Сотрудник безопасности предоставление обратной связи подчиненным пример. Высокоэффективная обратная связь

Работа над эффективной обратной связью в компании - это не сплошной позитив и всеобщее удовольствие, а обязательный инструмент управленческой практики с четкими сроками, правилами и периодичностью.

В то же время - как в процессе выстраивания эффективной обратной связи не допустить, чтобы мотивация обернулась демотивацией, рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, по каким признакам можно понять, что обратная связь в компании эффективна? Перечислите, пожалуйста.

Обратная связь должна:

1. Быть развивающей, вызывать желание меняться, а не набор защитных психологических реакций и демотивацию. Вывод - этому нужно учиться. В компании должна быть имплементирована культура обратной связи с набором сроков и правил ее предоставления, а также пониманием, что дальше, с этой полученной обратной связью делать.

2. Начинаться с самооценки того, кому ее дают. Сначала спрашивайте сотрудника, как он сам себя оценил и почему. Уточняйте, чего не хватило до высшего балла (к примеру, если оцениваются компетенции по балльной шкале), почему 8, а не 10, какие инструменты помогли бы улучшить результат. Сможете оценить адекватность самооценки и вообще понять, насколько у вас в оценке тех или иных компетенций единое понимание с сотрудником. Если сильных "разрывов" несколько - есть повод проговорить критерии эффективности еще раз.

3. Быть справедливой в части единых критериев. 5 минут не пройдет после оценочного мероприятия, на котором давали обратную связь, как ваши подчиненные будут сравнивать ваши оценки их деятельности между собой. Несправедливость в части оценок, оплаты труда и прочего - часто более демотивирующий фактор , чем сама отрицательная обратная связь или не устраивающая заработная плата.

4. Соответствовать "правильной" структуре. Об этом написано много и смысла останавливаться подробно нет. Общее правило - бутерброд, начинаете с положительного , далее указываете на зоны развития, подробно останавливаясь на каждом пункте и выслушивая доводы сотрудника и заканчиваете не просто позитивным посылом в будущее, как, увы, это часто происходит, а разработкой мер дальнейшего развития с конкретными действиями, сроками и образом конечного результата.

5. Иметь форму диалога и быть конструктивной. Что сюда входит: я-высказывания, фактические конкретные примеры поведения или использования/неиспользования той или иной компетенции. Возьмите в союзники профессионального эйчара, он поможет разобраться в том, какими методами можно развивать недостающие навыки и умения. Дайте возможность высказаться и привести примеры тому, кому даете обратную связь. И это должна быть не формальность. Будьте готовы слышать обратную связь, и, что обычно удивляло некоторых руководителей, которых я обучала правилам обратной связи, - будьте готовы корректировать свои действия и выстраивать сотрудничество.

- Есть ли в вашей практике примеры печальных последствий и игнорирования проблемы с обратной связью?

К сожалению, много. Самый распространенный - обратная связь по принципу "если хорошо, то ничего, если плохо - получи и распишись ". Также в ситуации отсутствия единого знаменателя в оценке процессов и работы сотрудников, каждая из сторон будет опираться на собственное мнение и оценку/самооценку, что даст почву для разночтений, домысливания и ощущения отсутствия четких критериев эффективности либо их… меняющегося характера, что, как правило, демотивирует.

- Какие правила нужно внедрить в компании, чтобы обратная связь стала эффективной?

Нужно внедрять не правила, а культуру обратной связи. Сначала провести обучение хотя бы до уровня линейных менеджеров и ключевых специалистов - что такое обратная связь, ее цели, виды, правила получения и предоставления. Проводя подобное обучение, я открывала многим Америку, утверждая, что обратная связь - это двусторонний развивающий диалог, а не "вызов на ковер", что обратную связь нужно учиться не только давать, но и получать, подчиненные также предоставляют обратную связь своим шефам, что по характеру восприятия обратной связи сотрудники бывают нескольких типов и вы должны понимать, кому вы ее даете и пр.

Конечно, есть подразделения, где руководитель и сотрудники регулярно обмениваются обратной связью, но лучше ввести периодичность: промежуточная обратная связь во время испытательного срока, после его окончания, диалог между руководителем и сотрудником раз в год (можно привязать к годовой оценке персонала, если таковая имеется), обратная связь (в том числе кросс-функциональная) в ходе крупных проектов.

