Централизованное управление в строительстве плюсы и минусы. Принципы управления торговым предприятием на примере сети магазинов "магнит"

Плюсы децентрализации

Децентрализованная структура является другой крайностью по сравнению с централизованной. Ее преимущества по сравнению с последней:

1. Высокие адаптационные способности (структурная гибкость).

В децентрализованной системе нет ярко выраженного "самого важного" звена (подсистемы) и главных связей. Другими словами, отсутствует "непререкаемый авторитет" или ключевой элемент. Поэтому о том, как изменить свои связи, каждая подсистема принимает самостоятельно. Отсюда система в целом относительно легко может изменить свою структуру в зависимости от ситуации и своих собственных критериев правильности поведения.

2. Относительно высокая надежность функционирования.

Раз в сети нет главной подсистемы, то и неполадки в каких-либо подсистемах не могут привести к распаду системы. Система в определенной степени избыточна - почти всегда найдется какая-то подсистема, которая заменит выбывшую.

Следствие преимуществ сетевой системы:

2.1. Устойчивость поведения системы в целом от некомпетентности одной или некоторого количества подсистем. Здесь суть опять же в том, что никто в общем случае не является авторитетом или управляющим звеном, поэтому и реагировать на чьи-либо "неправильные" действия другим подсистемам нет необходимости.

Минусы децентрализации

Недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные способности.

2. В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.

Данные "недостатки" просты для понимания и являются инверсными свойствам централизованной системы.

С учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные способности), можно предположить, что централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы. Именно поэтому ЦС используется в периоды войны, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения. Кроме того, ЦС в целом удаются крупные мероприятия (освоение целины, коллективизация, индустриализация, победы в войне и в космосе, БАМ и т.п.), которые и возникают, как правило, именно из-за внешних угроз (или которые мыслятся таковыми). Если при этом подсистемы цементируются идеей, носителем которой является Центр, выживание в агрессивной среде такой системе почти обеспечен.

Верно и обратное: если ЦС оказывается в малоагрессивной среде, то такой системе требуется "изобретать" врага - внешнего или внутреннего (примеров из нашей истории предостаточно), чтобы обосновать свое существование... Если период пассивности внешней среды затягивается, то, в конце концов, централизованность системы становится излишней, и она в какой-то совей части децентрализуется. Это можно представить и как то, что отсутствие доминирующих свойств внешней среды как бы "проникает" вовнутрь системы (вспомним, что именно внешняя среда в конечном счете формирует структуру системы) и меняет степень централизации, поскольку от центра либо не требуется определять характер системы управления системой в целом, либо центр просто теряет авторитет.

Еще один тип ситуации, когда ЦС более предпочтительна, чем сетевая. Если четко поставлена цель для системы и четко определен путь достижения её, то децентрализация управления является даже вредной (лучше сказать - неэффективной). Поэтому на производстве, когда четко определена технология, обсуждать нечего, а нужно только выполнять определенную схему действий, всегда существует жесткая централизованная система управления. И такое управление существует лишь для координации работ и концентрации некоторых общих функций (сервер) или выполнения функций, необходимых для представления системы во внешней среде.

То же самое и в войсках; полученный приказ надо выполнить "точно и в срок", и носителем цели, а также знанием пути её достижения, может служить только один человек - командир, концентрирующий в себе ответственность перед надсистемой и делегированные ему оттуда полномочия.

Напротив, в условиях слабой определенности, - когда не ясна цель (а есть ценности) или неизвестен путь достижения цели (который нужно найти), централизованная система не может себя достойно проявить, и в таком случае нужна децентрализация управления. Нужен "впрыск" определенной дозы демократии и организация поиска пути достижения цели несколькими "конкурирующими" подсистемами, которые на этот срок получают самостоятельность, - т.е. производится децентрализация управления. Задача центра здесь - понаблюдать и выхватить идею или решение, позволяющее центру организовать внедрение найденной идеи и, возможно, мобилизовать уже все ресурсы системы на достижение вновь определенной цели. Так научные исследовательские коллективы слишком централизовать не следует, роль авторитета в таких работах должна быть снижена, поскольку они занимаются поиском "того, не знаю чего"... (внутри отдельных групп может быть централизованное управление).

