работы

Внешние отделочные работы

Внутренние отделочные работы

Монтаж окон и дверей

Монтаж системы канализации

Монтаж водопровода

Монтаж вентиляции и кондиционирования

Монтаж электропроводов

Установка системы безопасности

Установка противопожарной системы

Установка видео наблюдения

Подготовка территории к сдаче

3.Фаза (завершающая)

1.Оформление участка

Доработка и подготовка документов к сдаче проекта

Подключение к электросетям.

Завершение проекта

Рис. 19. Дерево целей проекта

Рис 20. Иерархическая структура работ проекта

Основные задачи(этапы) проекта описаны и построена иерархическая структура работ, в дальнейшем следует свести все работы и построить сетевые графики и календарный план(смотрите в разделе 2.6 Сетевые модели ).

Предпосылки к реализации проекта

В проекте «ЯХРОМА» предпосылками заказчика является:

1.Покупка участка, Был подобран и куплен подходящий участок в Московской области в 45 км от Москвы и в 5 км от города Зеленоград.

Экологически чистое место с чистым воздухом

Хорошая дорога рядом с участком

Вблизи парковой зоны

5.Наличие 2 этажа в доме

Строительство по технологии каркас

Уютная терраса

Стеклянный балкон

Наличие камер на территории дома

Наличие систем безопасности

Таблица 3. Смета проекта

Общая стоимость материалов - 2 527 260 руб.

Общая стоимость затрат на рабочих составляет: 327 000 руб.

Итого: 2 854 260 руб.

Все расценки изображены в таблице №2. Общая стоимость дома составит 2 854 260 рублей.

2.3 Анализ управления проектом на прединвестиционной фазе

Очень важно до принятия решения об осуществлении проекта по постройке дома ЯХРОМА» рассмотреть все условия его реализации в течении всего периода жизненного цикла.

На стадии прединвестиционной фазы имеет место параллельный вид деятельности, который частично распространяется и на следующий, инвестиционный этап. Управление на прединвестиционной фазе содержит следующие шаги:

определение инвестиционных возможностей;

Команда проекта;

контроль.

регулирование

При прединвестиционной фазы проводятся исследования по определению инвестиционных возможностей проекта, анализ альтернативных вариантов и предварительный выбор, а также подготовка проекта - предварительное обоснование.

Прединвестиционный этап проекта стартует в 2015 году.

На этом этапе был подобран земельный участок, подходящий для строительства данного проекта и подходящий всем требования заказчика. В настоящий момент на земельный участок получен кадастровый паспорт и входит в силу следующий этап капиталовложения основных работ.

В настоящее время завершены следующие работы по предварительной подготовке проекта

Формируется Команда проекта.

Руководитель проекта - занимается определением проекта, таким как составление команды проекта, строительство иерархии отношения в команде, расписывает правила проекта. Занимается планированием проекта, таким как составление календарного и финансового плана, плана управления рисками. И самой большой по времени функции управлении проектами тоже занимается руководитель проекта, оценивая прогресс- ход выполнения работ, координирования действий и т.п.

Поставщики - осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Бюджетный комитет - На бюджетный комитет возлагаются функции решения вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджета проекта.

Прораб - отвечает за отведенный участок на стройке, организует процесс ввода объекта в эксплуатацию в установленные сроки, путем выполнения плана заданий, следит за выполнением технологии производства, ведет учет выполненных работ.

Программист - отвечает за анализ, проектирование, разработку проектных решений, подготовка документации, управление реализацией.

другие работы:

· Поиск местоположения здания;

· Кадастровая съёмка

· Разработка плана расположения объектов

· Поиск поставщиков материалов

· Набор сотрудников.

Формирование участка

Сформирован земельный участок, общей площадью 109.0 м 2 удовлетворяющий всем критериям для реализации данного проекта и критериям заказчика;

Кадастровая съемка участка

Была произведена кадастровая съемка участка, с помощью нее мы получили точные сведения о земле, получили положение на местности и по системе всех координат, а так же установили границы с помощью геодезии

Разработка плана расположения объектов

Было произведено Картографическое изображение местности, которое отображает положение объекта в ландшафтно-планировочной местности. Установили связь территории участка, определенного размера с окружающей средой.

Получение разрешения на строительство

Согласование всех бумаг. Получение разрешения.

Заключения контракта с поставщиками

Для Завоза материалов на стройку

Набор рабочих

Поиск рабочих на предприятиеи заключение с ними договора

Таблица 4. Матрица ответственности

О- ответственный

Н- наблюдатель

И- исполнитель

К- консультант

После формирования команды, каждому были присвоены свои индивидуальные обязанности и задачи.

Контроль и регулирование над проектом осуществляет команда проекта по мере его реализации, а так же соблюдает все пожелания и внесения изменений заказчиком.