Обратная связь необходима в случае конфликта между подразделениями: вместо обмена десятками писем, где каждая сторона доказывает свою правоту, лучше встретиться и проговорить механику взаимодействия и обменяться мнениями по каждому пункту. В моей практике таких случаев было много, и во всех коммуникации улучшались после сессии конструктивной обратной связи.

Культуру обратной связи необходимо также интегрировать в систему оценки персонала и развития потенциальных сотрудников. Хорошая практика - систему внутренней оценки претендентов начинать с мини-тренинга по обратной связи (1,2-2 часа) , заодно снимете часть напряжения у сотрудников, сделав акцент на том, что мероприятие не оценочное, а развивающее.

Сначала вы проговариваете правила обратной связи, а далее даете ее сотрудникам после каждого упражнения и подводя итоги. Промежуточная обратная связь также полезна тем, что вы увидите, меняется ли сотрудник после полученной обратной связи. Например, в первом оценочном упражнении, вы дали обратную связь, что нужно больше учитывать интересы клиента, идти от клиента (как внутреннего, так и внешнего), а в двух следующих увидели динамику. Делайте вывод, что сотрудник вас услышал.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДЧИНЁННЫМ
Зельцерман К.Б.
Офис-файл №85 февраль 2006

Слаженный тандем «руководитель - подчиненный» - залог успешности многих дел в компании. И хорошие руководители умеют эту слаженность организовать. Снять все недопонимания и недоговоренности между руководителем и его подчиненными, помогает конструктивный диалог. Одной из составляющих такого диалога является обратная связь от руководителя к подчиненному. Руководитель, который не разговаривает с сотрудниками, не использует инструменты обратной связи, перестанет понимать, что думают и чувствуют его подчиненные и может пропустить критический момент и ситуация выйдет из-под контроля. В этой статье мы поговорим о том, что такое обратная связь, как правильно организовать «сеанс обратной связи», где ее важно и как эффективно применять руководителю.

Что такое обратная связь подчиненным?

Обратная связь подчиненному - это озвучивание реакции на определенные действия сотрудника. Зачем это нужно? Во-первых, это простое проявление внимания, которое, как показывают различные исследования, зачастую благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми. Во-вторых, своевременная обратная связь позволяет производить профилактическую, превентивную работу над ошибками сотрудника. В-третьих, обратная связь несет мотивирующую функцию, она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут и каковы критерии оценки его работы. И, самое главное, обратная связь позволяет добиться от сотрудника желаемых результатов.

Обратная связь показывает сотруднику, как оценивается его работа. Поэтому в качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки.

К таким косвенным инструментам относятся:

благодарности или выговоры
вознаграждения или депремирование
повышение или понижение по службе

Все эти инструменты показывают сотруднику хорошо или плохо в целом оценивается его работа. Однако, порой подчиненному бывает трудно разобраться, за что именно его поощрили или наказали. Поэтому обратная связь эффективна только тогда, когда руководитель детально разъясняет сотруднику, что в его работе хорошо, а что не очень. Поэтому наиболее эффективным инструментом обратной связи является беседа руководителя с подчиненным, когда подчиненный не только узнает об оценке своего труда, но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты.

Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использование обратной связи не только уместно, но и необходимо, к таким видам обратной связи относятся:

Обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.
Обратная связь по предложениям сотрудника.
Обратная связь по планам и отчетам сотрудника.
Обратная связь об отношении сотрудника к происходящему в компании.

Давайте остановимся на вышеперечисленных пунктах более подробно.

«Казнить нельзя помиловать » или обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.

С этим видом обратной связи руководитель сталкивается чаще всего. Оценка деятельности сотрудника происходит почти всегда, когда руководитель принимает работу подчиненного. И поскольку руководитель напрямую заинтересован в улучшении результатов деятельности сотрудника просто оценки категориями «Хорошо» или «Плохо» недостаточно. Нужно обоснование, где хорошо, почему плохо и как это надо исправить.