Последнее говорит о том, что децентрализованная структура более хороша для времени неясности путей развития. И, если, например, социалистическая экономика развивалась как централизованная (возникла в тяжелых условиях, всегда имела врагов реальных или выдуманных), то капиталистическая - наоборот - первоначально развивалась из сетевой модели; все самостоятельны и делают, что хотят. Гибкость и способность к адаптации капиталистической системы сыграли свою роль - капитализм на большом отрезке времени развивался более оптимально.

Однако, крайний "сетевизм" также недостаточно хорош: слишком малы мобилизационные способности и отсутствует арбитр для возникающих разборок. Поэтому капиталистическое общество как система развивалось от сетевой модели к большей централизации, где центр выступал первоначално как орган концептуального управления и лишь потом перешел к бОльшей централизации управления.

Социалистическое же общество в условиях известной всем нам разрядки потеряло последнего "страшного врага", хотя некоторые внутренние "враги" остались (плохая экология, проблемы конверсии, низкий уровень жизни и т.д.). Степень централизации управления вследствие необходимости привлечения к поиску решений как можно большего числа субъектов в государстве должна была стать и стала меньшей. Таким образом, капитализм шел от малой к большей централизации, а социализм от большей централизации - к меньшей. Примерно об этом вели речь западные теоретики, предрекая слияние двух типов экономик в постиндустриальном обществе (конвергенция).

Итак, какая же структура лучше - централизованная или децентрализованная? Ответ: ищем баланс! Поэтому - несколько слов о "золотой середине" - скелетной структуре.

Плюсы централизации

Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:

1. Высокие мобилизационные способности.

Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной реакции, - например, на отражение агрессии или решение в кратчайшие сроки таких задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.

2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние).

В основном это определяется тем, что в централизованной структуре относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, обязательные для всех подсистем. Правда, сказанное верно не для любых централизованных систем. Если число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению к центру, немал, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносится свой «шум» и информация хотя бы в малой части искажается. Поэтому дошедшая до центрального управляющего звена информация может не соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные нанести вред всей системе вследствие отдачи нераивльных или просто бестолковых команд. Можно сказать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимого шума можно, применив компьтерные информационные системы. Тогда у централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё некоторое время. Целям сохранения централизованной административной системы в нашей стране должна была служить неудавшаяся в 70-х годах, благодаря общему беспорядку, попытка создания единой охватывающей все уровни управления системы АСУ. Т.е. эта попытка тогда запоздала и несмогла реализоваться как раз из-за уже разросшейся многоуровневой системы управления государством.

3. В централизованной системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня)

В иерархической системе создается принципиальная возможность глобальной оптимизации управления системой в целом.

Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без особых трудностей организовать (кто ему возразит?) управление, оптимальное с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. (Всё это, правда, хорошо, если решения принимаются грамотным и информированным центром.) К сожалению, централизованная система не способствует в общем случае попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется - демократия в условиях развитого общества.

Из приведенных базовых свойств можно сформировать достаточно большое количество частных достоинств централизованных структур, что можно применять в свойе жизни и деятельности:

1.1 Для развивающейся организационной структуры при быстром росте системы различные подсистемы растут с разной скоростью, сильное и грамотное централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.

1.2. Централизованное управление в условиях дефицита квалифицированных кадров в области менеджмента позволяет более эффективно использовать знания и опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая их в вершинах иерархии управления.

Минусы централизации

Относительные недостатки централизованных структур:

1. В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.

