Особенности управления персоналом скандинавские страны. Особенности менеджмента в швеции сущность и предпосылки развития шведской модели "государства благосостояния"
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации
СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
Доклад на тему:
«Дания. Общие сведения и социально-экономическая модель управления»
Подготовил студент второго курса, группы 2162
Е.А. Доброславская
Санкт-Петербург 2016
Дания, одно из древнейших государств Северной Европы, занимает важную ключевую позицию на перекрестке оживленных торговых путей из Балтийского моря в Северное, с одной стороны, и между Центральной Европой и Скандинавским полуостровом - с другой. Историческое ядро Датского государства составляет большая часть Ютландского полуострова с прилегающими островами, Датский архипелаг (острова Зеландия или Шелланн, Фюн, Лолланн и др.) и остров Борнхольм. Все эти территории в официальных документах объединяются под названием "собственно Дания".
Помимо того в состав Дании входят Фарьерские острова и Гренландия, пользующиеся внутренним самоуправлением.
Столица государства - город Копенгаген.
Площадь собственно Дании составляет около 43 тыс. кв. км, а населяет ее 5, 12 млн. человек. Это одна из малых европейских стран. По размерам она значительно уступает соседним государствам Скандинавского полуострова, будучи в 10 раз меньше Швейцарии и в 7, 5 раз меньше Норвегии.
Административное деление. В составе Дании - Фарерские острова (в Атлантическом океане) и остров Гренландия (в Северной Америке), пользующиеся внутренним самоуправлением.
Государственный строй. Дания - конституционная монархия. Глава государства - монарх (королева). Глава правительства - премьер-министр.
Население. 5,2 млн. жителей. 98 % - датчане, проживают также немцы, шведы, норвежцы. 70 % живет в городах.
Государственный язык - датский.
Более 90 % датчан принадлежит к Лютеранской Национальной Церкви Дании.
Сухопутная граница Дании с ФРГ протяженностью 68 км пересекает Ютландский полуостров в его наиболее суженной части и не связана с крупными природными рубежами. Остальные границы этой страны проходят по морю. На западе берега омывает Северное море, на севере- пролив Скагеррак, на востоке- проливы Каттегат и Эресунн(Зунд), на юго- востоке - Балтийское море. Наименьшая ширина Эресунна (восточного пролива) всего 4 км, и в хорошую погоду с датского берега можно разглядеть побережье Швеции.
Находясь на полуострове Дания нигде нельзя удалиться от моря более чем на 52 км. Общая длина береговой линии 7300 км, половина этой длины приходится на долю островов (которые занимают 2/5 площади страны); всего насчитывается около 500 островов(400 не имеют постоянного населения), большинство их сосредоточено на востоке страны, у входа в Балтийское море, и объединяются в Датский архипелаг.
Скандинавская модель управления.
Специфика данной модели:
Социальная защищенность – гражданское право каждого человека;
Государство несет ответственность за социальное благополучие своих граждан;
Государство, перераспределяя ресурсы, является основным производителем социальных услуг;
Доля социальных услуг очень высока.
Главной особенностью этой модели является всеобщность (универсализация) социальной защиты населения, как гарантированного права всех граждан, обеспеченного государством. Модель отличается высокой ролью государства в обобществлении доходов и общенациональными социальными механизмами управления. Государство обеспечивает высокий уровень качества и общедоступность социальных услуг (в том числе бесплатное медицинское обслуживание, образование и т. п.).
Направления и пути реализации социальной политики в скандинавских странах определяются политическим союзом рабочих партий левого крыла и партий, представляющих интересы мелких фермеров. Их цель – обеспечение государством широкого диапазона социальных услуг всему населению при полной его занятости.
Социал-демократическая модель социальной политики основана на концепции «солидарности» (социальная защита – это дело всего общества, а не отдельно взятых индивидуумов) и «социального гражданства» (требование равенства в социальной защите выше либерального требования типа «пусть каждый сам заботится о своем благосостоянии и обеспечении»).
Экономическая основа этой модели – эффективное производство, полная занятость, сильные объединения работодателей и профсоюзов и договорные отношения между ними, которые контролируются государством, высокий уровень перераспределения общественного продукта. Социальная политика финансируется государством из бюджетных средств (через систему налогообложения). Государство обеспечивает реализацию гарантированных прав и действий социальной защиты и несет ответственность за активное функционирование различных негосударственных социальных служб. Это возможно при наличии сильного и децентрализованного управления.
Налоги, как правило, весьма высокие, имеют косвенный характер и связаны с розничной продажей товаров и услуг населению. Доходы облагаются по прогрессивной шкале.
Можно определить ряд принципов социальной защиты, характерных для социально-демократической модели:
1. Все люди имеют одинаковую ценность, независимо от возраста и производительности; общество не может отказаться от слабых элементов и должно предоставить им возможность удовлетворения своих потребностей.
2. Социальные услуги и сервис предоставляются на добровольных началах. Если же клиенты не в состоянии нести за себя ответственность, они могут быть принудительными.
3. Социальная защита должна быть непрерывной, всесторонней, адекватной социальным рискам, охватывать все сферы жизни человека.
4. Социальная защита должна быть гибкой, доступной и способной выравнивать социальные условия для всех групп населения. Такой подход помогает преодолеть разрыв в физических и в социальных возможностях как«слабых» групп, так и всего общества. В частности, все должны иметь равную возможность получить образование, квалификацию и оплачиваемую работу, т. е. стать нормальными, самообеспечивающимися членами общества.
Активная перераспределительная политика в скандинавских странах решила проблемы бедности, но не смогла вполне решить проблемы социально уязвимых групп (инвалидов, детей, стариков, безработных). Как следствие принципа обеспечения социальных прав граждан, уровень затрат на социальную защиту является довольно высоким, что позволяет добиваться ее эффективности и поддерживать большое число сторонников социал-демократической модели.
Модель предполагает наличие корпоративной системы социальной защиты в рамках предприятий. Правительство использует социальное партнерство как механизм согласования интересов наемных работников и работодателей, инструмент регулирования классовой борьбы в целях повышения уровня социальной защищенности трудозанятого населения. Эта модель имеет обязательным предварительным условием высоко и хорошо организованное общество и является итогом политической приверженности принципам общества благосостояния.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что в Дании сформировалась скандинавская модель управления. В доказательство этому приведем несколько фактов об этой стране:
· Низкий уровень коррупции. В 2012 году в Индексе коррупции Transparency International, все пять стран Северной Европы вошли в число 11-ти наименее коррумпированных из 176 стран списка.
· Высокий процент рабочих, входящих в профсоюзы. Членами профсоюза являются более 50% рабочих. Для сравнения членство в профсоюзах составляет 12,9 % в Мексике и 11,3 % в США.
· Партнерство между работодателями, профсоюзами и правительством, причем эти социальные партнеры часто договариваются об условиях между собой, а не только через процедуры установленные законом.
· Высокие пособия по безработице и досрочному выходу на пенсию. В 2001 году пособия по безработице были около 90 % от заработной платы в Дании.
· Государственные расходы на здравоохранение и образование значительно выше в Дании, Швеции и Норвегии по сравнению с другими странами ОЭСР.
· Защита права собственности, легкость ведения бизнеса.
· Низкие барьеры для свободной торговли. Это сочетается с коллективным распределением рисков (социальные программы, институты рынка труда), которое защищают от рисков, связанных с экономической открытостью.
· Общая налоговая нагрузка (в процентах от ВВП) является одной из самых высоких в мире, в Дании она составляет около 46 %.
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-06-12
Считается, что скандинавские менеджеры имеют свой собственный стиль менеджмента в том же смысле, каком принято говорить об американском или японском стиле. Во многих сравнительных исследованиях страны Северной Европы (Швеция, Финляндия, Норвегия, Дания, Исландия) по ключевым параметрам культуры образуют отдельный кластер, или группу, что позволяет говорить об их относительной однородности. На этом фоне внимание исследователей привлекает шведская модель менеджмента, об эффективности которой могут свидетельствовать истории успеха известных всему миру компаний (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), имена руководителей и топ-менеджеров (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevikjan Carbon, Pehr Gyllenhammar).
Но в данном случае нас интересует следующее: действительно ли культурные особенности обусловливают эффективность шведского менеджмента? Каким образом ценности культуры отражаются в шведском стиле менеджмента? Проявляется ли культурное происхождение шведских руководителей и менеджеров в том, как они управляют и руководят своими компаниями, подразделениями, подчиненными? Имеет ли значение то, что они - шведы? Утвердительный ответ представляется очевидным.