Сводим все этапы прединвестиционной фазы:

Таблица.5 Сведение этапов

Рис.21 Сетевой график на Прединвестиционной фазе

Диаграмма Ганта для Подготовительной фазы проекта

Рис.22.Диаграмма Ганта(Фаза1)

2.4 Анализ управления проектом на инвестиционной фазе

Земельные работы и подготовка фундамента:

Началу проведения земельных работ предшествуют подготовительные мероприятия по геологическим исследованиям и нивелировке участка строительства. Тщательность их проведения избавит от возможных ошибок в проектировании и дополнительных расходов в процессе строительства. Кроме того, выполняется расчистка участка под застройку от деревьев и кустарников, снос при необходимости существующих строений, снятие растительного слоя земли, планирование и обустройство подъездных путей, и ограждение участка строительства. По завершении подготовительных мероприятий можно приступать непосредственно к земельным работам - разработке котлованов и траншей. Основное назначение их состоит в устройстве фундамента будущего дома, прокладке будущих коммуникаций и установке других инженерных сооружений. Земельные работы по экскаваторной выемке грунта начинаются, как правило, с низовой стороны с целью обеспечения откачки возможных грунтовых вод. Заключительным этапом земельных работ при строительстве дома является уплотнение грунта. В случае если в этом возникла необходимость, уплотнение может производиться при помощи различных катков и транспортных машин для достижения уплотняющего эффекта при укатывании. Наиболее широко при закреплении грунтов используются силикатизация и цементизация.

Возведение фундамента:

Фундамент служит непосредственно для принятия различных нагрузок от конструктивных элементов строения с последующей передачей их на грунт. Закладывать фундамент следует всегда качественно потому что ошибки, допущенные при изготовлении фундамента, приводят к непредсказуемым последствиям и к тому же их практически не возможно устранить.

Монолитная плита Ф-17Ф

Наиболее оптимальной конструкцией является единая монолитная плита с унифицированным армированием, имеющая одинаковую толщину по всей поверхности. Плиточные фундаменты сооружают в основном на проблемных грунтах, водонасыщенных и просадочных, таких как: глина, суглинок, торф. Плитные фундаменты применяются при грунтах с низкой несущей способностью, и значительных нагрузках на фундамент, когда ширина ленточного фундамента, необходимая для получения допускаемого давления на грунт, становится экономически неоправданной, а так же при необходимости уменьшения вероятности неравномерных осадок зданий и сооружений, т.к. плитный фундамент перераспределяет нагрузки на грунт таким образом, что давление на участках со слабыми грунтами снижается, при этом, дополнительно нагружаются участки с грунтами более высокой несущей способности.

Возведение стен дома и перекрытий:

Ячеистый бетон (Газобетон) в основном применяется в малоэтажном строительстве. В состав данного материала входят: известь, портландцемент и молотый кварцевый песок.

Высокопрочная ячеистая структура получается в результате пoризации формовочной массы газом. Обработка повышает прочность данного материала, уменьшая пористость. Производятся стеновые блоки строго определенных размеров. Толщина швов при кладке ячеистым бетоном не превышает 3 мм, что положительно сказывается на теплотехнических свойствах стен. Стены из ячеистого бетона не блокируют воздухообмен, как говориться они способны " дышать ". Данный материал так же обладает и хорошими шумопoглощающими свойствами. Также в строительстве будет присутствовать пенопласт. Именно эти материалы будут взяты для строительства дома. Блоки из газобетона должны быть прочностью не ниже В2 в совокупности с раствором не менее М50. Подобные рекомендации должны соблюдаться, но с предварительным просчетом нагрузки и несущей способности конструкций.

Перекрытия в частных домах из газобетона также сооружаются из древесного материала. Оба достаточно легки, благодаря чему отлично сочетаются. Древесина дает минимальную нагрузку на несущие стены из газобетона. Выбор и установку балок осуществляют с учетом следующих факторов:

§ выдержка между отдельными элементами определенное расстояние, что исключит вероятность пригибания;

§ толщина балок напрямую зависит от предполагаемой нагрузки;

§ от толщины конструкции зависят ее показатели теплоизоляции и звукоизоляции.

Кровельные работы:

Кровельные работы - это особое понятие, которое заключает в себе не только ремонт, но и устройство кровли. В любом из этих случаев целью проведения кровельных работ является приведение в хорошее состояние крыши коттеджа или загородного дома. покрытие крыши будет из керамической черепицы или металлочерепицы.

Кровля

Фасадные работы

Фасадные работы - комплекс строительных услуг, призванных улучшить внешний вид фасада здания и защитить его от воздействия окружающей среды (дождя, сухой и влажной погоды, а также вредителей и другим воздействиям). Под фасадом здания специалисты понимают не только лицевую часть объекта, но и его боковые, дворовые стороны.

Отделка здания специальными материалами, установка наличников на окна и двери, оформление крыльца и покрытия лаком деревянных мест здания.

Отделочные работы (Внешние)

В нашем случае внешней отделкой дома будет газобетон + пенопласт. Перед тем как начать укладка нужно горизонтально выровнять поверхность края фундамента с помощью уровня. Затем укладываем гидроизоляцию из двух слоев рубероида на битумной мастике, для предотвращения капиллярного подсоса влаги из несущих стен фундамента в материал несущих стен и планируется количество бетона для укладки и выкладывается газобетон + пенопласт на сухую что избежать бракованных, сколотых посмотреть, как встанет бетон в зонах окон и дверей, в углах.