Для того, чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется « убедить» в этой необходимости центральное звено системы, которое часто считает, что именно оно владеет полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят свой информационный шум, и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха. В организационных системах, например, таких, как наше бывшее социалистическое государство, перестройка стала возможна лишь с 1985г., когда созрели (и даже перезрели) предпосылки для смены системы управления народным хозяйством, а также подросли до возраста власти лидеры, заражённые относительной свободой «оттепели» 60-х годов. До этого года все попытки изменить структуру управления не имели успеха.

2. Относительно низкая надежность системы.

Поскольку всем в конечном счете заведует центр, и он же является самым информированным, уничтожение центра, перегрузка или поломка приводят к дезорганизации и даже разрушению системы в целом. Определенным решением проблемы можно считать усиленную защиту центра от внешних агрессивных воздействий и увеличение избыточности в средствах коммуникации.

3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.

Раз центр принимает решения, обязательные для всех подсистем, поведение системы определяющим образом зависит от «грамотности» центрального звена или характера идеи, реализуемой центральным органом. Можно даже сказать, что централизованная система имеет характер того объекта, который находится в центре управления системой (в общественно-экономических системах вспомним Ленина, Сталина, Хрущева, Брежнева. - Так психология конкретного политического деятеля существенно меняла характер государства и поведение его на международной арене).

В природных централизованных системах ядро всегда несет в себе наиболее важные поведенческие «гены», определяя «правила игры» других подсистем во внутренней среде системы в целом. Примеров можно привести множество.

Централизация и децентрализация: преимущества и недостатки.

Достоинства и недостатки централизации управления.

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организацией. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом.

Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Помимо изложенных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:

Подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

Снижение оперативности управления;

Снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.

Целевое назначение децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация способствует обеспечению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных.

Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

Как свидетельствуют литературные источники, выделяют децентрализацию федеративную и функциональную. Федеративная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям организации в полном объеме функций по различным направлениям ее деятельности, в то время как функциональная децентрализация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.

К общим недостаткам процесса децентрализации следует отнести:

Ослабление контроля и единства в действиях;

Проявление свойств эмерджентности;

Стремление к обособлению структурных звеньев.

42. Мотивация в системе Функций управления: сущность и содержание

К понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода:

· согласно первого подхода, мотивация представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым;

· согласно второго подхода, мотивация представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающие их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя работу.

Осуществляется мотивация посредством методов управления, которые можно разделить на:

· административные;

· экономические;

· социально-психологические.

В основу действий руководителя по мотивации персонала может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы

В кризис компании начинают искать новые пути минимизации затрат, увеличения скорости принятия решений. И нередко часть этих проблем решается через создание централизованных финансовых служб. Прежде чем приступать к реорганизации, необходимо понять плюсы и минусы этого процесса, а так же объем возможных инвестиций.

Преимущества и недостатки централизации финансовой службы

Централизация финансовой службы может быть выгодна с точки зрения:

большего и оперативного контроля над хозяйственной деятельностью дочерних предприятий;
устранения кадровых проблем (отпуска, болезни, замены сотрудника);
минимизации ошибок при составлении отчетности;
экономии затрат на полноценную финансовую службу в более мелких «дочках»;
доступа к более дешевым кредитным ресурсам;
внедрения единого документооборота.

Но при этом централизация может иметь и некоторые минусы, а именно:

инвестиции в набор и обучение персонала централизованной финансовой службы;
перестройка действующей системы документооборота;
возможные инвестиции в программное обеспечение;
потеря времени (в России много часовых поясов);
рост затрат на фонд оплаты труда;
рост расходов на командировки.

Поэтому решение в каждом конкретном случае принимается с учетом текущих бизнес-задач, которые стоят перед компанией. Например, это могут быть такие задачи:

улучшение кредитных условий;
более быстрое и точное формирование отчетности по РСБУ и МСФО;
усиление контроля за товарными и денежными потоками.

Если именно эти вопросы будут более эффективно решаться путем создания централизованной финансовой службы , то решение оправдано. Однако процесс необходимо организовать таким образом, чтобы избежать и финансовых и временных потерь.

