Структура финансово экономической службы. Шпаргалка: Финансовая служба предприятий

Финансовая работа на предприятиях организуется и выполняется финансовыми службами. На крупных отечественных предприятиях для этого создаются специальные финансовые управления или отделы. На средних предприятиях могут создаваться финансовые отделы или финансовые группы в составе других подразделений (бухгалтерии, отделов, служб по анализу и прогнозированию, по труду и заработной плате, ценообразованию).

На малых предприятиях финансовая работа возлагается на главного бухгалтера.

Финансовым службам дано право получать необходимую информацию от всех других служб предприятий (это бухгалтерские балансы, отчеты, планы, сводные расчёты затрат и др.)

Начальник финансового управления (отдела), как правило, подчиняется руководителю предприятия или его заместителю по экономике и вместе с ними несёт ответственность за финансовое состояние предприятия, сохранность собственных оборотных средств, за выполнение плана реализации, обеспечение денежными средствами финансирования предусмотренных планами затрат.

Основными задачами финансовой службы является:

1. обеспечение денежными средствами текущих затрат и инвестиций;

2. выполнение обязательств перед бюджетом, банками, другими субъектами хозяйствования и занятыми работниками.

Финансовая служба предприятия определяет способы и методы финансирования затрат. Ими может быть самофинансирование, привлечение банковских и коммерческих (товарных) кредитов, привлечение акционерного капитала, получение бюджетных средств, лизинг.

Для своевременного выполнения денежных обязательств финансовые службы создают оперативные денежные фонды, формируют резервы, используют финансовые инструменты привлечения денежной наличности в оборот предприятия.

Задачами финансовой службы также являются:

1. содействие наиболее эффективному использованию основных производственных фондов, инвестиций, товарно-материальных ценностей;

2. осуществление мер по ускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечению их сохранности, доведению размеров собственных оборотных средств до экономики обоснованных нормативов;

3. контроль за правильностью организации финансовых отношений.

Функции финансовой службы обусловлены самим содержанием финансовой работы на предприятиях. Это:

1. планирование;

2. финансирование;

3. инвестирование;

4. организация расчётов с поставщиками и подрядчиками, заказчиками и покупателями;

5. организация материального стимулирования, разработка систем премирования;

6. выполнение обязательств перед бюджетом, оптимизация налогообложения;

7. страхование.

Функции финансового отдела (службы) и бухгалтерии тесно переплетаются и могут совпадать. Тем не менее, между ними есть существенные различия. Бухгалтерия фиксирует и отражает уже свершившиеся факты, а финансовая служба анализирует информацию, занимается планированием и прогнозированием финансовой деятельности, представляет руководству предприятия заключения, обоснования, расчёты для принятия управленческих решений, разрабатывает и реализует финансовую политику.

На финансовый отдел возлагаются следующие функции:

Разработка финансовой стратегии организации.

Разработка проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

Подготовка проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планирование себестоимости продукции и рентабельности производства - участвует в подготовке.

Расчет прибыли и налога на прибыль.

Определение источников финансирования производственно-хозяйственной деятельности организации, привлечение заемных и использование собственных средств, проведение исследований и анализ финансовых рынков, оценка возможного финансового риска применительно к каждому источнику средств и разработка предложений по его уменьшению.

Осуществление инвестиционной политики и управление активами организации, определение оптимальной их структуры, подготовка предложений по замене, ликвидации активов, проведение анализа и оценки эффективности финансовых вложений.

Разработка нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

Обеспечение своевременного поступления доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплата счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплата процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в республиканский и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.

Анализ финансово-хозяйственную деятельность организации.

Контроль за выполнением финансового плана, плана реализации продукции, плана по прибыли и другими финансовыми показателями, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.

Ведение учета движения финансовых средств и составление отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контроль правильности составления и оформления отчетной документации, своевременности ее предоставления внешним и внутренним пользователям.

Принципиальные различия между финансовой службой и бухгалтерией заключается не только в подходах к определению фондов, но и в сфере принятия решений. Бухгалтерия работает над сбором и представлением данных. Финансовый отдел (управление), знакомясь с бухгалтерскими данными и анализируя всех этих материалов, принимаются конкретные решения, касающиеся деятельности предприятия.

Финансовая служба предприятия — организационная структура, на которую возложены функции разработки предложений по формированию предприятия, реализации ее в , кассовом и других планах, контроля за их исполнением и движением , своевременной их коррекции (исходя из текущей обстановки), составления .

Цель создания финансовой службы предприятия — обеспечение наиболее эффективного формирования и использования предприятия, организации и контроля за этими процессами.

Задачи финансовой службы предприятия:

1. разработка предприятия по наиболее эффективному использованию , ;
2. составление и реализация финансового, кредитного и кассового планов;
3. помощь руководителю предприятия в управлении денежными потоками для обеспечения роста , повышения и удовлетворения производственных и социальных нужд работников предприятия;
4. осуществление за эффективным использованием производственных фондов, за доведением размеров до экономически обоснованных нормативов;
5. организация расчетов за (выполненные работы, оказанные услуги) и постоянный контроль за выполнением планов по реализации продукции и прибыли;
6. отслеживание внутренних и внешних факторов, влияющих на , и выработка предложений по изменению текущей финансовой деятельности;
7. выполнение перед финансовыми налоговыми органами, банками, поставщиками, партнерами, вышестоящей организацией, по выплате заработной платы и других обязательств, вытекающих из финансового плана;
8. составление отчетности о реализации предприятием разработанной финансовой стратегии и соответствующих финансовых планов.