Ценности шведской культуры
Равенство. В мире шведы известны своими гуманитарными ценностями и равенством в обществе. Речь идет о сравнительно низкой дифференциации но уровню доходов и богатства, хотя различия между социальными слоями, разумеется, есть. Речь идет также о равенстве полов. Например, в Швеции самое высокое представительство женщин в парламенте - 42%, в правительстве - 50%, собственные источники дохода имеют 80% женщин. 5
С равенством тесно связана забота об окружающих. В Швеции самая развитая система социального обеспечения, самая большая доля ВНП, выделяемая для помощи развивающимся странам. Забота об окружающих, помощь нуждающимся - это истинная ценность для большинства шведов. Она так укоренена в культуре, что их называют социалистами, независимо от того, за какую партию голосуют на выборах. Распространенное объяснение эгалитаризма и кооперативного духа состоит в том, что суровые природно-климатические условия страны делают кооперацию необходимым условием выживания, а потому вклад любого человека является ценным и важным. При таком объяснении все люди ценны, независимо от их разных возможностей.
Закон Янте - суть скандинавского менталитета в виде правил, сформулированных датско-норвежским писателем Акселем Сандемусом (Aksel Sandemose) в романе о жизни вымышленного городка Янте. Основные правила героев романа и соответственно «закона Янте» таковы: не думай, что ты что-то собой представляешь, не думай, что ты лучше нас, не думай, что можешь чему-то нас научить. Такой подход к окружающим до сих пор встречается в Швеции. Каждый швед старается ощущать себя обычным, ни в чем не выдающимся человеком. Нет большего комплимента, чем быть причисленным к когорте обычных людей. «Быть как все» - следуйте этому принципу и вы немедленно завоюете всеобщее уважение. Успешные люди - это самые обычные люди, которым совсем чуть-чуть улыбнулась удача, но это ненадолго. Все это очень сильно контрастирует с американской установкой на успех и признание.
Определенные исключения из закона Янте в шведском национальном самосознании, конечно, допускаются. Пример: спортсмен, от которого по определению требуется быть выдающимся и своими результатами прославляющим всю Швецию в целом, так что все прочие шведы тогда тоже могут немножко погреться в лучах его славы. Очевидно, закон Янте справедлив для обычной, повседневной жизни.
Lagom. Шведы не одобряют ни экстравагантности, ни излишества. Именно поэтому в их словаре присутствует слово «lagom», которое означает «в меру», «достаточно». Все, что угодно, может быть «lagom» (и фактически должно быть). Там, где американец будет захлебываться от восторга или же негодовать, у шведа все будет «lagom Ьга» (все исключительно по делу и никакой суеты по ненужным поводам). Слово «Ьга» означает «хорошо», «хороший».
Слово «lagom» стало в настоящее время символом (и даже синонимом) шведской умеренности. Это понятие пронизывает всю шведскую жизнь и помогает шведам сглаживать все острые углы. В экономической сфере умеренность помогла шведам найти средний путь между стремлением к экономическому росту и гуманизмом, между капитализмом и социализмом. В социальной сфере тоже царит граничащая с конформизмом умеренность, которая препятствует проявлениям всякого индивидуального превосходства, при этом lagom сглаживает контрасты между вызывающим богатством и бедностью, делая шведов спокойными и довольными как собой, так и друг другом. Умеренность и сдержанность являются характерными чертами шведской деловой культуры.
Однако lagom означает не только умеренность, оно используется и для выражения похвалы. Если швед говорит о чем-либо «lagom god*, «lagom skaplig* («достаточно хороший», «вполне сносный») то на самом деле это значит, что он полагает данный предмет просто превосходным и замечательным.
Шведы твердо и искренне убеждены в том, что их страна и люди в ней достаточно (lagom) хороши во всех отношениях. Это касается как их образования и изобретательности, так и качества продукции и жизни, производительности труда и промышленности, .тмин» и общественной безопасности. Это укорененное чувство национальной непобедимости и неуязвимости уходит своими корнями в средневековье.
Самокритичность. О шведах говорят, что они ощущают некомфортность в ситуации личных конфликтов, испытывают трудности в проявлении и восприятии сильных эмоций, но при этом более уверенно держатся в окружении, где опираются на факты и причинно-следственные связи.
Восторги по поводу своей родины, ее истории не приняты у шведов. 6 У них даже не было до последнего времени официального национального дня, а появившись в календаре, он не стал выходным праздничным днем.
Но и такие ценности подвержены изменениям. Самоирония шведов была основана на их солидной национальной самооценке, но последнее десятилетие, которое сопровождалось снижением уровня жизни и ростом экономических проблем, похоже, привело к возрождению некоторых проявлений патриотизма.
Почитание природы. Есть одна вещь, которой шведы гордятся независимо от изменений национальной моды - это любовь к природе. В Швеции, как и других скандинавских странах, на улицах и площадях относительно редко можно увидеть национальные монументы в бронзе и граните. Гораздо чаще можно встретить скульптурные композиции на тему природы, деревенской жизни. Б. Густафссон (Bengt Gustavsson) пишет, что фактически природа почитается чуть ли не больше, чем бог."
Особенности шведской деловой культуры
Перечисленные выше ценности могут служить объяснением особенностей шведской деловой культуры, выявленных в исследовании Хофстеде.
По соотношению мужественности и женственности Швеция демонстрирует самый низкий показатель (5). Для сравнения аналогичный показатель Франции составляет 43, Италии - 70. а Японии - 95. Шведы ценят «женственные» ценности. Например, отпуск по уходу за детьми до 6 месяцев может предоставляться отцам.
Швеция является страной с весьма низким уровнем избежания неопределенности (29). Высокий уровень толерантности к неопределенности делает шведов менее уязвимыми в ситуации изменений, более способными к восприятию нового мышления и более терпимыми к иностранцам.
Шведская национальная культура в соответствии с исследованиями Хофстеде отличается низкой дистанцией власти (31).
Коллективизм считается одной из ключевых особенностей шведской деловой культуры. Однако соответствующий индекс Хофстеде (71) является достаточно высоким по сравнению с Португалией (27) и Грецией (35), которые, очевидно, в большей мере могут считаться странами с преимущественно коллективистской культурой. Находящиеся на противоположном конце Великобритания (89) и США (91) - это образцы высокоиндивидуалистичных культур, где с детского возраста люди приучаются защищать себя и отстаивать свои права, искать внимания и соперничать с себе подобными. В Швеции, наоборот, примерное поведение детей означает «умеренное», «не выделяющееся», а школьная система подавляет естественные конкурентные проявления в их поступках.
Еще одним проявлением деловой культуры является неформальный характер ведения бизнеса. Дж. Биркиншоу (Julian Birkinshaw) описывает собственный пример с приездом в Швецию в поисках работы. Когда работа была найдена, ему не предложили трудовой контракт, ибо оказалось достаточно рукопожатия и устного соглашения, по крайней мере для шведского работодателя. 8
Стиль менеджмента в шведских организациях
Самым важным отличием от других стилей менеджмента является рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. Это, очевидно, отражает эгалитарные ценности скандинавов и понимание того, что без креативности и напряженного труда работников даже самый эффективный стиль лидерства перестает быть таковым. Для постиндустриального общества, по мнению шведов, все большую значимость приобретают социальные и поведенческие навыки людей в отличие от инженерно-технических, которые больше требовались и ценились ранее. Топ-менеджеры тем самым понимают место и роль человека в организации для достижения результата. Самое главное в жизни каждого шведа - два идеала, сохранение которых они лелеют на протяжении жизни. Это их работа, которая является смыслом жизни. На втором месте стоят два понятия: «положено» и «не положено». Строгая приверженность букве закона в Швеции - явление, можно сказать, уникальное.
То, что руководителями организации так высоко ценится место и роль человека, является отражением триады «равенство-закон Янте-лагом».
Иерархия. На практике в стиле менеджмента проявляются эгалитарные ценности. А. Лоран пришел к выводу, что шведские менеджеры испытывают нерасположенность к соблюдению иерархической линии, в то время как итальянские менеджеры считают подобное поведение серьезным нарушением. Так, например, с утверждением о том, что для эффективных трудовых отношений зачастую бывает необходимо несоблюдение иерархического порядка, не согласились 22% опрошенных шведских менеджеров и 75% - итальянских. 9
Шведский стиль менеджмента отличается меньшей по сравнению с другими культурами иерархичностью: неформальность в отношениях, незначительная разница в статусе менеджеров и работников, нестрогое и неформальное планирование организационной структуры. Последнее нередко принимает форму матричной структуры с двойной или тройной отчетностью и подчинением. В шведских международных компаниях отношения между зарубежными подразделениями и головным офисом менее формализованны по сравнению с американскими или японскими МНК. Для зарубежных менеджеров такая структура (распределение ответственности и ролей, размещение ресурсов и т. п.) выглядит не совсем понятной.