Какие функции целесообразно оставить на местах и почему

В некоторых случаях, даже с учетом общей централизации, некоторые функции все же целесообразно оставлять на местах. Решения такого рода принимается с учетом специфики бизнеса, но можно отметить несколько более общих правил.

Бухгалтерская служба . Несмотря на действующие системы электронной сдачи отчетности, практика показывает, что существуют и вызовы на комиссии по НДС и налогу на прибыль, и посещения налоговой службы для дачи объяснений по тем или иным вопросам, сверки по налогам и т.д. Это именно живое» общение с налоговиками. И оно вряд ли будет эффективно, если московскому бухгалтеру придется все время ездить в командировки, чтобы поговорить с инспектором. Кроме того, придется нести дополнительные затраты на переезд, гостиницу, суточные. Да и время тоже деньги. Не говоря об элементарной усталости, которая приведет к снижению эффективности труда сотрудника.
Да и общение с налоговиками, возможно, будет более продуктивным, если это будут люди с одинаковой ментальностью, родившиеся и прожившие часть своей жизни в одном городе. Да, это нельзя сразу «монетизировать», но возможно лояльный к компании налоговый инспектор проконсультирует, как отразить ту или иную операцию в налоговом учете, что исключит возможность возникновения в будущем денежного штрафа и пеней за неверно исчисленный налог.

Кассиры . Эта должность предполагает не только работу в базе данных, что возможно и удаленно, но и с «живыми» деньгами, то есть на местах. Например, сдача розничной выручки в банк происходит только в месте физического сбора этой выручки.

Учетный персонал на складах . Если работа связана с первичным оформлением отгрузочных документов (например, товарно-транспортные накладные, проверка доверенностей), проверкой количества отгружаемого товара и т.п. - то это работа так же остается на местах. При этом счета-фактуры могут выписываться и в ЦФС.

Какие инвестиции потребуются для централизации финансовой службы

Как уже говорилось выше, в случае создания централизованной финансовой службы - компании будут необходимы инвестиции для формирования новой команды. Это и затраты на рекрутинг, и на обучение новых сотрудников, и на выплаты компенсации сокращенному персоналу. Вероятнее всего будут возникать и затраты, связанные с обустройством рабочих мест и изменением бизнес-процессов при централизации функций.

Если объединить все возможные инвестиции, то можно выделить несколько групп:

Выплаты сокращаемому персоналу - компенсации по соглашению сторон или в соответствии с законом. Выплаты задолженности по отпускам.
Расходы на набор новых сотрудников (плата кадровому агентству) и на обучение (если необходимо).
Расходы, связанные с обустройством нового места - мебель, оргтехника (вряд ли целесообразно перевозить это из дальних регионов - эффективнее продать на местах и не тратить средства на логистику). Затраты на аренду офиса - если необходимо.
Расходы на доработку IT-структуры - потребуются, так как меняется система документооборота и система коммуникаций. Даже если компания применяет самую совершенную ERP-систему, централизация той или иной финансовой функции наверняка потребует внесения тех или иных модификаций в ПО.

Часть затрат такого рода можно минимизировать, например, используя схему перевода персонала из региональных офисов в ЦФС.

Как быть с персоналом при централизации финансовой службы

Самое простое решение в случаи централизации финансовой службы - уволить работников на местах и набрать новых. Но есть несколько нюансов, которые стоит рассмотреть подробно.

Не секрет, что рынок труда по-разному реагирует на кризис в самых крупных мегаполисах (Москва и Санкт-Петербург) и в регионах. Несмотря на сжатие объемов практически всех рынков, в мегаполисах по-прежнему существует дисбаланс между спросом и предложением. Да, на одну вакансию в крупном городе приходит много откликов, но требования по зарплате зачастую не соответствуют ни опыту, ни знаниям претендентов. К тому же может случиться, что проинвестировав в нового сотрудника, через несколько месяцев компания столкнется с необходимостью его замены (не справился с работой или нашел иное место). Так что впереди новый раунд инвестиций, а самое главное - потери рабочего времени, что по сути так же потеря денег.