Предприятие самостоятельно определяет структуру финансовой службы. Она зависит от общей организационной структуры управления предприятия, масштабов бизнеса. В небольших и средних предприятиях вся финансовая работа может быть сконцентрирована в одном подразделении. Для этого целесообразно создать небольшую группу финансистов или возложить эту работу на двух-трех экономистов-финансистов, подчиненных непосредственно главному экономисту или заместителю директора по экономическим вопросам. На крупных предприятиях обычно создаются финансовые управления (центры, департаменты), подчиненные генеральному директору.

Финансовая служба предприятия занимается разработкой финансовой стратегии, определяет политику предприятия в области привлечения и использования финансовых ресурсов, разрабатывает инструменты, необходимые для управления текущими финансовыми потоками. Таким инструментом является .

Перед финансовой службой ставятся следующие задачи:

• обеспечение достаточного уровня денежных средств, необходимых для функционирования предприятия;
• своевременное выполнение обязательств перед налоговыми органами, банками и прочими субъектами, с которыми предприятие состоит в денежных отношениях;
• организация грамотного движения финансовых ресурсов, способствующая наиболее эффективному хозяйствованию;
• обеспечение рационального использования денежных запасов и оборотных средств;
• разработка стратегии по увеличению получаемых доходов.

Функции финансовой службы

Названная организационная структура осуществляет деятельность в следующих направлениях:

• Анализирует финансово-экономическое состояние предприятия, опираясь на статистическую отчетность. Отслеживает факторы, влияющие тем или иным образом на эффективность производства.
• Ищет пути пополнения финансовых ресурсов, а также оптимального использования собственных и заемных средств. Находит новые денежные источники. Разрабатывает выгодную инвестиционную стратегию.
• Следит за движением материальных средств, их поступлением и тратой. Ищет способы эффективного управления финансовыми потоками, позволяющие осуществлять денежный оборот с наибольшей выгодой.
• Планирует дальнейшие действия, на ближайшее время и отдаленное будущее. Назначает исполнителей для реализации намеченного, распределяет обязанности между ними. При необходимости осуществляет корректировку планов.
• Контролирует исполнение принятых решений. Следит за соблюдением законодательных норм и своевременным проведением различных операций.
• Взаимодействует с контрагентами, выполняя расчеты с ними и распределяя полученную прибыль.

Финансовая служба держит постоянную связь с другими подразделениями, функционирующими в организации. К примеру, от бухгалтерии к ней поступают сведения о количестве денежных средств на внутренних счетах, о размерах задолженности и суммах планируемых расходов. На основе этой информации финансовая служба оценивает платежеспособность компании, составляет планы, подготавливает отчеты для руководства.

Маркетинговый отдел предоставляет данные, связанные со сбытом продукции. Финансовая служба анализирует издержки, создает условия для заключения более выгодных сделок и оптимизирует рентабельность производства.

В процессе сотрудничества финансовая служба вправе требовать от других структурных единиц максимально результативных действий в плане реализации финансовой политики предприятия.

Организация финансовой службы

Устройство службы зависит от масштабов предприятия и тех финансовых объемов, с которыми приходится работать. При незначительном денежном обороте в рамках малого производства финансовое управление может осуществляться самим руководителем компании. Эти обязанности также нередко возлагаются на бухгалтера, если привлечен такой специалист. В организациях, средних по масштабу, указанная служба может быть представлена специальной группой. Каждый входящий в нее сотрудник отвечает за свой фронт работ.

На крупных предприятиях, где есть развернутое производство, требуется формирование полноценного финансового отдела. Он действует под управлением начальника, который, в свою очередь, подчинен непосредственно руководителю этого предприятия. Отдел складывается из нескольких бюро. Каждое из них ведет деятельность по отдельному направлению. Одно бюро отвечает за планирование, другое — за банковские операции, третье — за разные виды расчетов.

Грамотно организованная деятельность финансовой службы создает предпосылки для успешного развития предприятия и укрепления его позиций в конкурентной бизнес-среде.

к.э.н.,
зав. кафедрой финансов и кредита экономического факультета ВГУ

Плетнёв Ю.М. ,
соискатель кафедры финансов и кредита экономического факультета ВГУ,
начальник отдела ЗАО «Воронежстальмост»

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов его деятельности. Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий . Изучение законов рынка и организация финансовых отношений происходили «по ходу дела», а автоматический перенос концепций Запада на отечественную почву приводил к отторжению российскими практиками вполне состоятельных идей. Вышеназванные причины отчасти повлияли на экономическое состояние российских предприятий. В связи с этим представляется необходимым обсудить проблемы организации и функционирования финансово -экономической службы предприятия . Безусловно, эта служба должна отвечать его интересам в зависимости от стоящих перед ним целей и задач. Предлагаем обсудить эти проблемы на примере ЗАО «Воронежстальмост», других предприятий АО «Мостостройиндустрия» и некоторых промышленных предприятий города Воронежа, имеющих единичный, несерийный характер производства. В статье рассмотрены и проанализированы организационные структуры финансово -экономических служб предприятий , выработаны рекомендации по составу их функций.

Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно-банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм — система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с:

• обеспечением предприятия денежными средствами;
• распределением и контролем использования денежных средств .

Первая функция подразумевает оптимальную обеспеченность предприятия денежными средствами. Оптимизация денежных потоков — одна из главных задач финансовой службы.

Распределительная функция связана с возмещением затрат на производство и формированием дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между предприятием и внешними организациями, с которыми оно связано обязательствами, а также между предприятием и государством. Контрольная функция предполагает применение различного рода показателей и установление экономических стимулов или санкций.

Главная цель финансовой службы — наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений науки .

К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу, по нашему мнению, следует отнести:

• мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;
• выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;
• содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;
• разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;
• обеспечение оптимальной структуры капитала;
• контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации . Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение. К сожалению, в экономической литературе, и в том числе в литературе по финансовому управлению, не уделяется достаточного внимания составу, взаимодействию отдельных функциональных подразделений финансово-экономической службы предприятия.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления — она должна отвечать условиям производства и типу организации .

