Бережливое производство: Практическое руководство по. Архив LEAN

Деннис П. Хоббс. Внедрение бережливого производства. Практическое руководство по оптимизации бизнеса. Минск, ГревцовПаблишер, 2007.

«Воздух пропитан отчаянием. Компоненты заимствуются из ступенчатого производственного заказа и передаются другому, имеющему более высокий приоритет. Компоненты снимаются с запасов готовой продукции для продолжения производства. «Срочно» становится девизом дня. Каждый сотрудник превращается в «пожарного»». Наверное, многим производственникам знакома данная ситуация, которую описывает Деннис Пол Хоббс,американский Лин-эксперт, в своем бестселлере «Внедрение бережливого производства: Практическое руководство по оптимизации бизнеса ». Но данная книга изобилует не только хорошим юмором, но и рецептами, как превратить производство в бережливое.

Бережливое производство помогает всем, кто в него верит: Деннис П. Хоббсипочти за 15 лет консультирования помог сэкономить на внедрении лин-методов десятки и сотни миллионов долларов таким компаниям как General Electric, Nissan, Industrial Dynamics, Stanley Tools. Автор очень лаконично описывает содержание и цель своей книги: «предоставить пошаговую методику, которая может быть использована для систематического преобразования производственных мощностей из традиционной, основанной на серийном производстве, автоматизированной системы в сбалансированную бережливую систему выпуска продукции потоком шириной в одну единицу». Но тут же, Хоббс, занимаясь самопиаром, пишет, что данных результатов можно добиться без помощи консультантов!

Книгу лучше всего читать, уже имея знакомство с концепцией бережливого производства и производственной системы Тойоты, так как автор не дает большого экскурса в историю и теорию. Он разбирает спорные ситуации и детально описывает процесс внедрения бережливой линии. Книга может стать настольным пособием для руководителей предприятий, производственных менеджеров и технологов. Она очень полезна студентам, изучающим производственные системы.

Какие рецепты предлагает автор для внедрения бережливого производства? Например, это выстраивание потока, борьба с ограничениями системы, внедрение системы канбан и борьба с потерями. Производственный цикл продукта должен занимать ровно то время, которое для этого необходимо.

Д. Хоббс не только перечисляет инструменты бережливого производства, он также дает пошаговую инструкцию, как его внедрить: в каждом рецепте чувствуется большой опыт автора как консультанта по производству. Поэтому он не дает безапелляционных советов, в каждом случае описывает его плюсы и минусы, накладываемые ограничения.

Юмор Д. Хоббса хорошо дополняет «генеральную» производственную тему: описывая типичное инженерное проектирование, он пишет — «разработчики перебрасывают проект через стену, а производственники ломают голову, как это сделать». Автор описывает любовь работников обустраивать гнезда, когда начинается внедрение бережливого производства. «Это типичная привычка, которая свидетельствует о нежелании реагировать на сигналы канбан. Не ждите, пока на рабочем месте накопится куча личных вещей». О «запасливых» рабочих, которые любят припрятать дополнительные материалы и запчасти, он пишет так: «Всегда готовый к худшему, такой сотрудник собирает собственный запас комплектующих. В оправдание накопленной груды обычно можно услышать историю о нехватке деталей, которая приключилась несколько лет тому назад. Но на бережливой линии операторы занимаются сборкой, а складские рабочие обеспечивают их деталями!»