После укладки газобетон + пенопласт отделываем фасад фундамента тонкослойной штукатурка. Облицовку фундамента начинают от угла коттеджа и работы ведутся справа налево. Что бы предотвратить осыпания все конструкции необходимо укрепить фундамент металлическими прутами. Так же будет клинкерная отделка внешних стен

Отделочные работы (Внутренние)

У каждой комнаты есть свой дизайн, но самым оптимальным вариантов для все комнат коттеджа будет отделка стен гипсокартонном. Одним из наилучших качеств гипсокартона это по что он влагостойки, его не сложно монтировать. Первым делом мы размечаем с помощью рулетки и карандаша, где у нас будет крепиться металлический профиль. Затем по заранее расчерченным на стенах и потолке линиям монтируем каркас из металлического профиля.

Монтаж окон и дверей

В доме будут установлены окна со ставнями. Для этого нам понадобится. уровень, дрель, рулетка, шуруповерт, пластиковая стамеска, резиновая киянка, шестигранник, монтажная пена, перчатки, анкерные болты, распорные клинья. Монтаж окна в проем производить без створок для установки рамы в правильном положении и закрепляется анкерными болтами или шурупами, затем створки окна устанавливаются обратно. В створки окон вставляются стеклопакеты и с помощью киянки устанавливаются штапики. Все створки проверяются на открытие и закрытие, если что-то мешается производиться регулировка фурнитуры при помощи шестигранника. Затем запенивается шов между рамой и проемом. После того как высохнет пена монтируются отливы и подоконник и в завершении установки окна монтируются откосы внешние и внутренние.

Монтаж дверей производиться тем же путем что монтаж окон. Производиться установка в проем дверной коробки при помощи шурупов шов между дверной коробкой и проемом запенивается, вешается сама дверь на петли и дверную коробку, и закрывается все наличником.

Монтаж системы канализации

Для отвода сточных вод из дома нам понадобиться труба размером 100мм. Уклон трубы должен составлять от 2 до 15%, что бы ни происходил засор сточных туб. Через специальные тройники изменяющие диаметр трубы подсоединяется слив унитаза, кухонной раковины, ванной, душа, стиральной машины и т.п. Затем устанавливается вентиляционная труба оснащенная на конце дефлектором, Ее устраивают с целью исключения изменений давления при протекании стоков в системе, а также осуществления ее вентиляции. Все, что было перечислено и сделано относиться к внутреннему монтажу канализации.

Установка наружной части канализации производиться той же 100мм трубой с уклоном от 2 до 15%, но перед тем как ее установить нам потребуется выкопать септик, состоящий из бетонных септических колец швы между колец промазаны, специальным раствором и дно забетонировано, находиться септик должен не ближе 15 м от питьевой воды (колодца, скважины и т.п.). Затем мы выкапываем траншею глубиной, обеспечивающей необходимые углы для беспрепятственного слива сточных вод, а также учитывающей уровень промерзания грунта. На днотраншеи заранее укладывается небольшая подушка из песка, затем укладывается труба, швы которой тщательно промазываются и присыпают песком, затем окончательно засыпают землей.

Монтаж водопровода

Для прокладки водопровода нам понадобятся полипропиленовые трубы размером 40 для основного стояка и меньших размеров для водоснабжения бойлеров, стиральных машин, душа, и т.п. Что бы соединить полипропиленовые трубы нам понадобиться утюжок для стаивания. Распланировав, как и где у нас будут идти трубы, мы их нарезаем, соединяем уголками под определенным градусом или тройниками где это необходимо. Монтируем расширительные баки, монтируем бойлеры, монтируем насос в колодце, устанавливаем датчик давления и отключения насоса. Подводим трубы к дизельному котлу для водоснабжения отопительных радиаторов и водяного теплого пола

Монтаж вентиляции и кондиционирования

Определяем место монтажа внешнего и внутреннего блока системы кондиционера. Там где будет смонтирован внутренний блок, бурим отверстие размером 50мм с помощью дрели. Монтируем внешний и внутренний блок кондиционера, соединяя их между собой фреоновой трассой, которая состоит из медных труб обвернутых теплоизоляцией, и силовыми проводами. обрезаем лишние провода и трубки, после чего вальцуем и прикручиваем фреоновые трубки к закреплённому внешнему блоку. Следом при помощи вакуумного насоса вакуумируем фреоновую трассу. Затем открываем краны и пропускаем фреон в вакуумную систему. Проливаем дренаж и закрываем внутренний участок трассы декоративным коробом.

Монтаж электропроводов

При монтаже электропроводки необходимо установить общую мощность электрооборудования. Определяем место монтажа силового щитка, с помощью которого можно будет управлять электрооборудованием коттеджа. Осветительная аппаратура подключается к отдельным группам электропитания. Затем прокладываем электропроводку определенного сечения, которая была выбрана на этапе планирования, в силовой щиток устанавливаем автоматы определенной нагрузки, что бы при возникновении короткого замыкая автомат, отключал дом от электропитания. Так как внутренняя отделка у нас гипсокартонная все провода мы убираем под нее.