Поэтому если централизованная финансовая служба будет находиться в Москве или Санкт-Петербурге, то возможно, что компании будет выгоднее предложить переезд персоналу из регионов, даже с возможной компенсацией расходов на жилье. Особенно это касается нетиповых должностей, требующих более специальных знаний. Плюсом еще будет то, что компании сохранит лояльность сотрудника, а что касаемо лояльности новых кандидатов, то это всегда большой вопрос.

Пример

Примерная смета (без учета налогов).

Филиал компании расположен в Новосибирске:

Зарплата казначея - 30 000 руб. в месяц.

Годовой бонус казначея - 120 000 руб.

Итого расходы в год - 480 000 руб.

Создание централизованной финансовой службы в Москве (Санкт-Петербург):

Новый сотрудник (казначей):

Зарплата - 70 000 руб.

Вознаграждение кадровому агентству (оклад за 2 месяца) - 140 000 руб.

Годовой бонус - 280 000 руб.

Итого расходы: 1 260 000 руб.

Выплата компенсации (за 2 месяца) сотруднику в Новосибирске - 60 000 руб.

Итого совокупных расходов - 1 320 000 руб.

Перевод сотрудника из Новосибирска в Москву с повышением зарплаты и компенсацией жилья

Зарплата - 50 000 руб.

Компенсация жилья (годовая) - 240 000 руб.

Годовой бонус - 200 000 руб.

Итого расходы: 940 000 руб.

Экономия (первый год) 380 000 рублей или 40 %.

В этом примере есть реальная экономия денежных средств, причем мы не учитываем ту нематериальную выгоду, которая заключается в том, что компания сохранила и даже преумножила лояльность сотрудника.
Но, конечно, в каждом конкретном случае решение надо принимать индивидуально, учитывая в том числе и особенности самого сотрудника и ситуацию на рынке труда именно по этой должности.

Как выбрать место централизации финансовой службы

При выборе места, где будет находиться создаваемая централизованная финансовая служба, очень важно сразу же определить те основные задачи, которые компания планирует решить. Так же не стоит забывать и о специфике работы самой компании.

Пример

Возьмем условную розничную сети, которая состоит из магазинов, расположенных в Центральном, Северо-западном и Поволжском федеральных округах. Основные задачи, которые следует решить, создавая централизованную финансовую службу это:

получение кредитных ресурсов по наиболее низким ставкам;

усиление контроля за возможными злоупотреблениями на местах.

В этом случае наиболее оптимальным местом для размещения ЦФС будет либо Москва либо Санкт-Петербург. Поясню, почему.

Больше возможностей для кредитования не в региональных отделениях, а в головных офисах самых крупных банков.

Центры финансовой ответственности находятся в одном часовом поясе, что не затрудняет работу казначейства и как следствие обеспечивает более оперативное управление денежными потоками, что крайне актуально при наличии значительного кредитного портфеля;

Из крупного мегаполиса будет проще организовать логистику командировок (в том для целей проверок на местах и т.п.).

Иная ситуация - крупное рыбоводческое хозяйство. Фермы находятся в ДВФО, там же оптовая компания и несколько розничных магазинов. Но основной торговый дом в Иркутске, там же розничный магазин. В Москве и Санкт-Петербурге несколько мелких торговых точек.
Основные задачи финансовой службы холдинга:

разработка и исполнение финансовой стратегии;

оперативное управление денежными потоками;

контроль за возможными злоупотреблениями на местах.