Д. Хоббс очень подробно расписывает систему картирования потока канбан – методику, используемую для вытягивания продуктов и материалов в поточный производственный процесс.В зависимости от применения Канбан может иметь несколько вариантов: непополняемый, запускающий предыдущий процесс, однокарточный и многокарточный. Он, по версии автора, хорош для сокращения запасов на складе и в незавершенном производстве. В идеальной ситуации точкой пополнения заказов становится поставщик товара — тогда не нужно вообще содержать складских запасов для данной продукции. Благодаря канбану производство может оперативно реагировать на спрос и изменять количество производимой продукции каждый день: «Бережливые производители могут ежедневно принимать решение об изменении объема выработки линии в соответствии с объемом спроса клиентов». Автор в деталях описывает, в какой ситуации лучше использовать определенный вид канбана, как распланировать количество карточек, сигналов, как организовать и обслуживать этот метод на производстве. «Канбан не устраняет причины ситуаций дефицита, однако предоставляет решение проблемы наиболее подходящему для этого организационному подразделению — отделу снабжения». Чего там нет, так это Петровича, который пошел в Гембу. Так что советую сначала посмотреть

Эта аудиокнига в удобной и доступной форме излагает суть таких методов бережливого производства, как, например, «система 5S» или «канбан». С помощью подробного руководства можно легко проследить за ненужным перемещением персонала, выявить потери от излишних запасов, организовать штурм-прорыв на рабочем месте, а главное – повысить качество производительности. Цитата «Некоторые простые инструменты остаются без внимания из-за желания внедрить самые последние и наилучшие системы. Не заблуждайтесь! Старые инструменты действуют и по сей день, и они могут помочь организациям упростить производственные процессы и снизить себестоимость продукции». Майкл Вэйдер О чем аудиокнига О тонкостях концепции ЛИН, благодаря которой возможно сокращение затрат на производство, перепроизводство, долгое ожидание готовой продукции и многих других скрытых потерь. Почему аудиокнига достойна прослушивания Универсальное издание: годится как в качестве пособия для лекций в аудитории, так и для применения непосредственно в процессе производства. Выделено 12 ключевых вопросов, на которые необходимо ответить при внедрении ЛИН-стратегии. Системы бережливого производства (JIT, 5C и др.): различия эффективности внедрения. Для кого эта аудиокнига Будет интересна всем, кто интересуется методами повышения качества, а также руководителям производящих компаний и менеджерам отделов сбыта. Кто автор Майкл Вэйдер – президент Lean Plus, директор группы внедрения системы «Lean Manufacturing», США. Обладает более чем 25-летним практическим опытом преподавания, консультирования и наставничества в девяти странах мира (США, Индия, Индонезия, Россия и др.). Является сертифицированным менеджером качества и сертифицированным аудитором качества Американского общества качества.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства" Вэйдер Майкл бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Де л о в о йп о р т а л“ У п р а в л е н иеп р о из в о дс т в о м” www. u p p r o . r u 2 0 1 4 LEAN БЕРЕЖ ЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО 5а лг орит мов внедренияLEAN 12ч еклис т ов пос т роение дорожнойка рт ы LEAN6с иг м ПРАКТИЧЕСКОЕРУКОВОДСТВО ПО ВНЕДРЕНИЮ Lean: Практическое руководство по внедрению Copyright Портал «Управление производством». Это Практическое руководство или любая его часть не может распространяться без письменного разрешения Делового портала «Управление производством» либо тиражироваться любыми способами. Запрещено передавать обзор третьим лицам. Организации, купившие или получившие этот отчет от Делового портала «Управление производством», несут ответственность за его нераспространение. Все права защищены. Этот материал был подготовлен Центром индустриальных исследований Делового портала «Управление производством» исключительно в целях информации. Содержащаяся в нем информация была получена из источников, которые, по мнению портала «Управление производством», являются надежными, однако она не должна быть истолкована, прямо или косвенно, как информация, содержащая рекомендации по