Руководители международных компаний расценивают организационную структуру шведских корпораций как двусмысленную из-за того, что она более сложна, чем четко определенная и предсказуемая бюрократия. Иногда она интерпретируется как более предпочтительная по сравнению с сетевыми формами организации и матричными формами координации, основанными на хорошо развитых информационных коммуникациях, и иногда воспринимается просто как хаотичная.
Контроль. Даже в крупных шведских компаниях контроль выглядит неформальным и неявным. В США, например, распространенной практикой является организация контроля с помощью ключевых показателей (доходность инвестиций, товарооборот и т. п.). Организация контроля в шведских компаниях меньше опирается на такие показатели, хотя они, конечно, рассчитываются. Больше используются качественные показатели, которые дополняют и иногда заменяют количественные оценки. Одна из современных тенденций связана с новой интерпретацией понятия «капитал». Так, шведская страховая компания Skandia стала одной из первых организаций, которая на практике применила концепцию интеллектуального капитала и предприняла попытку измерить отдельные его составляющие. Начиная с 1996 г. в своем годовом отчете она представляет собственный интеллектуальный капитал, который (по ее интерпретации) состоит из человеческого, организационного и клиентского (потребительского) капитала. При этом организационный и потребительский капиталы в классификации Skandia объединяются в один вид, который носит название структурного капитала. Величина интеллектуального капитала в компании определяется как разница между рыночной оценкой стоимости компании и ее физическими активами. Такой подход демонстрирует расширенный взгляд на количественные и качественные показатели и соответственно на контроль.
В целом шведы не склонны рассматривать контроль в менеджменте подходящей управленческой практикой. Когда менеджеры пытаются контролировать работников, которые по сути не приемлют каких-либо форм строгого контроля, то вряд ли можно говорить об эффективном стиле управления.
Б. Густафссон аргументирует тезис о том, что не подобает шведскому менеджеру свою личность ставить выше тех, для кого он является руководителем или лидером, и, возможно, это является наиболее понятным объяснением того, почему традиционный управленческий контроль не становится эффективным в шведских организациях. Людям внушают идею о равных правах и равной их значимости, о том, что никому не дозволено выделяться. За исключением спорта успешный швед - совершенно не обязательно тот, кто достигает богатства или славы. 1 "
Принятие решений и консенсус. Шведские менеджеры не любят отдавать приказы. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку.
Шведский менеджмент отличается своей децентрализованиостью и демократичностью. По сравнению с Францией количество иерархических уровней в организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон («закон согласованного решения») предписывает следующее:
Все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников И согласуются с профсоюзами;
Все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;
Все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;
Работники должны быть проинформированы о принятом решении.
В Швеции, вероятно, дальше всех продвинувшейся в направлении производственной демократии, профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая размещение производственных подразделений за рубежом. Каждый работник имеет право предлагать решение. Принятие решений означает, таким образом, поиск консенсуса.
Процесс принятия решений, осуществляемый путем переговоров и взаимного приспособления, занимает относительно много времени. Так, например, сопоставление особенностей принятия стратегических решений в Великобритании и Швеции показало, что шведы затрачивают вдвое больше времени, причем не только на идентификацию стратегических проблем (37 месяцев против 17 в Великобритании), но и на принятие решений (соответственно 23 и 13 месяцев)."
Это стремление избегать конфликтов можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Однако такой стиль, основанный на переговорах, не означает, что сотрудники шведских компаний менее охотно выражают свое мнение. Скорее у каждого человека есть право голоса в тех вопросах, которые имеют непосредственное отношение к нему лично. В итоге решение принимается значительно дольше, но сотрудники компании более заинтересованы в его осуществлении.
В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала. Он должен руководить своими подчиненными не через свое должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества. Другим важным качеством признается умение слушать. В обсуждениях со своими сотрудниками профессиональный менеджер должен убеждать с помощью аргументов и фактов. Эмоциональность в ходе обсуждения проблем не приветствуется.
Например, в совместном франко-шведском предприятии вопросы сотрудничества сразу же стали источником напряженных отношений. Процессы принятия решений в шведской и французской компаниях настолько различались, что даже на ранних стадиях создания совместного предприятия они стали критическими. Многие шведы были обеспокоены отношениями с французскими «directeurs», которые, казалось им, действовали как диктаторы, изменяющие без консультации решения, достигнутые ранее рабочими группами. Многие из французов, в свою очередь, были озадачены тем, что увидели с самого начала, насколько шведы негибки и медленны в принятии решений. Они не могли понять, почему нужно консультироваться с очень многими людьми и почему менеджеры не выполняют своих обязанностей по принятию решений. 12
Делегирование и коучинг. Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам - делегирование и коучинг. Делегирование предполагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы.
Коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая их к кооперации, делает их информированными и заинтересованными в личном совершенствовании. Коучинг призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Такой результат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем. Шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выполнять хорошую работу. Менеджер предпочитает рассматривать себя в качестве больше наставника (коучера), чем руководителя, и потому он часто делегирует ответственность и полномочия своему персоналу. В шведских организациях сотрудники на всех уровнях располагают определенной свободой для принятия решений и разрешения возникающих проблем без указаний и команд со стороны руководителей.
Конечно, шведская модель имеет свои внутренние противоречия. Работникам нужно предоставить простор для принятия собственных решений, но при этом надо четко определить границы, через которые они не должны переступать. Работников нужно наделить полномочиями для выполнения работы. Но если наделить их чрезмерными полномочиями без должной подготовки и необходимых навыков, они могут совершать серьезные ошибки. Однако если достигнут баланс в этих направлениях, то получится очень эффективная модель, высвобождающая и раскрепощающая креативность и таланты всех работников.
Если эта модель менеджмента настолько привлекательна, то почему она не используется где-либо еще? Есть ряд причин. Во-первых, ее следует рассматривать именно как шведскую модель, ибо она связана с некоторыми важными культурными характеристиками шведской нации. Далее, как было отмечено выше, шведы весьма успешно адаптируются к условиям неопределенности. Они не склонны преувеличивать свое положение в служебной иерархии. Все это дает возможность руководителям наделять широкой ответственностью своих подчиненных в сфере бизнеса.
Дж. Биркиншоу отмечает, что попытка применения шведской модели в традиционной британской компании напоминает толкание камня в гору - это можно делать, если прилагать большие усилия, но стоит оступиться, как камень сорвется вниз и придавит толкающего. 13
Сложность использования шведской модели делегирования состоит в том, что сама по себе она является неустойчивой и хрупкой. Когда все идет хорошо, менеджер относительно легко может позволить своим работникам некоторую расслабленность и прощать им ошибки. Но как только возникает проблема, незамедлительно срабатывает «коленный рефлекс» - функции контроля выходят на передний план.
Представим следующую картину. Менеджер зарубежного подразделения испытывает проблемы с ключевым местным потребителем и вынужден много временя тратить на выправление ситуации. Но руководитель (куратор из головного офиса) требует его немедленного приезда в головной офис для изложения проблемы и затем еженедельного отчета. Разумеется, сам руководитель не может разрешить проблему, но он по меньшей мере стремится понять суть проблемы и выяснить, как скоро она может быть исправлена. В результате он лишь усложняет ситуацию для менеджера. Хуже того, побочный эффект состоит в том, что менеджер перестает ощущать себя наделенным ответственностью и соответствующими полномочиями.
Шведская модель менеджмента и международная практика
Многие шведские компании из-за относительно небольшого внутреннего рынка открывают подразделения и филиалы в других странах. Считается, что по количеству крупных компаний на душу населения, имеющих свои подразделения и филиалы за рубежом, шведы не имеют себе равных в мире. Немало шведских компаний являются мировыми лидерами в ряде отраслей.
Шведов считают настоящими «глобалистами». В 1997 г. Джек Вэлч (Jack Welch), бывший глава General Electric, отмечал: «Мы стараемся нанимать более "глобальных людей". Есть люди, которые более комфортно чувствуют себя в глобальной среде. Это - голландцы, шведы. Шведы - глобальные путешественники. Фунт за фунтом Швеция становится обладающей более подготовленными менеджерами, чем любая другая страна». 14
Все шведы начинают учить английский язык с самого раннего детства и многие из них проводят школьный год в Англии или США. Шведы очень хорошо знают иностранные языки - почти все они говорят по-английски, а многие владеют и другими иностранными языками. Работа за рубежом в течение некоторого времени кажется естественным шагом в карьере шведа, чему способствует международная ориентация шведской экономики и транснациональные масштабы деятельности крупных шведских компаний. Кроме того, высокая репутация шведских менеджеров как глобальных вызывает спрос со стороны зарубежных компаний и хед-хантеров.