Установка системы безопасности

Способ монтажа системы безопасности не чем не отличается от монтажа видео наблюдения. Так как система тоже беспроводная, она подсоединяется к маршрутизатору, тем самым мы получаем защиту от незаконного проникновения, защиту от нападения, круглосуточную техническую поддержку, неограниченное количество выездов экипажей службы реагирования.

Установка противопожарной системы

Система пожаротушения устанавливается на потолке каждой комнаты с подключение к главному модулю, с помощью которого возможно отключение системы или на оборот включение. Главный модулю при получении данных о задымлении вызывает экипаж пожарной бригады. Закрывабтся контракты рассчитываются пригады доделки

Установка Видеонаблюдения

Покупка широкоформатных видеокамер(число видеокамер 5 штук) и дальнейшая их установка по всему периметру дома.

Монтаж камеры видеонаблюдения. Установка видеорегистратора. Подключение монитора.

Подготовка Территории к сдаче

Завершение заключительных работ, очистка территории.

При строительстве домов площадью более 80 кв. м - все модели серии «Балчуг», коттеджи «Яхрома», «Канадец», «Карелия», «Коломенец», «Ветлуга» и «Эдем», а также бани серии «Ладога» - первый взнос в размере 40% от общей стоимости дома, указанной в договоре, производится после возведения фундамента. Второй - когда закончен монтаж стен и кровли. Это еще 40%. Окончательный расчет осуществляется после сдачи готового дома заказчику - оставшиеся 20%.

В то же время, если клиент планирует начать строительство любого дачного дома или коттеджа позднее, чем за 30 дней с момента заключения договора, он должен заплатить некоторый задаток, гарантирующий серьезность его намерений. Он составляет 5% от общей стоимости дома в полной комплектации.

Комплектация:

фундамент: «Яхрома» устанавливается на монолитный фундамент Ф-17Ф.

Наружные стены:

Двери: Деревянные, филенчатые

Кровля и отливы: Из оцинкованной профилированной (отливы из гладкой) листовой стали.

Обшивка потолка вагонкой: 300.00 руб./м.кв.

Настил пола: Доска пола 35 мм (шпунтованная) по пароизоляции: по цене 450 руб.

Потолок: 520м*

Теплоизоляция полов: Минеральная вата 100 мм по ветрогидроизоляции

Теплоизоляция перекрытия: Минеральная вата 100 мм

Двери: Деревянные, филенчатые

Окна: Одностворчатые, двустворчатые распашные, открывающиеся внутрь, переплет окон - спаренный

Данный комплект обойдется заказчику в сумму в 39 900 руб.

Сводим все работы на инвестиционной фазе в таблицу 6.

Таблица.6. Сведение этапов

Рис.23. Сетевой график на инвестиционной фазе

Диаграмма Ганта для инвестиционной фазы

Рис.24.Диаграмма Ганта (Фаза2)

.5Анализ управления проектом на завершающей фазе

Заключительные работы

На данной фазе достигаются поставленной цели и происходит завершение проекта. На этом этапе выполняются следующие работы:

разрабатывается план завершения проекта; подготовка документов к сдаче проекта; подведение окончательных результатов и итогов по проекту;; закрытие проекта; расформирование команды проекта, доделка, закрытие контракта

Оформление участка

Участок дома начинается с дорожки, выложенной из гравия, по бокам с каждой стороны газон. Так же на территории дома будет садовый фонтан и беседка.

Доработки и подготовка документов к сдаче проект

В доме проводятся мелкие доработки и подготавливаются документы к сдачи проекта, так же подведение окончательных результатов по проекту.

Подключения к электрическим сетям и канализации

После того как проект будет реализован, дом построен, будут происходить подключения ко всем жизненно важным сетям(канализация, электричество).

Завершение проекта

Демонстрация коттеджа заказчику и всех его функциях. Передача всей документации по строительству и планировке коттеджа заказчику, всех схем электро-водо-газа снабжения.

Сводим все работы на завершающей фазе в таблицу 7.

Таблица7. Сведение этапов .

Рис.25.Сетевой график для завершающей фазы

Диаграмма Ганта для завершающей фазы

Рис. 26. Диаграмма Ганта (Фаза 3)

2.6 Сетевые модели

На данном этапе проекта мы будем рассматривать сетевые модели для определения сроков проекта и критического пути. Первая модель- это работа дуга.

Таблица 8. Сведение этапов

Рис.27.Сетевой график общего вида

По данным модели мы видим, что сроки составляют 91 день.

Рис.28. Диаграмма Ганта общего вида

Таким образом, на примере постройки дома от молодой и перспективно развивающейся компании House Мастер мы можем полностью увидеть из чего состоит жизненный цикл проекта. На данном примере мы разобрали такие шаги как, разработка концептуального плана проекта, анализ управления проектом на прединвестиционной фазе, анализ управления проектом на инвестиционной фазе, анализ управления проектом на завершающей стадии и сетевое моделирование, с помощью которого мы видим процесс реализации проекта по постройке коттеджа.