Исследования подтверждают, что при анализе поведения других людей большинство переоценивает влияние натуры человека и его личных возможностей и недооценивает влияние специфических обстоятельств, в которых протекает его реальная деятельность. Например, причину непроизводительной работы подчиненного менеджер скорее всего отнесет на счет недостаточных личных возможностей работника, а не сложившейся ситуации на его рабочем месте. Этот феномен известен как фундаментальная ошибка атрибуции. Именно поэтому очень важно, давая оценку сотруднику, разговаривать с ним, выясняя его ситуацию, в каком контексте событий он находился, и что повлияло на представленные им результаты и т.п. Именно такой подход, позволит избежать ошибок при оценке труда сотрудника и быть объективным.

Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.

Основное правило : Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.

Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!». Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

«Крикну, а в ответ – тишина!» или Обратная связь по предложениям сотрудника

Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения, по каким-то причинам не принимаются).

Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Однако, изменений, предложенных сотрудниками, внесено не было. По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников невозможно использовать в настоящее время, сняло напряженную ситуацию в компании. Тем не менее, дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».

Цели:

Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников.
Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника.
Повышение мотивации сотрудника / формирование адекватной самооценки сотрудника.

Основное правило : Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (например, предложение выпустить корпоративные ручки, это совсем не то, что предложение разработать новую систему мотивации или тем более открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).
Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.
Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику, и определить, что требует дальнейшей проработки.

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно, чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:

Что интересно, удачно придумано, преподнесено
Что и где можно доработать
Расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д.
Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
Договориться о последующих шагах.

«То, что я ничего не сказал, не значит, что я не ценю Вашу работу » или Обратная связь по планам и отчетам сотрудника

Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить. Это можно и нужно делать с помощью использования обратной связи.

Обратная связь по обсуждению планов сотрудника

Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например, менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц.

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, - нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.

Если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться:

Что его в этом плане устаивает и можно оставить.
Четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков).
Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей».
Договориться о сроках предоставления переделанного плана.

Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника

Отчеты не должны быть бюрократическим атавизмом, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудиками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это - оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:

Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)
Руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.
Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько:

Сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя.
Руководитель изучает скорректированные документы.
Руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному.

Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям)

Цель : избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обычно, для того, чтобы внедрять изменения в компаниях проводят информирование сотрудников. «Мы решили жить теперь по-новому». Для того, что изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:

«Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………»
Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………»
«Развеивание мифов». Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации.

В заключении давайте обозначим основные правила предоставления обратной связи:

Обратная связь должна быть! Не стоит надеяться, что сотрудник сам все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному молчанию.
Обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого смысла обсуждать через год, что «тот проект был провален из-за Вас, потому что Вы тогда предоставили не те данные и не соизволили их проверить. Мы, конечно, вам не сказали, потому что вы бы все равно не успели ничего исправить …»
Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое – ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника.
При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»).
Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения».
Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным нужно подготовиться.
Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится «Я же Вам вчера сказал!». К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение - процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Предоставление обратной связи подчиненным – это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Подчиненный, готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, разве такой сотрудник - не мечта любого руководителя?

Умение давать обратную связь (ОС) - является одной из ключевых управленческих компетенций любого современного руководителя. Хорошая обратная связь сигналит о том, насколько верно сотрудник продвигается к цели, нужно ли поправить курс или изменить скорость (а возможно - вообще срочно развернуться в обратную сторону). Для сотрудника обратная связь является основным ориентиром - правильно ли он работает, то ли он делает или нет! Обратная связь влияет, как на подчиненного, так и на руководителя, именно она позволяет своевременно корректировать, а то и изменять ход выполнения задач и конструктивно критиковать, не разрушая межличностных отношений. Словом, значение ОС в процессе взаимодействия руководитель-подчиненный трудно переоценить. К сожалению, очень не многие руководители правильно дают ОС, или вообще ее не используют.

Оглянитесь вокруг - мы постоянно получаем мощный поток оценок, критики, советов, обсуждений и осуждений и нас самих, и каждого нашего действия. Что наполняет этот поток?

Сопереживание?
Желание продемонстрировать собственное превосходство?
Стремление причинить боль?
Намерение поставить на место?
Равнодушно исполнить протокол?
Помочь исправиться?

Увы - порой даже искреннее желание помочь напоминает крепкие дружеские объятия дикобраза - и исколет, и заноз насажает.