История бизнеса изобилует примерами форм и методов деятельности, разработанных в одном месте и затем распространенных по всему миру. В Англии доминирующим было и остается влияние со стороны США. Метод научного менеджмента в предвоенные годы, затем создание мультидивизионалыюй организационной формы, реинжиниринг и т. п. - во всем видно влияние американских консультантов и гуру теории и практики менеджмента. Но есть и другое влияние. Так же как и во многих странах Запада, в Швеции изучали японские технологии менеджмента. Более того, шведская деловая культура имеет ряд характеристик, делающих ее похожей на японскую. Из-за этого шведов иногда называют «японцами Европы».
Является ли новым словом в теории управления «шведский стиль менеджмента»? Очевидно, нет. Исследования приводят к выводу о бесплодности попыток поисков стандартизированных моделей успешного менеджмента. Практика импортирования управленческих технологий и стилей менеджмента из США или Японии должна предостеречь от некритического восприятия шведского стиля управления. Имитация стилей управления, имеющих различное культурное происхождение, малопродуктивна.
Контрольные вопросы
1. Каковы отличительные особенности скандинавской модели социального рыночного хозяйства?
2. Как в рамках скандинавской модели социального рыночного хозяйства строится взаимодействие бизнеса, общества и государства?
3. Какие социально-экономические и культурные факторы оказывают влияние на скандинавский менеджмент?
4. В чем суть таких ценностей шведской культуры, как равенство, закон Янте и lagom?
5. Каким образом проявляются эгалитарные ценности в шведской деловой культуре?
6. Как реализуется функция контроля в шведской организации?
7. В чем состоят особенности принятия решений в шведской компании?
Литература
1. Axelsson R., Cray D„ Mallory G.R., Wilson D.C. Decision Style in British and Swedish organizations: A comparative examination of strategic decision making // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.
2. Birkinshaw J. The Art of Swedish Management // Business Strategy Review, Summer 2002, Vol. 13, Issue 2. - P. 11-19.
3. Czarniawska-Joerges B. Swedish Management // International Studies of Management & Organization, Spring 1993, Vol. 23, Issue 1. - P. 13-27.
4. Gustavsson B. The Human Values of Swedish Management //Journal of Human Values, 1995, Vol.1, No 2,1995. - P. 153-172.
5. Lindell M., Arvonen J. The Nordic Management Style in a European Context // International Studies of Management and Organization, Fall 1996, Vol. 26 Issue 3.-P. 73-91.
6. Romani L. Management style in Sweden: teamwork and empowerment // www.sweden.se , 22 September 2003.
7. Эклунд К. Эффективная экономика - шведская модель. - М.: Экономика, 1991.
Примечания
1 Гарантированный минимальный уровень заработной платы в Швеции, в частности, составляет порядка $1600 (до налогообложения), а расходы на наем и содержание жилья не могут превышать 20% от уровня заработной платы. В Скандинавии в отличие от Германии или Франции любая работа находит общественное признание и неплохо оплачивается. В сущности, неважно, кем человек работает, важно, что работает он за хорошую заработную плату.
2 Скандинавские государства являются наименее коррумпированными странами в мире. Кроме того, здесь действуют высокие нормы поведения даже в отношении животных. В частности, в Швеции законодательно запрещено купировать хвосты и уши у домашних животных, а любое домашнее животное должно производить на свет свое потомство только в присутствии ветеринара. Показателен и пример компании Sandvik, которая выплатила своим акционерам почти $500 млн. из наличности
фирмы только йотой простой причине, что эти средства компании не удалось рационально инвестировать с учетом долгосрочных ожиданий акционеров.
3 . В частности, Финляндия и Швеция в конце 1990-х гг. осуществили настоящий прорыв на мировой рынок телекоммуникационного оборудования. На компанию Ericsson при этом приходилось до 15% всего шведского экспорта.
4 Следует отмстить высокий уровень концентрации промышленно-финансового капитала в скандинавских странах, наличие достаточно ограниченного круга местных финансовыхОЛИГархоа К примеру, в Швеции значительное число активов промышленного и финансового сектора страны принадлежит небезызвестному семейству Валленбергов.
5 Gustavsson В. The Human Values of Swedish Management // Journal of Human Values, 1995. Vol. l,No2.1995. - P. 153-172.
6 О себе шведы могут говорить так: «Наш менталитет, согласно которому все должно быть "в меру", проявляется, в частности, в кажущемся отсутствии чувства национального патриотизма. По сравнению с другими народами шведы не большие энтузиасты размахивать флагами и открыто превозносить свои преимущества. Но не поддавайтесь обманчивым впечатлениям, они поверхностны. Это всего лишь свойственная нам традиционная скромность. В глубине души шведы очень уверены в себе и даже националистичны». См.: http://www.swcden.se
7 Gustavsson В. Op. cit.
8 BirkinshawJ. The Art of Swedish Management // Business Strategy Review, Summer 2002, Vol. 13, Issue 2.-P. 12.
9 Laurent Л. The Cultural Diversity of western conception of management // International
Studies of Management and Organization, 1983, Vol. 13, No. 1-2. - P. 86. 10 Gustavsson B. Op. cit.
11 Axelsson R„ Cray D., Mallory G.R., Wilson D.C. Decision Style in British and Swedish organizations: A comparative examination of strategic decision making// British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.
12 Romani L. Management style in Sweden: teamwork and empowerment // www.sweden.se , 22 September 2003.
13 BirkinshawJ. Op. cit. - P. 17. " Ibid.
Первое, что отличает скандинавов, – неторопливое решение вопросов. У скандинавов забавная культура, в которой на первое место выходит безопасность грядущей сделки. Руководство принимает решение, только когда с ним согласны все, и ни у кого не возникает вопросов. Топ-менед -жмент долго спорит, а уж затем совершает первый шаг. Если потом у кого-то все же возникают сомнения, то это уже неважно. В кризисных ситуациях эта модель работает не так хорошо. Качество решения априори лучше, когда его принимают все стороны. Особенно это справедливо, если те, кто принимал решение, сами внедряют его в жизнь. Скандинавская модель очень демократична.Второе. В Швеции сейчас популярна концепция двойной карьеры. Чтобы преуспеть в жизни, необязательно руководить людьми. Есть специалисты, которые зарабатывают больше, чем менеджеры. Они не отвечают за других людей, но отвечают за конкурентные преимущества компании. И тогда главное в работе - это успех. Концепция аутсорсинга проявляется во всем: делай то, что умеешь лучше других, остальное покупай.
Третье. Особенным фактором в Швеции являются сильные бренды, которые считаются залогом постоянного успеха. Вы организуете для себя особую нишу и получаете возможность зарабатывать прибыль. Поэтому ставка делается на выращивание лояльных клиентов. Компании, постоянно меняющие потребителей, проигрывают организациям, которые выращивают своих клиентов, заботятся о них, поддерживают деловые и добрые отношения. Такой же подход осуществляется в отношениях между менеджерами и работниками. По скандинавскому стилю нужно воспитывать лояльность сотрудников по отношению к менеджерам компании, а не только привлекать лучших специалистов на рынке. Люди стоят все дороже и, если они не будут верить вам, то бизнес развалится.
Четвёртое. Швеция вырвалась вперед в секторе высоких техноло
гий благодаря правительственной политике. Государство создает на телекоммуникационном рынке конкурентные условия, субсидирует приобретение персональных компьютеров населением и поддерживает строительство магистральных сетей, объединивших все регионы страны. Инвестиции в информационные технологии превышают 8% от валового национального продукта Швеции. Благодаря десяткам различных программ страну удалось в буквальном смысле «накрыть» цифровой сетью. Общедоступные услуги связи и Интернет стали такой же привычной составляющей шведского быта, как водопровод и электричество. У этого фактора хорошая предистория – в недавнем прошлом эта страна была всед за Швейцарией одной из самых телефонизированных стран мира.
Пятое. Лидерство Швеции аво многом обусловлено национальной психологией самих шведов и их методами ведения бизнеса. Ответственность в компаниях децентрализована и распределена между топ-менеджерами, которые обходятся без секретарш и решают вопросы со своими сотрудниками напрямую, без барьеров. Минимальная дистанция между владельцем компании и наемным менеджером, культивирование неформальных отношений, общность подходов к бизнесу и важность корпоративных ценностей определяют “скандинавский стиль” менеджмента. По мнению шведских социологов, статус или занимаемая должность в деловой Швеции не столь важны. Поэтому у сотрудников нет страха перед своими начальниками, никому не нужно “ставить” себя среди коллег, чтобы нормально работать. Отсутствие психологических барьеров при межличностной коммуникации позволяет эффективно решать производственные задачи.