Здесь целесообразнее разместить ЦФС, например, в Иркутске потому что:
учитывая часовые пояса из Иркутска более удобно, чем из Владивостока управлять денежными потоками в Москве и Санкт-Петербурге;

кредитные ресурсы не нужны, а текущее РКО в банках Иркутска вполне устроит компанию (скорее компания даже получит преимущество, так как будет в местном банке крупным клиентом, а в мегаполисах может и затеряться на фоне сырьевых монстров);

оклады финансистов в Иркутске будут ниже чем в мегаполисах, да и затраты на аренду офиса тоже будут меньше чем в Москве и Санкт-Петербурге;

выездные проверки и инвентаризации опять же дешевле проводить, отправляя команду во Владивосток из Иркутска, чем из Москвы.

Как выстроить коммуникации между сотрудниками при централизации финансовой службы

Когда компания создает централизованную финансовую службу, многие привычные коммуникационные связи рушатся. И это, безусловно, вызывает негативную реакцию у персонала. Например, раньше для того что оплатить какой-либо срочный счет, надо было зайти к казначею с завизированной заявкой, иногда и в обход существующих процедур. (формальности уладим потом). Теперь надо заблаговременно разместить эту заявку в системе, возможно добавить какие-то пояснения, к тому же заявка может быть не исполнена, так как не уложились по времени (есть понятие банковского дня).

Поэтому при смене места нахождения централизованной финансовой службы необходимо произвести ревизию коммуникационных процессов. Если разделить этот процесс на несколько этапов, то он может выглядеть так:

Определение всех бизнес-процессов в которых участвуют финансовые службы.
Выделение тех бизнес-процессов, которые требуют изменений в связи с централизацией финансовой службой. Например, казначейские процессы, в случае если служба казначейства становится централизованной.
Внесение изменений в конкретные бизнес-процессы. Например, формирование заявок на оплату.
Доведение новой информации до всех участников.

Пример

Бизнес-процесс: оплата заявок на финансирование

БЫЛО: казначейская служба на местах :

Утверждение головным офисом БДДС конкретного ЦФО. Доведение показателей до ЦФО.

Исполнитель: финансовая служба ЦФО.

Исполнитель: бюджетный контроль ЦФО.

Оплата заявки.

Исполнитель - казначейство ЦФО.

Формирование отчета об исполнении БДДС и передача в головной офис.
Исполнитель: казначейство ЦФО.

СТАЛО: казначейская служба централизована :

Утверждение головным офисом БДДС конкретного ЦФО. Доведение показателей до ЦФО. Исполнитель: финансовая служба головного офиса.

Внесение утвержденных показателей в соответствующий модуль ПО.
Исполнитель: финансовая служба головного офиса.

Формирование в модуле заявки на финансирование.
Исполнитель: владелец бюджета в ЦФО.

Акцепт заявки (наличие бюджета, комплект необходимых документов и т.п.).
Исполнитель: бюджетный контроль головного офиса.

Оплата заявки.

Передача документа об оплате заказчику.
Исполнитель: казначейство головного офиса.

Сначала кажется, что значимых изменений как будто и нет: заявки по-прежнему оплачивает казначейство. Но теперь это казначейство, которое находиться в головном офисе, а не Мария Степановна из соседнего кабинета. Документ об оплате придет в казначейство по электронной почте, а не попадет на стол к Марии Степановне от кого-то из сотрудников.

Все изменения в бизнес-процессах после централизации финансовой службы необходимо зафиксировать письменно, чтобы у сотрудников не возникало путаницы: кто теперь и за что отвечает. Так же следует довести до сотрудников, какой функционал остается на местах. Дабы сотрудник, которому нужно получить форму НДФЛ -2 знал, что за ней надо идти к бухгалтеру, который остался, как и прежде на месте, а не писать запрос в централизованную бухгалтерию.
С одной стороны, это все элементарные вещи. Однако любое изменение может серьезно озадачить персонал и привести к непродуктивным потерям рабочего времени, когда сотрудники будут пытаться самостоятельно понять, куда идти с тем или иным вопросом, проблемой. Лучше один раз потратить время и силы на описание изменений, чем тратить его потом ежедневно на объяснение новых правил работы. Или получать ежедневные сбои в работе из-за того что кто-то что-то не так понял.