Сравните: «Скажу жестко: я тебя учу, учу, а ты еще молодой и бестолковый, невнимательный, и все это ради тебя! Услышь меня!!!» и «Ты уже работаешь 2 недели, учишься, стремишься, стать профессионалом, остается только отработать этап работы с возражениями, и ты будешь просто молодец! Какая помощь тебе нужна от меня?».

В какой из «оберток» Вы получали обратную связь чаще? Какая будет способствовать эффективной работе сотрудника?

Конечно, из любого прикосновения жизни можно извлекать полезные уроки - если Вам хватило сил после этого прикосновения устоять на ногах. И все же, с точки зрения эффективности, гораздо лучше, когда ОС дается с соблюдением определенных принципов и правил.

Итак - грамотные советы, или принципы эффективной ОС.

Обратная связь это - это сообщение человеку (коллективу) информации о действиях, результатах и последствиях.

Рассмотрим виды обратной связи :

Положительная
Отрицательная (критика: Конструктивная и Неконструктивная)

Положительная обратная связь (признание, похвала) )

Основной принцип Признания и Похвалы:

Признание делается, как самому человеку (как личности), так и его действиям, и результатам

- Михаил, ты профессиональный и творческий человек! Благодаря новому взгляду на структуру нашего интернет магазина, продажи по направлению корпусная мебель, в этом квартале, выросли на 17% в сравнении с прошлым годом!

Признание действенно только тогда, когда Вы: Говорите сотруднику в лицо, что вы собираетесь высказать своё мнение о его работе, хвалите не откладывая.

Как делать Признание:

Конкретно говорите сотруднику в лицо, что он сделал правильно

Михаил, благодаря, изученной информации и усовершенствованию структуры нашего интернет магазина…..

Говорите ему, что вам приятно то, что он сделал правильно , как это поможет компании и всем коллегам

….мне приятно работать вместе с таким профессионалом, как ты!

…благодаря твоим действиям, мы сможем инвестировать полученный доход в производство….

….. для отдела маркетинга будет закуплена новая программа…

Делайте паузу , чтобы дать ему почувствовать, как вам приятно
Побуждайте сотрудника добиваться ещё больших успехов

Михаил, я верю, что ты можешь большее! А твоя стажировка в Лондоне, будет этому способствовать….

Помните, что похвала должна быть - искренней!

Иногда - мы начинаем выдавать ОС, не совсем соответствующую реальности. Желание ли это понравиться, боязнь ли огорчить, или что-то еще - итог печальный. Сотрудник, получивший неискреннюю ОС «в розочках», тут же осознает этот факт и… останавливается в развитии. Ваша ОС должна быть честной и искренней. Не нужно молчать о недостатках - иначе сотрудник о них так и не узнает. Не нужно придумывать несуществующих достоинств - иначе человек не будет понимать, над, чем ему дальше работать. Неискренняя ОС бессмысленна, так как не выполняет своей основной задачи. Объективная картина всегда складывается из ИСКРЕННИХ мнений, не подстраивающихся под ситуацию.

Отрицательная обратная связь:

Это критика. Но она может быть как конструктивной, так и неконструктивной (деструктивной - разрушительной).

Конструктивной критике подлежит не сам человек, а его действия и результаты.

Алгоритм конструктивной критики

Сформулируйте задачу , которая была поставлена перед подчиненным (а лучше - пусть сам сформулирует)

Михаил, скажи, что необходимо было сделать?

2. Скажите ему, что конкретно он сделал неправильно

….в твоем отчете, не описаны потребности целевой аудитории сайта…

3. Дайте понять, что Вы на самом деле на его стороне

Михаил, я знаю тебя, как профессионального и ответственного менеджера, что произошло?…

4. Напомните ему, как высоко Вы цените его

…..я знаю и ценю тебя и результаты всех твоих проектов…

5. Повторите, что Вы хорошо относитесь к нему , но не к его работе в данной ситуации

Михаил, ничего личного, но твой отчет….совершенно не годится…

6. Поставьте задачу исправить недостатки

…. К 15 октября подготовь новый отчет, внести в него исследования потребностей целевой аудитории…

7. Запомните, что если критика завершена, она завершена НАВСЕГДА

Конструктивная обратная связь ДИСЦИПЛИНИРУЕТ
Помогает сотруднику измениться
Фокусируется на будущем
Руководитель выступает в роли наставника

Сначала похвалите!