инвестициям. Все мнения и оценки, содержащиеся в настоящем материале, отражают мнение авторов на день публикации и могут быть изменены без предупреждения. Деловой портал «Управление производством» не несет ответственность за какие-либо убытки или ущерб, возникшие в результате использования любой третьей стороной информации, содержащейся в настоящем материале, включая опубликованные мнения или заключения, а также за последствия, вызванные неполнотой представленной информации. Информация, представленная в настоящем материале, получена из открытых источников либо предоставлена упомянутыми в отчете компаниями. ООО «Портал «Управление Производством» Юридический адрес: 129110, г.Москва, пр. Мира д.52,стр. 3, пом. III. e-mail: [email protected] для писем: 117418, Москва, а/я 109. Сайт - www.up-pro.ru Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" Lean: Практическое руководство по внедрению Содержание Предисловие I. Предварительный этап внедрения LEAN. Подготовка к старту и 6 дорожные карты 1 Алгоритм внедрения LEAN по Джеймсу Вумеку 6 2 Алгоритм внедрения LEAN по Лонни Уилсону 8 3 Алгоритм внедрения LEAN по Карлу Райту 10 4 Алгоритм внедрения LEAN по Энн Дейтерич 12 5 Lean Six Sigma - построение дорожной карты 15 II. LEAN и Бережливое производство. Гид по внедрению 22 1 Этап 1. Планирование 23 2 Этап 2. Внедрение 37 3 Этап 3. Развертывание 47 4 Этап 4. Интеграция 51 5 Этап 5. Совершенствование 54 III. Контрольные листы для внедрения LEAN на производстве 57 Чек-лист 1 Построение дорожной карты внедрения Лин Шесть сигм 58 Чек-лист 2 Оценка производства для формирования стратегии внедрения LEAN 61 Чек-лист 3 Базовый чек-лист оценки внедрения LEAN 65 Чек-лист 4 Визуальные индикаторы внедрения 5S 67 Чек-лист 5 Основные источники потерь в работе оборудования 68 Чек-лист 6 Оценка прогресса внедрения LEAN 69 Чек-лист 7 Оценка вовлеченности производственного коллектива во внедрение LEAN 79 Чек-лист 8 LEAN-самооценка и внутренний аудит 82 Чек-лист 9 Оценка внедрения LEAN на производстве (в цехе) для составления плана работ 89 Чек-лист 10 Оценка эффективности работы с поставщиками в рамках внедрения LEAN 104 Чек-лист 11 Оценка уровня проникновения LEAN в управление предприятием (для топ-менеджмента) 105 Чек-лист 12 Формирование LEAN-культуры на предприятии 107 Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" 4 Lean: Практическое руководство по внедрению Предисловие Концепция LEAN, или Бережливое производство, была представлена производственному сообществу более шестидесяти лет назад. За прошедшие годы ее с переменным успехом внедряли тысячи предприятий по всему миру. Казалось бы, все, что могло быть сказано относительно LEAN, уже было сказано. Но с накоплением нового опыта, с развитием производственных систем, концепция также претерпевает определенные изменения, с которыми необходимо считаться. К сожалению, как свидетельствует практика, количество успешных примеров внедрения Бережливого производства гораздо меньше тех, которые закончились провалом или не были доведены до конца. Во многом проблема состоит в том, что внедрение было лишено системности: руководители выбирали отдельные направления и инструменты, руководствуясь собственными предпочтениями, уровнем их сложности или самими острыми проблемами своих предприятий, не всегда проводя необходимую подготовительную работу или не продумывая целостную и детальную программу внедрения. Оценив существующие русскоязычные издания, посвященные LEAN и Бережливому производству, мы пришли к выводу, что производственному сообществу недостает свода конкретных шагов - алгоритма, который следует использовать в процессе внедрения LEAN. В «LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство по внедрению» мы закроем эти пробелы и дадим вам в руки простой и наглядный план внедрения Бережливого производства. На страницах Руководства мы представим несколько алгоритмов внедрения от ведущих теоретиков и практиков Бережливого производства, не обойдя вниманием и современную концепцию Лин Шесть Сигм, на примере которой продемонстрируем, как составлять дорожную карту проекта внедрения. Кроме алгоритмов внедрения мы подобрали для вас контрольные листы разной направленности и разного уровня сложности. Они помогут вам провести оценку собственного уровня и при необходимости сразу внести необходимые корректировки