Рассмотрим в качестве примера организационную структуру финансово-экономической службы на предприятиях АО «Мостостройиндустрия». На рис. 1 изображена организационная структура экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост». Предприятия в Кургане и Улан-Удэ строились по образцу воронежского завода, повторяя его организационную структуру. С течением времени она стала изменяться на всех предприятиях

Рис. 1. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост»

Организационная структура финансово-экономической службы Улан-Удэнского завода на сегодняшний момент претерпела наименьшие изменения. Эту схему управления можно считать исходной, сохранившейся со времен плановой экономики. Она включает традиционные группы, входящие в бухгалтерский и экономический отделы.

На рис. 2, 3 представлены схемы финансово-экономических служб предприятий «Воронежстальмост» и «Курганстальмост».

Рис. 2. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Воронежстальмост»

Рис. 3. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Курганстальмост»

В организационных структурах финансово-экономических служб этих предприятий имеется много сходного. Высший управленческий уровень — генеральный директор. Второй уровень — заместитель генерального директора (у курганского предприятия традиционно — «по экономике и финансам», у воронежского завода — «по перспективному развитию»). При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору. В большей степени это уместно для воронежского предприятия, поскольку основная деятельность заместителя директора связана с перспективным планированием, работой с заказчиками и обоснованием цен на продукцию. Такие же функции характерны и для заместителя директора по экономике и финансам завода в Кургане. Именно в его подчинении находятся отдел внешнеэкономических связей, работа которого в первую очередь направлена на обеспечение производства заказами. Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах предприятий.

Один из элементов организационной структуры курганского завода заслуживает особого внимания — подчинение юридического отдела заместителю директора по экономике. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре, по нашему мнению, закономерно. Также, на наш взгляд, совершенно оправдано непосредственное подчинение отдела внешнеэкономических связей (ОВЭС) заместителю директора по экономике курганского завода или заместителю директора по перспективному развитию воронежского завода. Основная деятельность ОВЭС направлена на обеспечение производства заказами, что тесно связано с экономическим анализом потенциального заказа. Иметь группу экономистов и в плановом отделе, и в ОВЭС нецелесообразно и дорого. Объединение этих служб под руководством заместителя директора вполне оправданно. Доказательством, подтверждающим целесообразность положения ОВЭС и планово-экономической службы, являются изменения организационной структуры воронежского завода в течение нескольких последних лет.

После создания на заводе службы внешнеэкономических связей бюро цен, отвечающее за калькуляцию продукции и находящееся в подчинении у главного экономиста, передали в структуру отдела внешних связей. Позже его вновь возвратили в непосредственное подчинение главному экономисту. В настоящее время организационная структура выглядит более законченной: как экономисты, так и специалисты по маркетингу объединены под единым руководством (на воронежском заводе — заместителя директора по перспективному планированию, в Кургане — заместителя по экономике и финансам). Бюро цен остается в ведении главного экономиста, работает в структуре финансово-экономической службы и подчиняется в конечном счете заместителю директора по экономическим вопросам.

В составе экономических служб заводов находится отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), что является традиционным для структуры финансово-экономической службы.

Особенность структуры экономической службы курганского завода — выделение в ее составе самостоятельного финансового отдела. Его положение и подчинение непосредственно заместителю директора по экономике и финансам отвечает современным требованиям. На воронежском заводе нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др. В связи с этим опыт курганского завода по разделению функций бухгалтерии и финансового отдела представляется отвечающим требованиям времени. На воронежском заводе финансовая группа входит в состав бухгалтерии. В связи с этим к основным функциональным обязанностям бухгалтерии относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги. При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей проводятся экономической службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. Для улучшения организации работы и координации деятельности финансово-экономической службы каждое из анализируемых предприятий может и должно оптимизировать организационную структуру этой службы. Не случайно на воронежском заводе за последние годы значительно вырос численный состав бухгалтерии. Увеличение числа функциональных обязанностей в рамках одного отдела отрицательно сказывается на результатах и эффективности его работы. Для изменения ситуации требуется упорядочить и четко разграничить функциональные задачи финансово-экономической службы и отразить это в организационной ее структуре. На сегодняшний день важно, на наш взгляд, предусмотреть в составе финансово-экономической службы должности специалистов по финансовому планированию, проведению текущего операционного анализа, оценке привлекательности инвестиционных проектов, составлению бюджета предприятия, оценке различных источников финансирования, т.е. должности финансистов или финансовых менеджеров.

Наряду с предприятиями АО «Мостостройиндустрия» анализировались организационные структуры других предприятий Воронежа: ОАО «Рудгормаш» и Воронежского вагоноремонтного завода имени Тельмана (ВВРЗ). Схемы организационных структур экономических служб этих предприятий приводятся ниже на рис. 4 и 5.

Рис. 4. Организационная структура финансово-экономической службы ОАО «Рудгормаш»

Следует отметить, что если первые три предприятия соизмеримы по объемам производства, то завод «Рудгормаш» и ВВРЗ почти в два раза больше как по производственной мощности, так и по количеству работающих. Структура финансово-экономической службы предприятия «Рудгормаш» ориентирована на современные требования управления финансами коммерческой организации и, на наш взгляд, достаточно сложна. Вся служба возглавляется заместителем директора по экономике и подразделяется на управления: планово-экономическое и учета и анализа (куда входят бухгалтерия и финансовый отдел). В состав службы также включен отдел налогообложения.