Так же мы применили такие методы как работа-дуга, строительство диаграмм Ганта.

В целом экономическая часть проекта находится на достаточно высоком уровне, данная компания предоставляет очень выгодные условия, удовлетворяет все потребности своих клиентов.

Целью нашего проекта являлось постройка двухэтажного коттеджа для семьи из 4-5 человек, строительство дома займет 91 день, все предпочтения заказчика были учтены и задействованы в проекте. Такие проекты как постройки коттеджей проводятся очень часто, и данные проекты дают подробную картину о жизненном цикле проекта.

Заключение

В данной дипломной работе мы рассматривали понятие “Жизненный цикл проекта: фазы, стадии, этапы” и рассматривали проект по постройки дома “ЯХРОМА” на примере компании House Мастер. На начальном этапе мы разобрались, что такое Проект и Жизненный цикл.

Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

На основе этих понятий мы поняли, что данных трактовок много, но смысл остается неизменных. Жизненный цикл проекта и его фазы и стадии наиважнейшая функция в управлении проектом, без достаточных знаний в этой области могут возникнуть серьезные проблемы и в итоге проект выйдет из контроля и пойдет на спад, в худшем случае, проект оборвется на стадии разработки. На протяжении всей работы нам были поставлены следующие задачи:

В основных понятиях Жизненного цикла мы разобрались чуть выше.

Далее был разобран проект постройки коттеджа “ЯХРОМА” на приме компании House Мастер . Цель данного проекта была построить дом и выполнить все указания заказчика. Стоимость данного проекта: Общая стоимость проекта была 2 854 260 руб. стоимость материалов - 2 527 260 руб.

Общая стоимость затрат на рабочих составляет: 327 000 руб. Срок строительства 91 дня.

На протяжении все проекта были использованы методы управления циклом, была подобрана профессиональная команда проекта, которая руководила всеми процессами, так же было сделано сетевое и календарное планирование (см. раздел 2.6 ).

Так же была построена иерархическая структура работ проект и дерево целей, смета проекта, экономические данные компании, пошагово описаны все действия постройки проекта, было предоставлена вся комплектация постройки дома. Были учтены все желания заказчика, дом был построен в сроки.

Таким образом, можно заключить, что данный проект по постройке коттеджа в Московской области в 45 км от Москвы и в 5 км от города Зеленоград, успешно завершен.

жизненный постройка дома моделирование

Список использованной литературы

1 ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

1. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.

2. Володин В. В. Тенденции формирования многоуровневой структуры промышленно-строительного холдинга // Материалы научно-практической конференции (7 апреля 2014 года): сб. ст. под ред. В. И. Хабарова.- М.: Московский финансово-промышленный университет “Синергия”, 2014

Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005

4. Волков И. М. Проектный анализ: учеб.пособие. Гриф МО РФ / И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 494 с.

5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. - М.: ДИС, 2010.

Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2009.

7. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Интернет-ресурс.

8. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М: Вузовский учебник, 2011. - 208 с.

9. / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М: Вузовский учебник, 2011. - 208 с.

10. Ларман К. Итеративная и инкрементальная разработка: краткая история / К. Ларман, В. Базили // Открытые системы. - 2003.- N 9

11. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами (справочник для профессионалов). - М.: Высшая школа, 2006.- 880 с.

Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.- - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007..

Мирошниченко Е. А. Технологии программирования: учебное пособие / Е. А. Мирошниченко.2еизд.,испр. и доп. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2008. - 128 с.

14. Пинто Д.К. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2009.

15. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. - Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. - 240 с.

16. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. - М.: Проектная Практика, 2010. - 255 с.

17. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2006. - 768с.

18. Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) - Четвертое издание

19. ©2015 Роль Бизнеса в трансформации российского общества, (стр 33, Модели Жизненного цикла проекта, Володин, Дмитриев, Романовский.

20. ISO/ 21500: 21012.

Лекции Володина.

Http://allfacades.com/

Приложение

Комплектация:

фундамент: «Яхрома» устанавливается на монолитный фундамент Ф-17Ф

Наружные стены: Каркасные из доски 35х150 мм. Утепление - минеральная вата 150 мм. Обшиты вагонкой 12 мм, снаружи по ветрогидроизоляции, внутри - по пароизоляции

Внутренние стены: Каркасные из доски 30x100 мм с двух сторон обшиты вагонкой 12 мм

Настил пола: Доска пола 35 мм (шпунтованная) по пароизоляции

Потолок: Обшивка вагонкой 12 мм

Теплоизоляция полов: Минеральная вата 100 мм по ветрогидроизоляции

Теплоизоляция перекрытия: Минеральная вата 100 мм

Двери: Деревянные, филенчатые

Окна: Одностворчатые, двустворчатые распашные, открывающиеся внутрь, переплет окон - спаренный. Остекление окон - двойное.