в программу внедрения, доработать упущенные из вида аспекты, не давая проблемам перейти на следующий уровень. «LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство по внедрению» подготовлено на основе материалов и документов ведущих мировых промышленных корпораций, крупнейших консалтинговых агентств, специализированных LEAN-институтов, альянсов и сообществ с огромным опытом успешного внедрения и сопровождения проектов. Для вас группа наших экспертов тщательно переработала и адаптировала материалы с учетом специфики внедрения Бережливого производства в России. Концепция LEAN очень широка и изложить ее в рамках одного практического руководства - или даже в рамках целой книги! - невозможно. Поэтому мы предложим вам несколько алгоритмов, детально рассмотрев один из них, и коснемся внедрения отдельных инструментов и подсистем LEAN, а узнать о них более подробно вы можете в рамках других материалов Делового портала «Управление производством», Альманахов и Практических руководств. Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" 5 Lean: Практическое руководство по внедрению I. Предварительный этап внедрения LEAN. Подготовка к старту и дорожные карты За время своего существования философия LEAN подтвердила свою эффективность на множестве компаний - от корпорации Toyota, внесшей основной вклад в ее создание и развитие, до непроизводственных организаций и институтов. Тем не менее, несмотря на популярность и многообразие инструментов, среди которых каждая компания может найти наиболее ей подходящий, руководство предприятий и ответственные за внедрение спорят и сомневаются, с чего и как лучше всего начать. В данном разделе мы рассмотрим четыре алгоритма внедрения Бережливого производства и пример формирования дорожной карты современной концепции Лин Шесть сигм (Lean Six Sigma). 1. Алгоритм внедрения LEAN по Джеймсу Вумеку. Серьезный вклад в продвижение LEAN внес один из авторов бестселлера «Машина, которая изменила мир», Джеймс Вумек. Ключевую роль во внедрении Бережливого производства он отводил лидеру, тому, кто будет служить проводником новой философии. Алгоритм внедрения: 1. Выбрать «проводника перемен», знающего и авторитетного лидера, который возьмет на себя ответственДжеймс Вумек ность и будет направлять процесс внедрения. Очень важно выбрать лидера, пользующегося уважением среди рабочих и имеющего историю внедрения успешных проектов на предприятии, специалиста, которому работники будут доверять. 2. Организовать обучение. На втором этапе команде по внедрению необходимо пройти базовое обучение основам Бережливого производства и ключевым инструментам. 3. Выявить или создать кризис. Кризис может послужить хорошим толчком к внедрению LEAN, об этом свидетельствует опыт множества компаний по всему миру. Но Бережливое производство необходимо и успешным компаниям, нет нужды ждать кризиса. Проблемы есть на любом, даже самом стабильном предприятии. При необходимости ее можно подать, как «причину кризиса», чтобы побудить сотрудников к ее устранению. 4. Начинать с малого, не увлекаться стратегическими вопросами. Начинать внедрение Бережливого производства не обязательно с глобального пересмотра всего производственного процесса. На начальном этапе можно подтолкнуть работников к устранению потерь везде, где они их замечают. Позже, после первого успешного опыта, можно переходить к более сложным задачам, концентрируясь на конкретных целях предприятия (время заказа, себестоимость продукции, качество). Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" 6 Lean: Практическое руководство по внедрению 5. Картирование потоков создания ценности. Представьте производственный процесс в виде карты потока, при необходимости разбив его на отдельные процессы. Это поможет вам обнаружить узкие места, проблемы и потери. Подумайте, как их можно устранить и представьте карту будущего потока. 6. Старт работы по ключевым направлениям. Составив карту потока и поняв его слабые места, не затягивая, переходите к реализации планов на практике. Информация о ходе и результатах внедрения должна быть открыта для всех работников. 7. Стремление к быстрым результатам. Несмотря на то, что Бережливое производство - долгосрочная стратегия, на начальных этапах лучше ориентироваться на немедленные результаты: этим и объясняется рекомендация начинать с более простых задач. 