В планово-экономическое управление входят традиционные подразделения: экономическое, организации труда и заработной платы. Структура управления бухгалтерии и финансов включает в себя службы, отвечающие современным требованиям. Здесь помимо традиционных секторов в составе бухгалтерии выделены отдельные службы: управленческого учета и анализа, бюджетирования, взаиморасчетов и работы с банками. Однако подчинение финансового отдела главному бухгалтеру представляется неоправданным. Прямого выхода на руководителя экономической службы у начальника финансового отдела нет. Целесообразнее, на наш взгляд, оставить за каждой из служб только свойственные им функции и вывести на прямое подчинение заместителю директора по экономике каждую из них: бухгалтерию, планово-экономическую и финансовый отдел. Налоговый отдел выведен из состава бухгалтерии, хотя он строит свою деятельность на основе бухгалтерских данных и, следовательно, должен находиться в составе бухгалтерии.

Организационная структура экономической службы ВВРЗ имени Тельмана, наоборот, не осложнена современным разделением функций и сходна с организационной структурой ЗАО «Улан-Удестальмост». Отличие финансово-экономической службы завода имени Тельмана в том, что во главе ее стоит заместитель директора по экономике. Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела этого предприятия имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части).

Рис. 5.

Из бесед с руководителями экономических служб складывается мнение, что экономисты-практики видят аналитическую группу либо в финансовом, либо в экономическом отделах, менее всего связывая ее деятельность с чисто учетными подразделениями бухгалтерии. Такого же мнения о положении данной группы в организационной структуре придерживаются авторы работы.

На момент обследования деятельности финансово-экономической службы ВВРЗ в состав бухгалтерии вводился дополнительно специалист по налогообложению. По нашему мнению, в современной ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической службы предприятия стало необходимостью.

Из анализа рассмотренных организационных структур финансово-экономических служб, выявленных закономерностей их изменения и требований к ним можно сделать выводы о том, каким условиям должна отвечать схема управления финансами на предприятии с характером производства, сходным с производством на предприятиях АО «Мостостройиндустрия»:

• руководство финансово-экономической службой предприятия должен возглавлять заместитель генерального директора по экономике и финансам — лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия;
• выделение из структуры бухгалтерской службы в самостоятельное подразделение финансового отдела, функциями которого являются: управление денежными потоками; проведение анализа и оценки состояния предприятия; финансовое планирование и прогнозирование; оценка инвестиционных проектов;
• организация в рамках финансового или планово-экономического отделов аналитической службы для проведения периодического сопоставимого анализа финансово-экономического состояния предприятия, сопоставления запланированных показателей с фактическими;
• включение в состав экономической службы ОВЭС, поскольку планирование перспективной деятельности и обеспечение производства заказами требуют экономического обоснования;
• поскольку деятельность экономической службы предприятия призвана как отвечать внутренним потребностям производства, так и обеспечивать весьма широкий круг внешних связей, вполне оправдано включение в эту структуру юридической службы.

Основная роль в процессе управления финансами предприятия отводится заместителю директора по экономике и финансам (иначе: директору по экономике, вице-президенту компании по финансам), который непосредственно подчиняется генеральному директору. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач, определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия. Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы, предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу, формирование и развитие отношений с собственниками.

Следующий уровень управления финансово-экономической службой — главные специалисты и начальники отделов, возглавляющие функциональные службы, находящиеся под непосредственным руководством заместителя директора по экономике и финансам. Это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером; финансовый отдел во главе с начальником отдела; планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты и бюро цен под единым руководством главного экономиста. Организационная структура управления финансами, позволяющая оптимизировать финансовые потоки, возникающие в результате производственно-финансовой деятельности предприятия, может выглядеть в виде схемы, представленной на рис. 6.

В предложенной структуре бухгалтерия отвечает главным образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также ответственна за достоверное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. Кроме традиционных функциональных подразделений в ее структуру могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого и налогового учета. Налоговая служба входит в состав бухгалтерии по следующим причинам: во-первых, из за того что все формы финансовой отчетности — баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и др. — формируются в бухгалтерии. Во-вторых, по характеру своей деятельности налоговая служба — учетное подразделение. В-третьих, необходимы рациональные ограничения количества отдельных подразделений в составе экономической службы. Бухгалтерией собираются также сведения о затратах и проводится их разноска по видам для дальнейшего представления в формате «постоянные — переменные затраты» в рамках управленческого учета. Дифференциация затрат важна для проведения операционного анализа, расчета «точки безубыточности». Следует отметить место проведения подобного анализа. Традиционно его относят к управленческому учету, который представляется частью бухгалтерской деятельности. На практике проведение операционного анализа чаще относят к функциям экономистов-аналитиков, связывая его с деятельностью финансового или планово-экономического отдела. Можно отметить, что анализ «затраты — объем — прибыль» является составной неотъемлемой частью финансового менеджмента, поэтому в представленной организационной структуре учет затрат следует выделить как функцию бухгалтерии, а проведение анализа закрепить за аналитиками экономической службы. По нашему мнению, этот подход к разграничению функций представляется более правильным, поскольку планирование показателей производственной деятельности, сопоставление их плановых и фактических значений должны осуществляться одной службой.

Рис. 6.

В рекомендуемой организационной структуре финансовая служба, возглавляемая начальником отдела, выделена в отдельную структурную единицу. Финансовый отдел находится в непосредственном подчинении у заместителя директора по экономике и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые предъявляются к этой службе современным характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для предприятия. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства, управление структурой капитала предприятия, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам, финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление кратко-
срочными кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджета предприятия, осуществление финансового анализа, оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. Перечисленные задачи сложны по содержанию, а поэтому требуют высокой квалификации персонала финансового отдела. Например, оценка инвестиционных проектов требует высокого уровня знаний финансового менеджмента, бухгалтерского учета, планирования производства, обоснования затрат, владения методиками анализа и расчета денежных потоков. Именно поэтому столь важно иметь отдельную специализирующуюся на управлении финансами службу. Некое подобие такой службы в составе бухгалтерии, как это имеет место на большинстве предприятий, в настоящее время уже недопустимо.