Высота потолка 1-го этажа: 2.60 м

Высота потолка 2-го этажа: 2.50 м

Стены и потолок 2-ого этажа: Каркасные из доски 35х150 мм. Утепление - минеральная вата 150 мм. Обшиты вагонкой 12 мм, снаружи по ветрогидроизоляции, внутри - по пароизоляции

Кровля и отливы: Из оцинкованной профилированной (отливы из гладкой) листовой стали.

Опции:

· Фундамент

Замена фундамента монолитного Ф-17Ф на монолитный фундамент Ф-17Ф с дополнительным рядом блоков 20х20х30

o Замена фундамента монолитного Ф-17Ф на монолитный фундамент Ф-17Ф с двумя дополнительными рядами блоков 20х20х30

o Замена фундамента монолитного Ф-17Ф на монолитный фундамент Ф-17Ф с увеличением монолитной части на 200 мм

o Замена фундамента монолитного Ф-17Ф на монолитный фундамент Ф-17Ф с увеличением монолитной части на 400 мм

o Замена монтажной доски на доску из лиственницы

o Замена отливов по фундаменту из оцинкованного железа на отливы из листа оцинкованного полиэстр (цвет белый, коричневый)

o Замена отливов под окнами из оцинкованного железа на отливы из листа оцинкованного полиэстр (цвет белый)

o Замена отливов по фундаменту из оцинкованного железа на алюминиевые (цвет белый, коричневый)

o Замена оцинкованного подоконного отлива на алюминиевый (цвет белый, коричневый)

· Полы

o Устройство покрытия полов (кроме санузла) из ламината Kponospan Komfort (Дуб высокогорный, Дуб Роял, Бук Фландриен)

o Обработка тонирующим антисептиком (бесцветный, сосна, тик) настила пола в 1 слой

o Обработка огнебиозащитой для дерева в 2 слоя чернового пола, лаг пола и нижней обвязки с 2-х сторон

o Устройство люка в полу 1-го этажа (0,73х0,8 м)

o Замена чернового пола из обрезной доски толщиной 10 мм на обрезную доску толщиной 20 мм

o Замена настила пола крыльца на доску террасную

o Подготовка под укладку плитки или линолеума с устройством гидроизоляции санузла

o Замена доски пола 35 мм на ОСП-9 мм по сплошному настилу из обрезной доски толщиной 30 мм

o Дополнительное утепление пола 1-го этажа минватой до 150 мм (рулон)

o Дополнительное утепление пола 1-го этажа минватой до 200 мм (рулон)

o Замена утеплителя пола 1-го этажа на утеплитель К-37 100 мм (рулон)

o Замена утеплителя пола 1-го этажа на утеплитель К-37 150 мм (рулон)

o Замена утеплителя пола 1-го этажа на утеплитель К-37 200 мм (рулон)

o Замена утеплителя пола 1-го этажа на каменную минвату "Изолайт Л" 100 мм (плита)

o Замена утеплителя пола 1-го этажа на каменную минвату "Изолайт Л" 150 мм (плита)

o Замена утеплителя пола 1-го этажа на каменную минвату "Роквул" 100 мм (плита)

o Замена утеплителя пола 1-го этажа на каменную минвату "Роквул" 150 мм (плита)

o Покраска полов лессирующим составом (пропитка, цвет- на выбор) в два слоя

o Покраска полов укрывным составом (краска, цвет-на выбор) в два слоя

· Потолок

o Подъем высоты потолка 1-го этажа на 400 мм

o Дополнительное утепление потолка 1-го этажа минватой до 150 мм

o Замена утеплителя потолка 1-го этажа на утеплитель К-37 150 мм (рулон)

o Замена утеплителя потолка 1-го этажа на каменную минвату "Изолайт Л" 100 мм (плита)

o Замена утеплителя потолка 1-го этажа на каменную минвату "Изолайт Л" 150 мм (плита)

o Замена утеплителя потолка 1-го этажа на каменную минвату "Роквул" 100 мм (плита)

o Замена утеплителя потолка 1-го этажа на каменную минвату "Роквул" 150 мм (плита)

o Дополнительное утепление потолка 2-го этажа минеральной ватой до 200 мм

o Замена утеплителя потолка 2-го этажа на утеплитель К-37 150 мм (рулон)

o Замена утеплителя потолка 2-го этажа на утеплитель К-37 200 мм (рулон)

o Замена утеплителя потолка 2-го этажа на каменную минвату "Изолайт Л"150 мм (плита)

o Замена утеплителя потолка 2-го этажа на каменную минвату "Изолайт Л" 200 мм (плита)

o Замена утеплителя потолка 2-го этажа на каменную минвату "Роквул" 150 мм (плита)

o Замена утеплителя потолка 2-го этажа на каменную минвату "Роквул" 200 мм (плита)

o Покраска потолка лессирующим составом (пропитка, цвет-на выбор) в два слоя

o Покраска потолка укрывным составом (краска, цвет-на выбор) в два слоя

· Перегородки

o Звукоизоляция перегородок минватой 100 мм

o Звукоизоляция перегородок утеплителем К-37 50 мм (плита)