8. Запуск системы кайдзен. Привлечение сотрудников к делу непрерывных улучшений поможет быстрее добиться положительных результатов. В сущности, Джеймс Вумек предлагает двигаться от частного к общему: от более мелких задач к пересмотру всего производственного процесса, параллельно запуская процесс непрерывного совершенствования и вовлекая в него все большее количество отделов, цехов и персонала. Многие консультанты и тренеры четко следуют этой инструкции, в результате чего на большинстве предприятий в России внедрение Бережливого производства начинается с эталонных участков. Проблема в том, что многим оказывается сложно перейти от уровня одного участка на все предприятие, и они на этом останавливаются. 7 Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" Lean: Практическое руководство по внедрению Этап 1. Планирование Первый этап - Планирование - самый важный во внедрении Бережливого производства, поскольку именно от грамотного планирования в большей степени зависит, чем завершится вся программа - успехом или провалом. Данный этап включает 18 шагов. Шаг 1.1. Оценка текущего состояния Это первый шаг внедрения LEAN, без которого достичь успеха невозможно. Прежде чем приступать к последовательному внедрению Бережливого производства и устранению потерь и «узких мест», вы должны понимать, что именно необходимо исправлять. Для реализации этого шага создается специальная смешанная команда, в которую входят сотрудники разных отделов и разного иерархического уровня (обязательно с включением представителя высшего руководства), которые хорошо осведомлены о состоянии процессов на предприятии. Именно они проводят глубокий анализ предприятия относительно 16 элементов управления: 1. Коммуникация (внутренняя и внешняя). 2. Организация рабочего места и Визуальный менеджмент. 3. Стандартные операции. 4. Гибкость операций. 5. Непрерывные улучшения. 6. Защита от ошибок (Пока-йоке). 7. Быстрая переналадка (SMED). 8. Всеобщий уход за оборудованием (TPM). 9. Система управления запасами. 10. Выравнивание производства. 11. Инжиниринг. 12. Система бережливого учета. 13. Система менеджмента качества 14. Работа с поставщиками и потребителями. 15. Техническое обслуживание и ремонт. 16. Показатели производительности. Для оценки текущего состояния предприятия часто используют контрольные листы (чеклисты). Они позволяют более системно подойти к анализу процессов и, отталкиваясь от заранее продуманных критериев, отслеживать динамику даже на протяжении продолжительного периода. Некоторые предприятия разрабатывают собственные чек-листы, другие предпочитают отталкиваться от уже готовых примеров. Это вполне типичная и нормальная ситуация для начинающих. Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" 23 Lean: Практическое руководство по внедрению В качестве примера мы подготовили для вас чек-лист 2 «Оценка производства для формирования стратегии внедрения LEAN» (стр. 61) и рекомендуем использовать его длявыявления проблемных зон предприятия. Кроме того, он включает поле для комментариев, где вы сможете более подробно описать проблему. Шаг 1.2. Диагностика В процессе внедрения LEAN многие компании стремятся как можно быстрее получить видимый результат и начинают внедрение инструментов Бережливого производства, пропуская чрезвычайно важный шаг - формирование глобального видения потоков внутри и за пределами компании. В конечном итоге они оказываются не в состоянии оценить источники существующих проблем и слабые места процессов и, следовательно, подобрать адекватные решения и инструменты. Внедрение любых инструментов эффективно лишь в том случае, если оно осуществляется в контексте цепочки создания ценности, под которой понимают «все операции, осуществляемые в процессе создания продукта от поставок сырья до продажи конечному потребителю. Несомненно, итоги внутренней оценки, полученные в ходе реализации Шага 1.1, свидетельствуют о текущем положении дел на предприятии, но их недостаточно - необходимо понимать, где именно скрываются слабые места организации. Надежным инструментом диагностики является картирование потока создания ценности, которое дает наглядное представление о движении материалов, людей и информации на предприятии. Улучшения достигаются лишь в результате разработки общей стратегии, поскольку рассогласованные усилия редко приводят к желаемым результатам. Именно картирование дает возможность проанализировать весь технологический процесс, выявить операции, не создающие ценности, «узкие места», серьезные проблемы на организационном уровне и т.