Экономическая служба, возглавляемая главным экономистом, включает в себя планово-экономический отдел и отдел организации труда и заработной платы. Деятельность планового отдела связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая прибыль служит объектом пристального внимания планового отдела. Отсюда вытекает целесообразность проведения анализа текущего экономического состояния предприятия именно в этом отделе. Служба, в которой разрабатывались планы и отслеживались фактические результаты производственной деятельности, должна быть местом проведения операционного анализа, аналитической работы по оценке итоговых показателей в сравнении с плановыми.

В непосредственной связи с плановым отделом находится отдел организации труда и заработной платы. Его функциональное назначение — организация, нормирование и учет затрат труда на предприятии. Отдел проводит обоснование расценок на производственные операции, учитывает и анализирует трудовые затраты.

Безусловно, экономическая служба не в состоянии обособленно проводить планирование производства или готовить отчетность. В этой работе важна связь с производственными отделами, маркетинговой и технической службами предприятия. В процессе подготовки отчетности и проведения анализа экономистам необходимо взаимодействие с бухгалтерией и финансовым отделом, отделом сбыта.

Как отмечалось при анализе организационных структур предприятий, входящих в АО «Мостостройиндустрия», в состав их экономических служб целесообразно ввести отдел внешних экономических связей и юридическую службу. Это предложение нашло свое отражение в организационной структуре, которая рекомендуется для внедрения в ЗАО «Воронежстальмост» (рис. 7).

Деятельность ОВЭС связана с экономическим обоснованием проектов, предполагаемых к запуску в производство. По нашему мнению, иметь группу экономического анализа в ОВЭС непозволительно дорого для подобных предприятий. Включение ОВЭС в структуру экономической службы, как это сделано в Кургане, является, на наш взгляд, удачным решением. Подобная ситуация складывается и с юридической службой. Ее деятельность тесно связана с работой экономических структур. Объединение ОВЭС, юридической службы и экономических структур под управлением заместителя директора по экономике и финансам представляется рациональным с точки зрения координации их совместной деятельности.

Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы, на наш взгляд, наиболее полно отражает требования к этой службе. Вместе с тем она является ориентировочной. В зависимости от конкретного предприятия возможна ее корректировка. При частном ситуативном подходе к построению организационной структуры важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью. На предприятиях большого масштаба служба может содержать большое число групп, бюро, отделов. Предприятие малого масштаба может иметь службу, где функции и обязанности секторов или групп могут совмещаться и осуществляться меньшим числом
работников, но тем не менее и в этом случае необходимо поддерживать функциональность данной службы. Она призвана обеспечивать оперативность и эффективность управления предприятием, реализацию управленческих решений на любом уровне. Другим требованием к организационной структуре экономической службы, по нашему мнению, является ее адаптивность к постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде. Структура должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия. Успех его деятельности в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры стоящим перед ним целям и задачам.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: «Фирма Гардарика» , 1996. — 416 с.
2. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.
3. Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. Финансовый менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 495 с.
4. Экономика предприятия. / Под ред. проф. Волкова О. И.: Учебник. — 2-е изд., пераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 520 с.
5. Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 4. — С. 96.

Также по этой теме.

ГЛАВА 4. Организация финансовой деятельности

Под финансовойдеятельностью организации следует понимать часть ее экономической деятельности, связанной:

С обеспечением движением денежной формы стоимости;

Денежным покрытием текущих и инвестиционных потребностей;

Определением и поддержанием пропорций в формировании денежных средств и финансовых ресурсов;

Осуществление финансового контроля за оперативным, текущим и стратегическим развитием бизнеса.

Мерой эффективности организации финансов выступает финансовое состояние хозяйствующего субъекта.

Объектами финансовой деятельности выступают финансовые отношения организации, а так же финансовое планирование и финансовый контроль, финансовые показатели.

Особенность финансовой деятельности состоит в ее высокой трудоемкости и точности финансовой работы, заключающейся в постоянном финансовом обеспечении потребности ведения бизнеса.

Организация финансовой работы, понимаемой как управление финансами организации, строится на основе создания системы управления как совокупности ее вышеперечисленных элементов, практической реализации принципов организации финансов, соблюдения принципа разделения функций и специализации внутри финансовых служб.

Под финансовой службой организации понимается самостоятельное структурное подразделение, выполняющее финансовые функции в системе управления. Ее структура и численность зависят от организационно-правовой формы хозяйственной структуры, характера ее деятельности, объема производства и общего количества работающих. Эти факторы определяют величину денежного оборота, количество платежных документов, связанных с расчетами с другими участниками делового оборота, бюджетом. Количество работающих, например, влияет на объем кассовых операций и расчетов с рабочими и служащими. В небольших организациях финансовая работа может выполняться финансовым менеджером или финансовым сектором в составе финансово-сбытового отдела или бухгалтерии. В крупных организациях финансовая служба представляет самостоятельное подразделение и состоит из нескольких групп (бюро), за которыми закреплены определенные функции.