В теории, это самый горячо поддерживаемый, а на практике самый трудный принцип.

Казалось бы - так просто сказать сотруднику, в первую очередь, о том, что у него получается хорошо, похвалить его, порадоваться вместе с ним! Но в реальной жизни почему-то все складывается наоборот - менталитет такой у нас, такой что ли?

Почему так важно начать с похвалы?

сотрудник прилагал большие усилия, старался - это важно обязательно отметить для закрепления позитивной мотивации, дать положительную оценку достигнутому результату;
это поможет более конструктивно воспринимать информацию о недостатках;
сотрудник будет знать о своих сильных сторонах, о том, на что ему можно опираться в дальнейшей работе, это укрепит его уверенность в своих силах.
Вы сами, обращая внимание, в первую очередь, на сильные стороны подчиненного.

Иногда, на тренингах, возникает вопрос - а что делать, если похвалить не за что? Придумывать что-нибудь, нарушая принцип искренности? Или сразу критиковать, нарушая принцип дружественности? Ответ здесь простой. Человека всегда есть за что похвалить. Если Вы не можете найти поводов для похвалы - значит, что-то не так с Вами, как руководителем (или вы специально нанимаете на работу только плохих сотрудников J ?)… Значит, Вам нужно срочно поработать над собой в этом направлении.

10 правил Конструктивной Критики

Выслушайте объяснение
Сохраняйте ровный тон
Прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить
Критикуйте поступки, а не человека
Не ищите «козла отпущения»
Ищите вместе решение, и не обвиняйте
Не критикуйте при свидетелях! (хвалите на людях)
Не копите претензии, давайте обратную связь по мере их возникновения
Прежде чем критиковать, подумайте, нет ли вашей вины?

Неконструктивная или деструктивная (разрушающая) критика.

Как правило, типичными последствиями неконструктивной критики является демотивация, потеря интереса к работе, страх проявления инициативы, ухудшение межличностных отношений.

Четыре причины неудачной критики:

Фатальность « Тебе нужно было поступить так-то!»
Назидательность « Учись прислушиваться к моим советам!»
Эмоции (разнос на повышенных тонах)
Негативное обобщение «Ты всегда всюду не успеваешь, срываешь работу, вредишь и т.п…..!»

Неконструктивная обратная связь, по своей сути обобщающая, не содержит конкретики, фактов, оценочная с переходом на личность сотрудника….

Неконструктивная обратная связь:

Фокусируется на прошлом
Критикующий выступаем в роли СУДЬИ
Критикующий начальник стремится заставить работать сотрудников
Основано на мнении критикующего
Содержит скрытые и открытые оскорбления
Направлено на принижение позиции подчиненного

По поводу неконструктивной обратной связи, поделюсь интересной притчей:

«Один молодой, человек купил красивый дом с прекрасным садом. А его соседом был завистливый человек. До такой степени завистливый, что каждый раз делал какую-либо гадость. И вот в одно прекрасное утро, молодой, человек открыл двери своего дома, и на крыльце увидел ведро, полное помоев. Он взял это ведро, вылил помои, начистил ведро до блеска, пошел в свой сад и наполнил это ведро самыми спелыми, самыми красивыми яблоками и отправился к своему соседу. Завистливый человек, увидев, что к его дому приближается сосед, обрадовался: “Наконец-то я его достал!” и побежал открывать двери своего дома, надеясь на скандал. Но, открыв двери, он увидел соседа, который протягивая ведро, полное красивых яблок, сказал: “Кто чем богат, тот тем и делится…”»

Кстати, в отзывах участники тренингов говорили, что принцип - в первую очередь замечать вокруг себя позитивное - постепенно превращался в привычку и коренным образом изменил их систему взглядов на мир вокруг в целом. И жизнь стала гораздо радостнее, добрее и насыщеннее. Попробуйте и Вы!

Благодаря повышенному вниманию, которое уделяется обратной связи в современных компаниях, многие сотрудники достаточно четко понимают свои сильные и слабые стороны, направления профессионального и личностного развития.

В беседах с карьерным консультантом, они быстро приводят примеры своих успехов и неудач, опираются на объективные факты и авторитетные мнения - бывает даже приносят с собой результаты психологических тестов, в которых отражены их качества характера и особенности мотивации.