o Звукоизоляция перегородок утеплителем К-37 100 мм (плита)

o Звукоизоляция перегородок каменной минватой "Изолайт Л" 50 мм

o Звукоизоляция перегородок каменной минватой "Изолайт Л" 100 мм

o Звукоизоляция перегородок каменной минватой "Роквул" 50 мм

o Звукоизоляция перегородок каменной минватой "Роквул" 100 мм

· Окна

o Замена окон ОД 2О УО на окна ОД ОСП Б (окна деревянные, белые, двухкамерный стеклопакет)

o Замена окон ОД 2О УО на окна ОП ОСП (ПВХ, двухкамерный стеклопакет)

o Окна ОД 2О УО не устанавливать (весь комплект дома)

o Установка москитных сеток на окна из ПВХ-профиля

o Установка мансардного окна VELUX

o Установка светового тоннеля VELUX

· Двери

o Замена входной двери ДФ 2071-870 на дверь металлическую "Зодчий-01/86"

o Двери внутренние ДФ не устанавливать (комплект) (проемы не отделываются)

· Столярные изделия

o Установка подоконной доски

· Наружняя отделка стен

o Замена утеплителя наружных стен на утеплитель К-37 150 мм (плита)

o Замена утеплителя наружных стен на каменную минвату "Изолайт Л" 150 мм (плита)

o Замена наружной обшивки стен дома на ОСП-9

o Отделка дома сайдингом "Encore" (цвета на выбор: Colonial White, Sandstone Beige, Light Maple,Heritеge Cream, Warm Sand, Oxford Blue)

o Отделка дома сайдингом "Sayga" (белый, желтый, бежевый, кремовый)

o Обшивка стен дома снаружи блокхаузом

o Обшивка стен дома снаружи фальшбрусом

o Замена стандартной окантовки окон на широкую окантовку (при отделке сайдингом "Encore")

o Замена стандартной окантовки окон на широкую окантовку (при отделке сайдингом "Sayga")

o Отделка дома фактурной фиброцементной плитой (выбор фактуры и цвета)

o Обработка огнебиозащитой для дерева - (конструктивной части дома) каркасов стен и фронтонов, перекрытий, стропил и обрешетки дома с 4-х сторон в 1 слой

o Обработка тонирующим антисептиком (бесцветный, сосна, тик) дома снаружи в 1 слой

o Обработка тонирующим антисептиком (бесцветный, сосна, тик) наличников окон, дверей, углов и ветровой планки (снаружи в 1 слой)

o Покраска дома снаружи лессирующим составом (пропитка, цвет- на выбор) в два слоя

o Покраска дома снаружи укрывным составом (эмаль, цвет-на выбор) в два слоя

o Покраска стен и фронтонов снаружи лессирующим составом (пропитка, цвет- на выбор) в два слоя, при раздельной покраске

o Покраска стен и фронтонов снаружи укрывным составом (эмаль, цвет- на выбор) в два слоя, при раздельной покраске

o Покраска наличников, углов, карнизов, лобовин, входной группы и двери снаружи лессирующим составом (пропитка, цвет- на выбор) в два слоя, при раздельной покраске

o Покраска наличников, углов, карнизов, лобовин, входной группы и двери снаружи укрывным составом (эмаль, цвет- на выбор) в два слоя, при раздельной покраске

· Внутренняя отделка стен

o Гидроизоляция стен и потолка помещения санузла 1-го этажа

o Гидроизоляция стен помещения санузла 2-го этажа

o Замена обшивки санузла на панели ПВХ (сосна белая, клен, мрамор зеленый,мрамор розовый,мрамор бежевый) по обрешетке из обрезной доски 24 мм (с шагом 100 мм)

o Замена внутренней обшивки стен и потолков на ОСП-9 (кроме санузла)

o Замена внутренней отделки вагонкой на блокхауз

o Без внутренней обшивки (каркас перегородок остается, дверной блок не устанавливается)

o Обработка тонирующим антисептиком (бесцветный, сосна, тик) внутренних стен и потолков в 1 слой

o Покраска стен внутри лессирующим составом (пропитка, цвет-на выбор) в два слоя

o Покраска стен внутри укрывным составом (краска, цвет-на выбор) в два слоя

· Кровля

o Замена металлической кровли дома на металлочерепицу "Монтерей" (коричневый, красный, зеленый, графит) с устройством подкровельной вентиляции

o Установка торцевых планок (при базовой кровле С-20) по фронтонным свесам (цвет - оцинкованный, коричневый, красный, зеленый, графит)

o Установка п/п уплотнителя (при базовой кровле С-20) под карнизные свесы

o Замена металлической кровли на мягкую кровлю "Шинглас" Классик Фламенко (Валенсия, Гранада, Толедо) по ОСП-9

o Замена металлической кровли на мягкую кровлю "Шинглас" Ультра Фокстрот (Сандал) по ОСП-9