Принципы организации финансов лежит в основе работы финансовых служб. Принципы организации финансовой работы представляют собой важнейшие элементы системы управления финансами предприятия: наличие специализированных финансовых подразделений; достаточные штаты этих служб, укомплектованных высококвалифицированными работниками; определение организационной структуры, взаимосвязей и взаимодействия подразделений; техническое оснащение финансовых служб (транспорт, оргтехника, система банк-клиент, каналы электронной связи и торговыми системами, программное обеспечение текущей и перспективной деятельности). Работа финансовых служб ведется по направлениям оперативной, текущей, перспективной планово-прогнозной деятельности, оптимизирующей принятие решений и формализующей их в оперативные и долгосрочные планы и балансы, предусматривает ответственность финансовых служб по мобилизации и расходованию денежных средств, контролю за денежным оборотом.

Постановка задач в области управления финансами определяется целями деятельности организации, достижения которых представляют собой стратегию развития.

Задачи финансовых служб вытекают из содержания, состава финансовых отношений, функций финансов.

В основе задач финансовых служб лежит решение трех главных вопросов:

Формирование и мобилизация источников текущего обеспечения деятельности организации;

Финансирование текущих денежных расходов и инвестиций;

Финансовый контроль.

В рыночных условиях хозяйствования важнейшими задачами финансовых служб являются не только выполнение финансовых обязательств перед бюджетом, банками, поставщиками, работниками организации, организация расчетов, контроль за использованием собственных и заемных средств, но и организация управления финансовыми потоками в целях наиболее эффективного использования собственного и привлеченного капитала и получения максимальной прибыли. Это предполагает разработку определенной финансовой стратегии и тактики на основе анализа финансовой отчетности с помощью системы показателей и прогнозирования доходов в зависимости от изменения структуры активов и пассивов хозяйственной структуры.

Финансовая служба организации занимает самостоятельное место в структуре ее управления.

На рис. 4.1 представлена примерная структура управления с участием финансовой службы.

Она обеспечивает цельность всего экономического блока управления в организации. Во взаимодействии друг с другом и подчиняясь одному руководителю –заместителю генерального директора по экономике – функционируют три важнейших подразделения, управляющих экономикой организации – планово-экономический отдел, финансовая служба и бухгалтерия

тура управления.

Тура

Рис. 4.1 Финансовая служба в системе управления организации.

Базовая информация для принятия всех финансовых решений и разработки специальных финансовых программ принадлежит планово-экономическому отделу, который тесно связан с производственным процессом.

Под плановые экономические задания, определяемые производственными показателями, финансовая служба составляет бюджет (план) организации, исполнение которого затем подлежит контролю. Бухгалтерия осуществляет учет фактически произведенных затрат и полученных доходов и несет ответственность за достоверность и полноту отчетных фактических данных. Субординация отношений, обязательность предоставления информации в соответствии с предложенной схемой, также как и схема документооборота с участием финансовой службы закрепляются (утверждаются) приказом генерального директора.

В функции финансовой служб ы организации входят:

– обеспечение финансирования хозяйственной деятельности организации:

– оценка инвестиционной программы;

– определение кредитной политики;

– установление смет расходов денежных средств для всех подразделений организации;

– разработка валютной политики и обеспечение валютной деятельности;

– финансовое планирование, участие в составлении бизнес-плана;

– осуществление расчетов с поставщиками, покупателями, подрядчиками,

– банком, бюджетом;

– обеспечение страхования от финансовых рисков;

– проведение трастовых, лизинговых и других операций;

– анализ финансово-хозяйственной деятельности организации;

– ведение финансового учета, составление бухгалтерского баланса и других финансовых документов.

Функции финансовой службы организации могут быть представлены и в другом виде (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Функция финансовой организации по группам.

В зависимости от размеров организации и поставленных целей перечисленные функции могут детализироваться или расширяться. Например, инвестиционная программа может быть связана не только с осуществлением капитальных вложений, но и с вложением средств в уставный капитал другой организации или выпуском собственных акций, средства от размещения которых используются на развитие организации. Если организация имеет сложную структуру, например, представляет собой холдинг или интегрированную структуру, то система управления финансами соответственно также будет иметь сложную структуру. Процессы функционирования совокупности организаций, объединенных в группу или холдинг, имеют свои особенности и отличительные признаки, которые влияют на порядок организации в целом, и на формирование финансовых отношений, как объекта управления, в частности. Финансовые отношения, формирующиеся между всеми участниками хозяйственного процесса, становятся главным объектом управления финансами предпринимательского объединения. К этим отношениям относятся отношения:

− организации группы, холдинга взаимодействуют с собственниками (участниками) объединения;

− организации холдинга через своих представителей (менеджеров) вступают в финансовые отношения с работниками (трудовым коллективом) этих организаций;

− организации, входящие в группу, участвуют в финансовых отношениях друг с другом;

− дочерние и зависимые организации взаимодействуют с основной (головной, центральной) организацией.

Группировка совокупности финансовых отношений обусловлена главной особенностью интегрированных структур холдинга, которая заключается в том, что они представляют собой одновременно и совокупность отдельных организаций - субъектов хозяйствования; и единый хозяйственный комплекс, самостоятельную единицу предпринимательства, «единый бизнес». Происходит сочетание интересов группы в целом и интересов отдельного субъекта, входящего в группу, холдинг. Этот фактор предопределяет формирование двухуровневой системы финансового взаимодействия группы с участниками рынка.

Первый уровень. Группа в целом как единый хозяйствующий субъект через своего уполномоченного представителя (головную, центральную или управляющую организацию) вступают во взаимоотношения с государством, поставщиками, заказчиками, финансовыми институтами и прочими контрагентами. Совокупность финансовых отношений данного уровня направлена на реализацию общих целей развития бизнеса группы организаций, холдинга в целом.