Шестое. Рабочая атмосфера Швеции очень ценится работодателями и специалистами в области менеджмента во всем мире. Она характеризуется уважением, пониманием, духом сотрудничества и желанием идти на компромиссы. В Швеции существует традиция организаций с плоской, не иерархической структурой, обязанности в которых децентрализованы. Скандинавы работают в неформальной обстановке в атмосфере сотрудничества небольшими командами, в которых очень ценится личная ответственность каждого и как должное принимается уважение личных и профессиональных качеств всех членов команды. Социальный статус или звания мало значат в шведской деловой среде.Отличительными чертами скандинавского стиля менеджмента являются равенство и близость между менеджерами и рядовыми сотрудниками, неофициальные взаимоотношения, открытое и непринуждённое общение, целью которого является управление через понимание и чуткое восприятие. Шведские предприниматели уделяют очень много внимания пунктуальности: степень пунктуальности в личных контактах, по их мнению, соответствует таковой в деловом сотрудничестве между компаниями при исполнении сделки.
Скандинавы всегда стремятся разрешать возникающие вопросы неформально и практично, даже если для этого необходимо обойти своим вниманием несколько управленческих инстанций. Скандинавы вообще известны своей небюрократизированностью. Количество государственных служб и организаций национального и местного уровня очень невелико, при этом достаточно одного звонка, и Вам обеспечен индивидуальный подход.
Подкуп и взяточничество рассматриваются у скандинавов как недопустимые явления. В повседневной предпринимательской деятельности незаконными считаются уже подарки на сумму свыше 300-500 шведских крон. Это относится и к подаркам на Рождество и дни рождения, и различным деловым мероприятиям развлекательного характера. В отношении иностранных предпринимателей и компании правила о подкупе и взяточничестве применяются, естественно, менее последовательно: преимущество признается за принятыми в Западной Европе менее жесткими стандартами.
Седьмое. Мощным ресурсом для прорыва в бизнесе является удобная, яная и неперегруженная отдельными внутренними функциональными подразделениями организационная структура. Это “плоская” организация с малым количеством топ-менеджеров, которые контролируют деятельность множества людей. Такая структура эффективна при определенных условиях.
Цели компании должны быть определены и понятны всем сотруни-
кам, а не только руководителям.
Для достижения этих целей люди должны обладать определенной
свободой действий. Наемный специалист начинает мыслить и работать как предприниматель лишь в том случае, если он свободен в выборе из нескольких альтернатив, то есть результат становится важнее способа его достижения. Необходимо сместить принятие решений как можно ниже по иерархической цепочке. Такая модель позволяет использовать творческий потенциал людей, заставляет их мыслить и творить.
На смену подразделениям, организованным по функциональным
принципам, приходит управление процессами. Каждый филиал, каждый отдел, каждый человек отвечают не за маленький участок, а за весь процесс, пусть небольшой, но целиком.
Последний и самый важный фактор успеха “плоской” модели -
люди. Прошли те времена, когда все топ-менеджеры были технарями или маркетологами, сейчас от руководителя требуется только одно - лидерство. Он должен уметь управлять людьми. Сразу подчеркну, что многим представителям старшего поколения трудно привыкнуть к этой системе, они не понимают, как она работает. Суть лидерства в том, что начальники должны добиваться, чтобы подчиненные их обгоняли. Правда, большинство менеджеров не любит, когда их обходят, но парадокс заключается в том, что когда подчиненные начинают работать лучше начальника, они автоматически поднимают его вверх. Ключевой вызов нашего времени в том, что ценность кадров растет, они становятся дефицитом. Лидеры нужны и в условиях жёсткой линейно-иерархической системы, но в “плоской” модели их гораздо проще сменить, она более пригодна к быстрым переменам. Поэтому многие компании на Западе отказываются от авторитарного стиля управления.
Весьма плодотворным представляется подход, стимулирующий попытки изучать управленческие и организационные модели развитых государств в связи с решаемыми проблемами перестройки управления в России.
Главные моменты во всех национальных моделях менеджмента, ожидающие своего научного решения, везде одни и те же. Это проблема обеспечения стабильности развития в условиях нестабильной внешней среды, характеризующейся высокой динамикой и сложностью изменений. Ключевая проблема полемики, как в отечественной, так и в мировой науке - какие принципы, методы и механизмы регулирования должны соответствовать закономерностям нынешнего этапа социально-экономического развития.
Восьмое. Большую, если не главную особенность скандинавского
менеджмента играет роль государства. Бизнес в странах Скандинавского полуострова является как нигде в мире социально - ответственным, социально - ориентированным. Там нет сверхбогатых и нет сверхбедных, а потому и нет социально-политических катаклизмов. На всех уровнях преимущественно бесплатное образование, множество бесплатных детских учреждений, большое число молодёжных клубов и секций, поддерживаемых государством, много внимания уделяется физической культуре, спорту и иностранным языкам.
Наибольших успехов на пути реализации скандинавского социализма в свое время достигла Швеция, поэтому даже появился своеобразный лозунг: "Равнение -- на Швецию!".
Однако уже в 1980-е гг. скандинавская экономика начала испытывать те же сложности, что и схожая с ней по социальной направленности экономика Германии или Франции. Высокий уровень налогов сдерживал развитие предпринимательства, а сильная социальная защита населения подрывала стимулы к труду у наемных работников. Швеция, которая в 1970 г. по уровню экономического развития находилась на четвертом месте в мире, к концу 1990-х гг. переместилась на шестнадцатую позицию, причем главной причиной снижения рейтинга страны среди развитых экономик стала модель развития Швеции.
Знаменитый «шведский социализм» начал давать серьезные сбои, и появилась реальная угроза в потере конкурентоспособных позиций некогда сильной экономики страны. Вступление Швеции в Европейский союз, а также общая волна неоконсерватизма, господствовавшая в мировой экономической идеологии в начале 1990-х гг., поставили перед страной задачу внести необходимые коррективы в прежнюю модель развития.
В экономической политике Швеции произошли изменения, которые касались отказа от чрезмерной роли государства в экономике. Позиции государственного сектора экономики были несколько видоизменены: снижены корпоративный и индивидуальный подоходный налоги, по стране прокатилась волна приватизации, введен режим «жесткой экономии», предполагающий сокращение государственных расходов. Вступление страны в Евросоюз также оказало позитивное влияние на активизацию рыночных механизмов: экономическая политика страны была приведена в соответствие с требованиями единой Европы, а по отношению к государственным финансам начали применяться критерии валютной конвергенции .
Основными отличительными чертами экономики стран Северной Европы, включая Швецию, являются:
- 1. Высокая степень интеграции в систему мирохозяйственных связей. Страны Северной Европы, пожалуй, в наибольшей степени интегрированы в мировую экономику, они достаточно быстро адаптируются к изменениям во внешней среде международного бизнеса, обладают передовым производством, высококвалифицированной рабочей силой. На первый план здесь выдвинулись отрасли высоких технологий, наукоемкое производство: электроника и средства телекоммуникаций.
- 2. Высокая доля государственного участия в экономике через механизм перераспределения ВВП. В среднем около 30% ВВП стран Северной Европы перераспределяется через налогообложение и взносы предпринимателей на социальное страхование в пользу трудящихся. Характерна также и высокая степень участия государства в общем перераспределении ВВП: в Швеции государственные расходы достигают почти 60% ВВП. Государство, кроме того, стимулирует научно-технический прогресс, почти на 80% финансируя сферу НИОКР.
- 3. Наличие мощных финансово-промышленных групп, а также развитое кооперативное движение. Крупные ТНК государств Северной Европы -- это фирмы с общепризнанной в мире репутацией. Всемирно известны, в частности, такие крупнейшие ТНК, как Ericsson, ABB, Volvo, Svenska Handelsbanken, Skandinaviska Enskildabanken, Nokia, Sonera, Statoil, Norsk Hydro и др. Кооперативный сектор примечателен тем, что почти 90% всех сельскохозяйственных предприятий создано в форме кооперативов.
- 4. Высокая квалификация рабочей силы. Высокие образовательные стандарты средней и высшей школы, программы тренинга и переподготовки персонала обеспечивают соответствие уровня квалификации рабочей силы необходимым требованиям, предъявляемым рынком.
- 5. Социальная направленность экономической политики правительства. Государство в странах Северной Европы обеспечивает полную занятость населения, постоянно заботится об улучшении условий труда, охране окружающей среды, развитии системы социального благосостояния.
- 6. Активное приспособление экономических структур к меняющимся условиям мирохозяйственного развития. Примером может служить опыт Финляндии, экономика которой вплоть до конца 1980-х гг. ориентировалась на СССР как на основной внешний рынок сбыта продукции средней степени наукоемкости традиционных отраслей промышленности. После распада СССР и начала развития системного кризиса в российской экономике Финляндии пришлось в кратчайшие сроки переориентироваться на рынок стран ЕС а также на Северную Америку, заняв на этих рынках достойное место в ряде ниш, представляющих высокотехнологичную продукцию передовых секторов экономики .