o Замена металлической кровли на мягкую кровлю "Шинглас" Кантри (Аризона, Атланта, Онтарио) по ОСП-9

o Замена металлической кровли на мягкую кровлю "Шинглас" Финская черепица (красный, зеленый, коричневый, серый) по ОСП-9

o Замена металлической кровли на мягкую кровлю "Тегола" Топ Винтаж (красный, зеленый, коричневый, серый) по ОСП-9

o Замена металлической кровли на мягкую кровлю "Тегола" Классик (зеленый с отливом, коричневый с отливом, темно-серый) по ОСП-9

o Замена металлической кровли на мягкую кровлю "Тегола" Альпин (коричневый с отливом, синий с отливом) по ОСП-9

o Замена металлической кровли на мягкую кровлю "Тегола" Нордик (коричневый с отливом, красный с отливом) по ОСП-9

o Замена металлической кровли на мягкую кровлю "СТ-20" (Evergreen Blend, Cedar Brown,Tile Red Blend) по ОСП-9

o Замена металлической кровли на мягкую кровлю "Land Mark" (Hunter Green, Burnt Sienna, Cottage Red) по ОСП-9

o Устройство временной кровли (рубероид в 2 слоя по сплошному настилу из обрезной доски толщиной 20 мм) (за вычетом стандартной)

o Устройство временной кровли (рубероид в 2 слоя по сплошному настилу из ОСП-9 по обрешетке из обрезной доски 30х100 мм) (за вычетом стандартной)

· Водосточная система

o Установка карнизных планок по скатам кровли для водосточной системы (при металлочерепице "Монтерей" цвет зеленый, красный, коричневый, графит)

o Замена карнизных планок по скатам кровли для водосточной системы (при мягкой кровле)

o Устройство водосточной системы до уровня фундамента (цвет белый, коричневый)

o Устройство водосточной системы до уровня цоколя (цвет белый, коричневый)

· Инженерное оборудование

o Устройство закладных под крепления кухонной мебели

o Установка закладных для крепления потолочных светильников

o Устройство системы вентиляции кухни и санузлов с установкой изолированных вентиляционных выходов с проходными элементами на крышу

o Установка вентиляционного выхода для канализационного стояка (1 ед.)

Информационные технологии и управление предприятием Баронов Владимир Владимирович

Основные фазы жизненного цикла проекта

Типичный жизненный цикл проекта состоит из четырех фаз:

Начальная фаза (концепция);

Фаза разработки;

Фаза реализации;

Фаза завершения.

Начальная фаза посвящена разработке концепции проекта и включает:

Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование);

Выявление потребности в изменениях (в проекте);

Определение проекта:

– цели, задачи, результаты;

– основные требования, ограничительные условия, критерии;

– уровень риска;

– окружение проекта, потенциальные участники;

– требуемое время, ресурсы, средства и др.;

Определение и сравнительная оценка альтернатив;

Представление предложений, их апробация и экспертиза;

Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

На этапе разработки создаются основные компоненты проекта и проводится подготовка к его реализации. Основные работы, выполняемые на этом этапе:

Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды;

Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников;

Развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

– конечный результат(ы) и продукт(ы);

– стандарты качества;

– структура проекта;

– основные работы;

– требуемые ресурсы;

Структурное планирование, в том числе:

– декомпозиция проекта;

– календарные планы и укрупненные графики работ;

– смета и бюджет проекта;

– потребность в ресурсах;

– процедуры УП и техника контроля;

– определение и распределение рисков;

Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями;

Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту;

Представление проектной разработки;

Получение одобрения на продолжение работ по проекту.

Фаза реализации – выполняются основные работы, необходимые для достижения целей проекта. Данная фаза включает:

Организацию и проведение торгов, заключение контрактов;

Полный ввод в действие разработанной системы УП;

Организацию выполнения работ;

Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта;

Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта;

Детальное проектирование и технические спецификации;

Оперативное планирование работ;

Установление системы информационного контроля за ходом работ;

Организацию и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе запасами, покупками, поставками;

Выполнение работ, предусмотренных проектом (в том числе производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ);

Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса. Прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:

– ход работ, их темпы;

– качество работ и проекта;

– продолжительность и сроки;

– стоимость и другие показатели;

Решение возникающих проблем и задач.

Завершающая фаза или окончание проекта – достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта.

Основные работы, выполняемые на этом этапе:

Планирование процесса завершения;

Эксплутационные испытания окончательного продукта(ов) проекта;

Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;

Оценка результатов проекта и подведение итогов;

Подготовка итоговых документов;

Закрытие работ и проекта;

Разрешение конфликтных ситуаций;

Реализация оставшихся ресурсов;

Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов;

Расформирование команды проекта.

Обращаем ваше внимание на то, что работы последних трех фаз проекта могут выполняться как последовательно, так и параллельно.

Очень важно представлять, как жизненный цикл проекта соотносится с жизненным циклом вашего предприятия и жизненным циклом продукта, на изменение которого он направлен. Сравнить упомянутые жизненные циклы вы сможете с помощью рис. 12.2.

Рис. 12.2. Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования (PMI, США)