Второй уровень. Каждая организация, входящая в холдинг или группу, взаимодействует с теми же лицами как самостоятельное лицо. При этом реализуются цели и задачи развития бизнеса данного участника (в рамках общих целевых установок группы, холдинга). В отношениях с государственными органами юридически контакты осуществляет каждая организация в отдельности, но, в то же время, головная организация несет свою долю ответственности за действия дочерних организаций, разрабатывает общую налоговую и учетную политику и осуществляет прочие регулирующие действия. Если в состав группы или холдинга входят банки, страховые и другие финансовые организации, поставщики и покупатели по отношению к другим участникам группы, а также прочие организации, задействованные в общем хозяйственном процессе, то внутригрупповые финансовые отношения устанавливаются соответственно в финансовой, производственной, коммерческой, сервисной или социальной сферах бизнеса интегрированной структуры. При этом можно выделить два основных уровня организации управления и финансового контроля в интегрированных структурах – стратегический и оперативный. Организация управления и контроля на стратегическом уровне предусматривает разработку со стороны головной организации стратегических решений в области политики управления финансами дочерних организаций и постановку тактических задач. Функции оперативного управления финансами осуществляются дочерними компаниями самостоятельно. При операционной модели управления функции оперативного контроля и управления передаются головной компании. Помимо названных форм управление может осуществляться в виде контроля за конечными показателями деятельности дочерних компаний. Разработку стратегических планов развития и управления текущей деятельностью зависимые организации проводят самостоятельно. В зависимости от организации формы управления и уровня контроля можно выделить три основные модели управления финансами, используемые в холдингах (таб. 4.1.).

Таблица 4.1. Распределение функций управления финансами в зависимости от модели управления

Основные сравнительные характеристики моделей управления финансами в холдинговых структурах представлены в таблице 4.2. Структура финансовой службы зависит от уровня финансового управления и контроля, также степени централизации функций. При осуществлении минимального набора функций финансового управления, присущих модели финансового контроля (см. таб. 4.1) организационная структура может быть построена по дивизионному (децентрализованному) принципу в соответствии с которым в управляемых организациях создаются автономные финансовые службы, подчиненные руководителю данной организации. Финансовым службам дочерних организаций (дивизиональным финансовым службам) предоставляется самостоятельность в осуществлении функций стратегического и оперативного управления финансами.

Постановку задач управления финансами дочерней организации, разработку и организацию методов их выполнения, а также оперативный контроль за работой дивизиональной службы осуществляет ее непосредственный руководитель. Финансовая служба дочерней организации самостоятельно осуществляет текущее финансовое планирование деятельности, разрабатывает систему внешнего и внутреннего учета, внедряет контроль текущей финансовой деятельности. Руководитель дивизиональной финансовой службы определяет структуру и численность службы в зависимости от характера деятельности дочерней организации и объема выполняемых операций. Оперативная управленческая отчетность предоставляется руководителю дочерней организации.

Контроль со стороны головной компании организации в отношении деятельности дочерних организаций при данной модели управления осуществляется посредством установления функциональных связей между финансовой службой управляющей организации (центральной финансовой службой) и дивизиональными финансовыми службами.

В результате взаимодействия собственников, высшего менеджерского персонала формируются целевые установки, стратегические планы и политика развития, определяются механизмы и инструменты управления. Это установки реализуются далее во всех видах финансовых отношений группы.

Характер взаимодействия субъектов внутренних отношений представлен на схеме 4.1.

Схема 4.1 Виды финансовых отношений по субъектам взаимодействия

В силу противоречивости существующих правовых норм, определяющих правила создания и функционирования интегрированных структур, разработка корпоративных положений приобретает первостепенное значение в процессе регулирования управленческой деятельности в целом, и, в том числе, управления финансами группы организаций.

При выстраивании внутренний финансовых отношений возникают «конфликты интересов» субъектов, которые выражаются в выборе между интересами организации в целом и интересами отдельной группы субъектов, участвующих в корпоративных отношениях.

Например, могут возникнуть конфликты интересов:

Учредителей обществ между собой по поводу долей в первоначальном капитале, и, соответственно, степени влияния каждого на развитие бизнеса;

Собственников обществ и менеджмента по поводу величины последующих вкладов в уставный (складочный) капитал;

Высшего менеджерского персонала и прочих сотрудников по поводу величины заработной платы и других условий труда;

Акционеров, обществ, менеджмента и трудового коллектива по поводу распределения прибыли и направлений ее использования – на выплату дивидендов, на развитие организации, на материальное поощрение сотрудников;

Организаций-участников холдинга между собой по поводу распределения финансовых результатов;

Миноритарные собственники, участвующие в капитале интегрированной структуры, несут дополнительные потенциальные риски (в этом проявляется конфликт их интересов с интересами мажоритариев), к которым относятся:

Использование трансфертных цен, позволяющее перераспределять прибыль в пользу отдельных групп собственников;

Риск вывода активов через крупные сделки, одобрение которых обеспечивается мажоритарным участникам – материнской организацией.

Одной из задач корпоративного управления, в том числе управления финансами в группах организаций и является различными организационными и управленческими средствами исключить возможность возникновения конфликта интересов или предотвратить его в самом начале.

В целях реализации внутригрупповых финансовых отношений существенным является такой фактор, как распределение функций по управлению финансами между хозяйственными обществами группы, выделение централизованных функций. К централизованным функциям по управлению финансами в интегрированной структуре можно отнести:

Определение финансовой стратегии развития бизнеса группы в целом;

Разработка инвестиционной, кредитной, налоговой политики предпринимательского объединения;

Регулирование финансовых потоков группы;

Разработка перспективных финансовых планов, утверждение текущих и оперативных планов;

Разработка системы бюджетирования в группе;

Определение системы внутреннего ценообразования;

Утверждение инвестиционных проектов и контроль над эффективностью использования инвестиций;

Разработка учетной политики для целей бухгалтерского, налогового и управленческого учета;

Осуществление консолидированного учета в группе;

Утверждение направлений расходования прибыли;

Осуществление контроля над финансовой деятельностью организаций- участников интегрированной структуры;

Разработка показателей, характеризующих эффективность деятельности управляемых структур;

Разработка состава, содержания и периодичности финансовой отчетности, предоставляемой головной организации со стороны дочерних;

Контроль достоверности финансовых отчетов методом проведения ревизий и аудиторских проверок;

Анализ финансового состояния дочерних организаций.