Высокое качество и наукоемкость промышленной продукции северных стран обеспечивают хороший сбыт товаров на внешних рынках. Большинство промышленных предприятий региона являются узкоспециализированными, поставляющими на мировой рынок достаточно небольшую номенклатуру товаров. Стратегия интернационализации, а также глобальная стратегия позволяют ведущим компаниям стран Северной Европы все активнее завоевывать мировой рынок.
Несмотря на то, что в современных фирмах участие сотрудников в принятии решений можно только приветствовать, скорость ведения деловых операций, возросшая благодаря современным средствам информационных технологий, часто требует принятия быстрых и точных решений. По-видимому, в США деловые решения принимаются быстрее, чем в любой другой ст????; медленнее всего это делается в Японии и в некоторых других азиатских странах. Большинство европейских стран по скорости принятия решений располагается где-то посередине между этими двумя странами. Скандинавские страны в этом отношении находится в опасной близости к Японии. Слово "опасный" здесь используется в том смысле, что, хотя на Востоке и принято на серьезные решения тратить месяцы, в Европе и США дело обстоит совсем иначе. Менеджеры из Франции, Великобритании и Финляндии, работая со скандинавскими компаниями или в них, испытывают разочарование в связи с постоянными консультациями, происходящими на всех уровнях, бесконечными собраниями, привычным откладыванием решений, одержимой ориентацией на человека, сверхосторожностью, запутанной политикой в работе с персоналом и неясными "руководящими указаниями" менеджеров.
Скандинавские менеджеры умело работают с сотрудниками, используя свое обаяние, мягкий, но убедительный стиль общения и умные психологические подходы. Они хороши как руководители, ???ому что должны быть такими! На их долю выпал нелегкий жребий. Они не могут ни воодушевить людей, ни сильно стимулировать их деньгами (премии и использование автомобилей компании увеличивают налоги). По этой причине им приходится прилагать огромные усилия для того, чтобы добиться наилучших результа??? от тех, кем они командуют. К сожалению, они не очень-то и командуют: отдают не приказы, а то, что сами называют "руководящими указаниями" и что часто является не более чем предложениями. И даже эти директивы они выполняют не сами, а спускают их для исполнения своим подчиненным. Если такой сотрудник некомпетентен или ленив, придется пролить немало слез, прежде чем удастся добиться результата.
Считается, что скандинавские менеджеры имеют свой собственный стиль менеджмента в том же смысле, каком принято говорить об американском или японском стиле. Во многих сравнительных исследованиях страны Северной Европы (Швеция, Финляндия, Норвегия, Дания, Исландия) по ключевым параметрам культуры образуют отдельный кластер, или группу, что позволяет говорить об их относительной однородности. На этом фоне внимание исследователей привлекает шведская модель менеджмента, об эффективности которой могут свидетельствовать истории успеха известных всему миру компаний (Ericsson , Sandvik , Electrolux , IKEA , SAS , Tetrapak , Volvo ), имена руководителей и топ-менеджеров (Lars Magnus Ericsson , Percy Barnevikjan Carbon , Pehr Gyllenhammar ).
Но в данном случае нас интересует следующее: действительно ли культурные особенности обусловливают эффективность шведского менеджмента? Каким образом ценности культуры отражаются в шведском стиле менеджмента? Проявляется ли культурное происхождение шведских руководителей и менеджеров в том, как они управляют и руководят своими компаниями, подразделениями, подчиненными? Имеет ли значение то, что они - шведы? Утвердительный ответ представляется очевидным.
Ценности шведской культуры
Равенство. В мире шведы известны своими гуманитарными ценностями и равенством в обществе. Речь идет о сравнительно низкой дифференциации но уровню доходов и богатства, хотя различия между социальными слоями, разумеется, есть. Речь идет также о равенстве полов. Например, в Швеции самое высокое представительство женщин в парламенте - 42%, в правительстве - 50%, собственные источники дохода имеют 80% женщин. 5
С равенством тесно связана забота об окружающих. В Швеции самая развитая система социального обеспечения, самая большая доля ВНП, выделяемая для помощи развивающимся странам. Забота об окружающих, помощь нуждающимся - это истинная ценность для большинства шведов. Она так укоренена в культуре, что их называют социалистами, независимо от того, за какую партию голосуют на выборах. Распространенное объяснение эгалитаризма и кооперативного духа состоит в том, что суровые природно-климатические условия страны делают кооперацию необходимым условием выживания, а потому вклад любого человека является ценным и важным. При таком объяснении все люди ценны, независимо от их разных возможностей.
Закон Янте - суть скандинавского менталитета в виде правил, сформулированных датско-норвежским писателем Акселем Сандемусом (Aksel Sandemose ) в романе о жизни вымышленного городка Янте. Основные правила героев романа и соответственно «закона Янте» таковы: не думай, что ты что-то собой представляешь, не думай, что ты лучше нас, не думай, что можешь чему-то нас научить. Такой подход к окружающим до сих пор встречается в Швеции. Каждый швед старается ощущать себя обычным, ни в чем не выдающимся человеком. Нет большего комплимента, чем быть причисленным к когорте обычных людей. «Быть как все» - следуйте этому принципу и вы немедленно завоюете всеобщее уважение. Успешные люди - это самые обычные люди, которым совсем чуть-чуть улыбнулась удача, но это ненадолго. Все это очень сильно контрастирует с американской установкой на успех и признание.
Определенные исключения из закона Янте в шведском национальном самосознании, конечно, допускаются. Пример: спортсмен, от которого по определению требуется быть выдающимся и своими результатами прославляющим всю Швецию в целом, так что все прочие шведы тогда тоже могут немножко погреться в лучах его славы. Очевидно, закон Янте справедлив для обычной, повседневной жизни.
Lagom . Шведы не одобряют ни экстравагантности, ни излишества. Именно поэтому в их словаре присутствует слово « lagom », которое означает «в меру», «достаточно». Все, что угодно, может быть « lagom » (и фактически должно быть). Там, где американец будет захлебываться от восторга или же негодовать, у шведа все будет « lagom Ьга» (все исключительно по делу и никакой суеты по ненужным поводам). Слово «Ьга» означает «хорошо», «хороший».
Слово « lagom » стало в настоящее время символом (и даже синонимом) шведской умеренности. Это понятие пронизывает всю шведскую жизнь и помогает шведам сглаживать все острые углы. В экономической сфере умеренность помогла шведам найти средний путь между стремлением к экономическому росту и гуманизмом, между капитализмом и социализмом. В социальной сфере тоже царит граничащая с конформизмом умеренность, которая препятствует проявлениям всякого индивидуального превосходства, при этом lagom сглаживает контрасты между вызывающим богатством и бедностью, делая шведов спокойными и довольными как собой, так и друг другом. Умеренность и сдержанность являются характерными чертами шведской деловой культуры.
Однако lagom означает не только умеренность, оно используется и для выражения похвалы. Если швед говорит о чем-либо « lagom god *, « lagom skaplig * («достаточно хороший», «вполне сносный») то на самом деле это значит, что он полагает данный предмет просто превосходным и замечательным.
Шведы твердо и искренне убеждены в том, что их страна и люди в ней достаточно (lagom ) хороши во всех отношениях. Это касается как их образования и изобретательности, так и качества продукции и жизни, производительности труда и промышленности, .тмин» и общественной безопасности. Это укорененное чувство национальной непобедимости и неуязвимости уходит своими корнями в средневековье.
Самокритичность. О шведах говорят, что они ощущают некомфортность в ситуации личных конфликтов, испытывают трудности в проявлении и восприятии сильных эмоций, но при этом более уверенно держатся в окружении, где опираются на факты и причинно-следственные связи.
Восторги по поводу своей родины, ее истории не приняты у шведов. 6 У них даже не было до последнего времени официального национального дня, а появившись в календаре, он не стал выходным праздничным днем.
Но и такие ценности подвержены изменениям. Самоирония шведов была основана на их солидной национальной самооценке, но последнее десятилетие, которое сопровождалось снижением уровня жизни и ростом экономических проблем, похоже, привело к возрождению некоторых проявлений патриотизма.
Почитание природы. Есть одна вещь, которой шведы гордятся независимо от изменений национальной моды - это любовь к природе. В Швеции, как и других скандинавских странах, на улицах и площадях относительно редко можно увидеть национальные монументы в бронзе и граните. Гораздо чаще можно встретить скульптурные композиции на тему природы, деревенской жизни. Б. Густафссон (Bengt Gustavsson ) пишет, что фактически природа почитается чуть ли не больше, чем бог."
Особенности шведской деловой культуры
Перечисленные выше ценности могут служить объяснением особенностей шведской деловой культуры, выявленных в исследовании Хофстеде.
По соотношению мужественности и женственности Швеция демонстрирует самый низкий показатель (5). Для сравнения аналогичный показатель Франции составляет 43, Италии - 70. а Японии - 95. Шведы ценят «женственные» ценности. Например, отпуск по уходу за детьми до 6 месяцев может предоставляться отцам.