Однако в жизни карьерного консультанта есть и другие примеры, когда клиенту длительное время не давалось качественной обратной связи, не проводилось независимой оценки компетенций, возможно, он даже никогда не устраивался на работу "с улицы" - не проходил собеседований и не получал советов от рекрутеров, а может быть давно не менял работу или у него был существенный перерыв в карьере.

Всё это может привести к тому, что представление клиента о самом себе будет сильно искажено по сравнению с мнением других людей – тех, от кого зависит успех его карьеры. И тогда ответственность за дачу обратной связи и "возвращение клиента в реальность" ложится на карьерного консультанта.

Задача карьерного консультанта – помочь клиенту дойти до заявленной им цели. После того, как клиент определил цель, необходимо оценить, достаточно ли у клиента ресурсов, чтобы её достичь, найти скрытые резервы, оценить, чего не хватает и какие могут возникнуть риски. В качестве структуры такого анализа можно использовать модель SWOT.

Предметом анализа является профессиональный опыт клиента, оцениваются его компетенции, ценности, интересы и мотивация. В зависимости от квалификации, карьерный консультант может сам провести оценку, а может привлечь сторонних экспертов или задействовать инструменты психометрии.

В любом случае, по итогам оценки необходимо давать клиенту обратную связь. Именно она станет для клиента опорой, от которой он оттолкнется в сторону своей цели. Следует учесть, что если по каким-то причинам клиент не воспримет обратную связь, это может подорвать доверие к консультанту и дальше клиент никуда не продвинется. Так что навык развивающей обратной связи является для консультанта одним из ключевых. Именно на консультанте лежит ответственность за реакцию клиента после обратной связи. Это не значит, что клиент должен согласиться с каждым словом, главное - чтобы между клиентом и консультантом сохранялось доверие и клиент был готов оставаться в диалоге.

Общие правила обратной связи:

Подготовка – четкое понимание основных идей, которые Вам необходимо донести до клиента;

Подходящее место и время для встречи;

- «Позитивный вброс» в начале встречи (это может быть всё, что угодно: от комплимента до анекдота; важно – расслабить клиента, зарядить энергией и позитивом);

Сохранение контакта глаз на протяжении всего периода общения;

Акцент на том, что для клиента важно и значимо – его цель, потребности, мотивация, ограничения;

Уважительное отношение к личности клиента;

Меньше оценочных суждений ("Попробуй себя в продажах"), вместо этого – больше указаний на конкретное поведение ("Я заметил, что в твоём рассказе про работу в продажах было много энергии. Что для тебя работа в продажах?";

Использование метафор и личных примеров («Знаешь, это напомнило мне одну историю… Позволь, я ее расскажу? ….Про что эта история для тебя?»)

Принятие права клиента на его собственное мнение.

Идеальная обратная связь - когда консультант полностью отталкивается от слов клиента, как бы возвращая ему его же слова. Таким образом обеспечивается передача ответственности клиенту за его собственный выбор.

Для того, чтобы включить клиента в работу в качестве эксперта своего собственного опыта, можно применить технику «Шкалирование ». Делается она следующим образом:

1. Консультант просит клиента оценить по шкале от 1 до 10 насколько он компетентен / успешен в той или иной области.

2. Клиент ставит себе оценку.

3. Консультант спрашивает клиента, почему он не поставил себе оценку ниже – тогда клиент описывает свои сильные стороны – то, что он уже делает, в чем он молодец.

5. Подведите итог и обсудите, какие действие необходимо совершить клиенту, чтобы поднять по шкале выше

По итогам обратной связи клиент должен понимать, какие конкретные шаги ему необходимо сделать, чтобы достичь цели или хотя бы начать двигаться в её направлении. Кроме понимания, важна его внутренняя готовность и желание действовать в заданном направлении.

Если карьерный консультант сумел добиться такого эффекта, он может похвалить себя за отличную работу. Ещё лучше, если консультант попросит обратную связь для себя, напрямую спросит у своего клиента: "Как прошла сессия? Что ценного клиент возьмёт с собой? Чего ему не хватило? Что можно было бы улучшить?". В долгосрочной работе с клиентом взаимная обратная связь укрепляет доверие, развивает у клиента навык обратной связи в обе стороны (не только принимать, но и давать качественную обратную связь, что всегда полезно для развития карьеры).