На рис. 4.4. приведена схема дивизиональной (децентрализованной) организационной структуры финансового управления.

Таблица 4.2. Сравнительные характеристики моделей управления финансами

В зависимости от масштаба деятельности организаций, входящих в структуру холдинга, организационная структура управления финансами может состоять как из отдельных номенклатурных единиц, так и из совокупности единиц, выполняющих однородные функции, объединенных в отделы, службы, департаменты. На рис. 4.3. представлена обобщенная схема организационной структуры управления финансами.

Дивизионный принцип построения организационной структуры управления финансами имеет ряд преимуществ и недостатков. К преимуществам данного вида структур можно отнести:

Перенос ответственности за достижение показателей на уровень дочерних организаций, ориентация организаций на достижение конечных результатов деятельности;

Повышение оперативности управления за счет децентрализации принятия оперативных управленческих решений.

Недостатками структуры являются:

Вероятность отклонения деятельности дочерней организации от целей интегрированной структуры, холдинга в связи с отсутствием оперативного контроля текущей деятельности и невозможности оперативного управления;

Снижение эффективности использования ресурсов за счет децентрализованной политики управления денежными средствами;

Снижение координации деятельности подразделений;

Рост затрат на содержание управленческого аппарата за счет дублирования функций;

Снижение эффективности использования трудовых ресурсов финансовых служб за счет ограничения их деятельности в рамках одной организации.

Для достижения целей оперативного финансового управления используется линейно-функциональный принцип построения организационно-управленческой структуры, холдинга (рис. 4.5.) при котором управленческий процесс выстраивается по функциональной подсистеме (финансы).

Рис. 4.3 Обобщенная схема организационной структуры управления финансами

Руководителю финансовой службы управляющей организации непосредственно подчинены как подразделения самой финансовой службы управляющей организации, так и руководители финансовых служб всех дочерних организаций интегрированной структуры, холдинга. Планово-экономический отдел финансовой службы управляющей организации курирует вопросы финансового планирования, учета и анализа в отношении всех организаций интегрированной структуры, холдинга. Центральное казначейство осуществляет контроль финансовых потоков интегрированной структуры, холдинга, утверждает графики платежей, разрабатывает кредитную политику и политику управления свободными денежными средствами. Бухгалтерия управляющей организации разрабатывает единые стандарты учета и финансовой отчетности, курирует все вопросы работы бухгалтерских служб холдинга.

Рис. 4.4. Схема девизиональной (децентрализованной) организационной структуры финансового управления

Отдел внутреннего аудита проводит мероприятия финансового контроля и оценку финансового состояния интегрированной структуры, холдинга. К преимуществам линейно-функциональной структуры можно отнести следующие качества: - ориентация процессов единой цели за счет организации оперативного управления и подчиненности одному руководителю; - повышение эффективности использования ресурсов за счет единой политики управления денежными потоками; - четкая система функциональных связей между подразделениями.

Рис. 4.5. Схема линейно-функциональной организационной структуры финансового управления

В целях повышения эффективности финансового управления в интегрированных структурах холдингах может быть использована модель централизации основных элементов механизма управления финансами. Данная модель предполагает передачу всех полномочий финансовых служб каждой структуры одной организации, которая осуществляет функции управления финансами по отношению ко всем организациям интегрированной структуры, холдинга (рис. 4.6.).

Рис. 4.6. Схема централизованной структуры финансового управления

В головной и зависимых организациях финансовые службы как структурные подразделения отсутствуют.

Достоинствами централизованной модели являются:

Повышение оперативности управления за счет снижения количества и уровней функциональных структур;

Повышение качества финансового контроля за счет унификации функций управления и учета;

Снижение издержек интегрированной структуры, холдинга за счет централизации функций и оптимизации использования трудовых ресурсов.

Для нормального функционирования рассмотренной модели требуется организовать процессы на основе разработанной системы документооборота между организациями интегрированной структуры, холдинга, включающей в себя:

Разработку и утверждение процедуры подготовки, согласования и утверждения организационно-распорядительной документации;

Утверждение состава организационно-распорядительных документов и порядок их прохождения внутри интегрированной структуры, холдинга;

Разработку порядка регистрации, контроля и хранения документов.

Взаимоотношения дочерней организацией, осуществляющей функции централизованного управления финансами, с прочими дочерними организациями, входящими в структуру холдинга, а также с головной организацией строятся на договорной основе как взаимоотношения между юридически самостоятельными организациями.

Централизованная модель финансового управления в интегрированной структуры холдинге может служить эффективным инструментом, благодаря которому головная организация холдинга полностью контролирует деятельность входящих в группу организаций.

Одной из целей финансового менеджмента в интегрированной структуре, холдинге является создание и реализация постоянно действующего механизма регулирования внутригрупповых корпоративных и финансовых отношений с учетом факторов внешней среды. Важный инструмент управления финансами при этом – создание системы внутрикорпоративных стандартов, защищающих интересы собственников, менеджмента, наемного персонала всех предприятий-участников, а также закрепляющих эффективные нормы организации совместной деятельности.

В этих нормах определяется роль основной организации как регулятора в хозяйственных спорах между дочерними структурами, регламентирующая процедуры принятия хозяйственных решений и определения степени ответственности по сделкам между всеми участникам внутригрупповых финансовых отношений.