Швеция является страной с весьма низким уровнем избежания неопределенности (29). Высокий уровень толерантности к неопределенности делает шведов менее уязвимыми в ситуации изменений, более способными к восприятию нового мышления и более терпимыми к иностранцам.
Шведская национальная культура в соответствии с исследованиями Хофстеде отличается низкой дистанцией власти (31).
Коллективизм считается одной из ключевых особенностей шведской деловой культуры. Однако соответствующий индекс Хофстеде (71) является достаточно высоким по сравнению с Португалией (27) и Грецией (35), которые, очевидно, в большей мере могут считаться странами с преимущественно коллективистской культурой. Находящиеся на противоположном конце Великобритания (89) и США (91) - это образцы высокоиндивидуалистичных культур, где с детского возраста люди приучаются защищать себя и отстаивать свои права, искать внимания и соперничать с себе подобными. В Швеции, наоборот, примерное поведение детей означает «умеренное», «не выделяющееся», а школьная система подавляет естественные конкурентные проявления в их поступках.
Еще одним проявлением деловой культуры является неформальный характер ведения бизнеса. Дж. Биркиншоу (Julian Birkinshaw ) описывает собственный пример с приездом в Швецию в поисках работы. Когда работа была найдена, ему не предложили трудовой контракт, ибо оказалось достаточно рукопожатия и устного соглашения, по крайней мере для шведского работодателя. 8
Стиль менеджмента в шведских организациях
Самым важным отличием от других стилей менеджмента является рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. Это, очевидно, отражает эгалитарные ценности скандинавов и понимание того, что без креативности и напряженного труда работников даже самый эффективный стиль лидерства перестает быть таковым. Для постиндустриального общества, по мнению шведов, все большую значимость приобретают социальные и поведенческие навыки людей в отличие от инженерно-технических, которые больше требовались и ценились ранее. Топ-менеджеры тем самым понимают место и роль человека в организации для достижения результата. Самое главное в жизни каждого шведа - два идеала, сохранение которых они лелеют на протяжении жизни. Это их работа, которая является смыслом жизни. На втором месте стоят два понятия: «положено» и «не положено». Строгая приверженность букве закона в Швеции - явление, можно сказать, уникальное.
То, что руководителями организации так высоко ценится место и роль человека, является отражением триады «равенство-закон Янте-лагом».
Иерархия. На практике в стиле менеджмента проявляются эгалитарные ценности. А. Лоран пришел к выводу, что шведские менеджеры испытывают нерасположенность к соблюдению иерархической линии, в то время как итальянские менеджеры считают подобное поведение серьезным нарушением. Так, например, с утверждением о том, что для эффективных трудовых отношений зачастую бывает необходимо несоблюдение иерархического порядка, не согласились 22% опрошенных шведских менеджеров и 75% - итальянских. 9
Шведский стиль менеджмента отличается меньшей по сравнению с другими культурами иерархичностью: неформальность в отношениях, незначительная разница в статусе менеджеров и работников, нестрогое и неформальное планирование организационной структуры. Последнее нередко принимает форму матричной структуры с двойной или тройной отчетностью и подчинением. В шведских международных компаниях отношения между зарубежными подразделениями и головным офисом менее формализованны по сравнению с американскими или японскими МНК. Для зарубежных менеджеров такая структура (распределение ответственности и ролей, размещение ресурсов и т. п.) выглядит не совсем понятной.
Руководители международных компаний расценивают организационную структуру шведских корпораций как двусмысленную из-за того, что она более сложна, чем четко определенная и предсказуемая бюрократия. Иногда она интерпретируется как более предпочтительная по сравнению с сетевыми формами организации и матричными формами координации, основанными на хорошо развитых информационных коммуникациях, и иногда воспринимается просто как хаотичная.
Контроль. Даже в крупных шведских компаниях контроль выглядит неформальным и неявным. В США, например, распространенной практикой является организация контроля с помощью ключевых показателей (доходность инвестиций, товарооборот и т. п.). Организация контроля в шведских компаниях меньше опирается на такие показатели, хотя они, конечно, рассчитываются. Больше используются качественные показатели, которые дополняют и иногда заменяют количественные оценки. Одна из современных тенденций связана с новой интерпретацией понятия «капитал». Так, шведская страховая компания Skandia стала одной из первых организаций, которая на практике применила концепцию интеллектуального капитала и предприняла попытку измерить отдельные его составляющие. Начиная с 1996 г. в своем годовом отчете она представляет собственный интеллектуальный капитал, который (по ее интерпретации) состоит из человеческого, организационного и клиентского (потребительского) капитала. При этом организационный и потребительский капиталы в классификации Skan dia объединяются в один вид, который носит название структурного капитала. Величина интеллектуального капитала в компании определяется как разница между рыночной оценкой стоимости компании и ее физическими активами. Такой подход демонстрирует расширенный взгляд на количественные и качественные показатели и соответственно на контроль.
В целом шведы не склонны рассматривать контроль в менеджменте подходящей управленческой практикой. Когда менеджеры пытаются контролировать работников, которые по сути не приемлют каких-либо форм строгого контроля, то вряд ли можно говорить об эффективном стиле управления.
Б. Густафссон аргументирует тезис о том, что не подобает шведскому менеджеру свою личность ставить выше тех, для кого он является руководителем или лидером, и, возможно, это является наиболее понятным объяснением того, почему традиционный управленческий контроль не становится эффективным в шведских организациях. Людям внушают идею о равных правах и равной их значимости, о том, что никому не дозволено выделяться. За исключением спорта успешный швед - совершенно не обязательно тот, кто достигает богатства или славы. 1 "
Принятие решений и консенсус. Шведские менеджеры не любят отдавать приказы. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку.
Шведский менеджмент отличается своей децентрализованиостью и демократичностью. По сравнению с Францией количество иерархических уровней в организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон («закон согласованного решения») предписывает следующее:
Все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников И согласуются с профсоюзами;
Все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;
Все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;
Работники должны быть проинформированы о принятом решении.
В Швеции, вероятно, дальше всех продвинувшейся в направлении производственной демократии, профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая размещение производственных подразделений за рубежом. Каждый работник имеет право предлагать решение. Принятие решений означает, таким образом, поиск консенсуса.
Процесс принятия решений, осуществляемый путем переговоров и взаимного приспособления, занимает относительно много времени. Так, например, сопоставление особенностей принятия стратегических решений в Великобритании и Швеции показало, что шведы затрачивают вдвое больше времени, причем не только на идентификацию стратегических проблем (37 месяцев против 17 в Великобритании), но и на принятие решений (соответственно 23 и 13 месяцев)."
Это стремление избегать конфликтов можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Однако такой стиль, основанный на переговорах, не означает, что сотрудники шведских компаний менее охотно выражают свое мнение. Скорее у каждого человека есть право голоса в тех вопросах, которые имеют непосредственное отношение к нему лично. В итоге решение принимается значительно дольше, но сотрудники компании более заинтересованы в его осуществлении.
В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала. Он должен руководить своими подчиненными не через свое должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества. Другим важным качеством признается умение слушать. В обсуждениях со своими сотрудниками профессиональный менеджер должен убеждать с помощью аргументов и фактов. Эмоциональность в ходе обсуждения проблем не приветствуется.
Например, в совместном франко-шведском предприятии вопросы сотрудничества сразу же стали источником напряженных отношений. Процессы принятия решений в шведской и французской компаниях настолько различались, что даже на ранних стадиях создания совместного предприятия они стали критическими. Многие шведы были обеспокоены отношениями с французскими «directeurs», которые, казалось им, действовали как диктаторы, изменяющие без консультации решения, достигнутые ранее рабочими группами. Многие из французов, в свою очередь, были озадачены тем, что увидели с самого начала, насколько шведы негибки и медленны в принятии решений. Они не могли понять, почему нужно консультироваться с очень многими людьми и почему менеджеры не выполняют своих обязанностей по принятию решений. 12
Делегирование и коучинг. Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам - делегирование и коучинг. Делегирование предполагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы.
Коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая их к кооперации, делает их информированными и заинтересованными в личном совершенствовании. Коучинг призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Такой результат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем. Шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выполнять хорошую работу. Менеджер предпочитает рассматривать себя в качестве больше наставника (коучера), чем руководителя, и потому он часто делегирует ответственность и полномочия своему персоналу. В шведских организациях сотрудники на всех уровнях располагают определенной свободой для принятия решений и разрешения возникающих проблем без указаний и команд со стороны руководителей.
Конечно, шведская модель имеет свои внутренние противоречия. Работникам нужно предоставить простор для принятия собственных решений, но при этом надо четко определить границы, через которые они не должны переступать. Работников нужно наделить полномочиями для выполнения работы. Но если наделить их чрезмерными полномочиями без должной подготовки и необходимых навыков, они могут совершать серьезные ошибки. Однако если достигнут баланс в этих направлениях, то получится очень эффективная модель, высвобождающая и раскрепощающая креативность и таланты всех работников.
Если эта модель менеджмента настолько привлекательна, то почему она не используется где-либо еще? Есть ряд причин. Во-первых, ее следует рассматривать именно как шведскую модель, ибо она связана с некоторыми важными культурными характеристиками шведской нации. Далее, как было отмечено выше, шведы весьма успешно адаптируются к условиям неопределенности. Они не склонны преувеличивать свое положение в служебной иерархии. Все это дает возможность руководителям наделять широкой ответственностью своих подчиненных в сфере бизнеса.
Дж. Биркиншоу отмечает, что попытка применения шведской модели в традиционной британской компании напоминает толкание камня в гору - это можно делать, если прилагать большие усилия, но стоит оступиться, как камень сорвется вниз и придавит толкающего. 13
Сложность использования шведской модели делегирования состоит в том, что сама по себе она является неустойчивой и хрупкой. Когда все идет хорошо, менеджер относительно легко может позволить своим работникам некоторую расслабленность и прощать им ошибки. Но как только возникает проблема, незамедлительно срабатывает «коленный рефлекс» - функции контроля выходят на передний план.
Представим следующую картину. Менеджер зарубежного подразделения испытывает проблемы с ключевым местным потребителем и вынужден много временя тратить на выправление ситуации. Но руководитель (куратор из головного офиса) требует его немедленного приезда в головной офис для изложения проблемы и затем еженедельного отчета. Разумеется, сам руководитель не может разрешить проблему, но он по меньшей мере стремится понять суть проблемы и выяснить, как скоро она может быть исправлена. В результате он лишь усложняет ситуацию для менеджера. Хуже того, побочный эффект состоит в том, что менеджер перестает ощущать себя наделенным ответственностью и соответствующими полномочиями.
Шведская модель менеджмента и международная практика
Многие шведские компании из-за относительно небольшого внутреннего рынка открывают подразделения и филиалы в других странах. Считается, что по количеству крупных компаний на душу населения, имеющих свои подразделения и филиалы за рубежом, шведы не имеют себе равных в мире. Немало шведских компаний являются мировыми лидерами в ряде отраслей.
Шведов считают настоящими «глобалистами». В 1997 г. Джек Вэлч (Jack Welch ), бывший глава General Electric , отмечал: «Мы стараемся нанимать более "глобальных людей". Есть люди, которые более комфортно чувствуют себя в глобальной среде. Это - голландцы, шведы. Шведы - глобальные путешественники. Фунт за фунтом Швеция становится обладающей более подготовленными менеджерами, чем любая другая страна». 14
Все шведы начинают учить английский язык с самого раннего детства и многие из них проводят школьный год в Англии или США. Шведы очень хорошо знают иностранные языки - почти все они говорят по-английски, а многие владеют и другими иностранными языками. Работа за рубежом в течение некоторого времени кажется естественным шагом в карьере шведа, чему способствует международная ориентация шведской экономики и транснациональные масштабы деятельности крупных шведских компаний. Кроме того, высокая репутация шведских менеджеров как глобальных вызывает спрос со стороны зарубежных компаний и хед-хантеров.
История бизнеса изобилует примерами форм и методов деятельности, разработанных в одном месте и затем распространенных по всему миру. В Англии доминирующим было и остается влияние со стороны США. Метод научного менеджмента в предвоенные годы, затем создание мультидивизионалыюй организационной формы, реинжиниринг и т. п. - во всем видно влияние американских консультантов и гуру теории и практики менеджмента. Но есть и другое влияние. Так же как и во многих странах Запада, в Швеции изучали японские технологии менеджмента. Более того, шведская деловая культура имеет ряд характеристик, делающих ее похожей на японскую. Из-за этого шведов иногда называют «японцами Европы».
Является ли новым словом в теории управления «шведский стиль менеджмента»? Очевидно, нет. Исследования приводят к выводу о бесплодности попыток поисков стандартизированных моделей успешного менеджмента. Практика импортирования управленческих технологий и стилей менеджмента из США или Японии должна предостеречь от некритического восприятия шведского стиля управления. Имитация стилей управления, имеющих различное культурное происхождение, малопродуктивна.
Контрольные вопросы
1. Каковы отличительные особенности скандинавской модели социального рыночного хозяйства?
2. Как в рамках скандинавской модели социального рыночного хозяйства строится взаимодействие бизнеса, общества и государства?
3. Какие социально-экономические и культурные факторы оказывают влияние на скандинавский менеджмент?
4. В чем суть таких ценностей шведской культуры, как равенство, закон Янте и lagom ?
5. Каким образом проявляются эгалитарные ценности в шведской деловой культуре?
6. Как реализуется функция контроля в шведской организации?
7. В чем состоят особенности принятия решений в шведской компании?
Литература
1. Axelsson R., Cray D„ Mallory G.R., Wilson D.C. Decision Style in British and Swedish organizations: A comparative examination of strategic decision making // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.
2. Birkinshaw J. The Art of Swedish Management // Business Strategy Review, Summer 2002, Vol. 13, Issue 2. - P. 11-19.
3. Czarniawska-Joerges B. Swedish Management // International Studies of Management & Organization, Spring 1993, Vol. 23, Issue 1. - P. 13-27.
4. Gustavsson B. The Human Values of Swedish Management //Journal of Human Values, 1995, Vol.1, No 2,1995. - P. 153-172.
5. Lindell M., Arvonen J. The Nordic Management Style in a European Context // International Studies of Management and Organization, Fall 1996, Vol. 26 Issue 3.-P. 73-91.
6. Romani L. www.sweden.se , 22 September 2003.
7. Эклунд К. Эффективная экономика - шведская модель. - М.: Экономика, 1991.
Примечания
1 Гарантированный минимальный уровень заработной платы в Швеции, в частности, составляет порядка $1600 (до налогообложения), а расходы на наем и содержание жилья не могут превышать 20% от уровня заработной платы. В Скандинавии в отличие от Германии или Франции любая работа находит общественное признание и неплохо оплачивается. В сущности, неважно, кем человек работает, важно, что работает он за хорошую заработную плату.
2 Скандинавские государства являются наименее коррумпированными странами в мире. Кроме того, здесь действуют высокие нормы поведения даже в отношении животных. В частности, в Швеции законодательно запрещено купировать хвосты и уши у домашних животных, а любое домашнее животное должно производить на свет свое потомство только в присутствии ветеринара. Показателен и пример компании Sandvik , которая выплатила своим акционерам почти $500 млн. из наличности
фирмы только йотой простой причине, что эти средства компании не удалось рационально инвестировать с учетом долгосрочных ожиданий акционеров.
3 . В частности, Финляндия и Швеция в конце 1990-х гг. осуществили настоящий прорыв на мировой рынок телекоммуникационного оборудования. На компанию Ericsson при этом приходилось до 15% всего шведского экспорта.
4 Следует отмстить высокий уровень концентрации промышленно-финансового капитала в скандинавских странах, наличие достаточно ограниченного круга местных финансовыхОЛИГархоа К примеру, в Швеции значительное число активов промышленного и финансового сектора страны принадлежит небезызвестному семейству Валленбергов.
5 Gustavsson В . The Human Values of Swedish Management // Journal of Human Values, 1995. Vol. l,No2.1995. - P. 153-172.
6 О себе шведы могут говорить так: «Наш менталитет, согласно которому все должно быть "в меру", проявляется, в частности, в кажущемся отсутствии чувства национального патриотизма. По сравнению с другими народами шведы не большие энтузиасты размахивать флагами и открыто превозносить свои преимущества. Но не поддавайтесь обманчивым впечатлениям, они поверхностны. Это всего лишь свойственная нам традиционная скромность. В глубине души шведы очень уверены в себе и даже националистичны». См.: http://www.swcden.se
7 Gustavsson В . Op. cit.
8 BirkinshawJ. The Art of Swedish Management // Business Strategy Review, Summer 2002, Vol. 13, Issue 2.-P. 12.
9 Laurent Л . The Cultural Diversity of western conception of management // International
Studies of Management and Organization, 1983, Vol. 13, No. 1-2. - P. 86. 10 Gustavsson B. Op. cit.
11 Axelsson R„ Cray D., Mallory G.R., Wilson D.C. Decision Style in British and Swedish organizations: A comparative examination of strategic decision making// British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.
12 Romani L. Management style in Sweden: teamwork and empowerment // www.sweden.se , 22 September 2003.
13 BirkinshawJ. Op. cit. - P. 17. " Ibid.