п. Команда должна уметь составить карту текущего и будущего потока создания ценности с использованием стандартных методик и символов (рис. 2). Существует несколько методик составления карты потока. Для примера мы представим вам один из алгоритмов, состоящий из шести шагов. Модель картирования потока создания ценности Итак, как следует из названия, эта модель состоит из шести этапов: 1. Определить последовательность действий. 2.Подсчитать календарное время, затрачиваемое на выполнение этих действий. 3.Подсчитать время, затрачиваемое непосредственно на выполнение действия, и время, затрачиваемое на ожидание. 4.Подсчитать время перехода от одного действия к другому. 5.Найти и отметить любые возвраты к началу цикла, которые встречаются в потоке. 6.Подсчитать среднее количество времени, затрачиваемого на работу над проектом. Для лучшей иллюстрации этой модели обратимся к примеру. Шаг 1: Определить последовательность действий Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" 24 Lean: Практическое руководство по внедрению За пределами производства Процесс (не разделяемый) Грузовик Процесс (разделяемый) Выталкивание В порядке поступления Готовая продукция Информация в электронном виде Информация в другом виде Данные Время в очереди Резервный запас материалов Применение методов Кайдзен Оператор Проверка Супермаркет Сигнал Извлечение Производство Продолжительность операций Груз Прибытие партиями согласно канбан Канбан Последовательность Отгрузка Количество запасов Рис. 2. Стандартные символы карты потока создания ценности. Для примера представим процесс, состоящий в следующей последовательности действий: Подача запроса - Подтверждение - Оценка технических требований - Одобрение - Анализ - Разработка - Рассмотрение - Планирование реализации - Тестирование - Запуск в работу. Перед нами не стоит задача оценить эту модель рабочего процесса. Наша задача - картировать его. Для большей наглядности операции располагаются в ячейках (рис. 3) Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" 25 Lean: Практическое руководство по внедрению III. Контрольные листы для внедрения LEAN на производстве Как бы тщательно вы ни составляли предварительный план внедрения LEAN, он неизбежно будет претерпевать изменения в процессе работы - по мере развертывания стратегии будут меняться процессы, функции, распределение ответственности, участие и роли персонала. Главное, сохранять видение конечной цели, а идти к ней можно разными путями. Внедрение Бережливого производства может занимать десятилетия, а совершенствование будет длиться до тех пор, пока существует само предприятие, и крайне важно на каждом этапе оценивать результат, чтобы понимать, движетесь ли вы в верном направлении, соответствуют ли итоги планам, можно ли переходить к следующему шагу. Большую помощь в этом оказывают контрольные листы для собственной оценки. Рассматривая алгоритм внедрения LEAN в рамках данного руководства, мы рекомендовали использование тех или иных чек-листов, тщательно подобранных для того, чтобы наиболее полно оценить результаты отдельных мероприятий. Мы подготовили 12 чек-листов разного уровня сложности, относящихся к разным инструментам и разным этапам, предназначенных для сотрудников разного уровня - от команд по внедрению до генерального директора. Однако каждое предприятие вольно выбирать те из них, которые в большей мере соответствуют ее условиям, параметрам и задачам, корректировать и дополнять их своими критериями оценки или создавать на их базе собственные. Чек-лист 1. Построение дорожной карты внедрения Лин Шесть сигм Данный чек-лист был подготовлен в поддержку внедрения Лин Шесть сигм. Он помогает составить дорожную карту, рассматривая основные этапы внедрения. Каждый этап сопровождает описание и перечисление ключевых шагов. Оценивая завершенность и полноту реализации каждого шага по шкале от 1 до 7, вы сможете понять, насколько вы готовы к LEAN Шесть сигм и насколько проработана программа внедрения. Чек-лист 2. Оценка производства для формирования стратегии внедрения LEAN Данный чек-лист предназначен для формирования стратегии внедрения Бережливого производства, оценки степени готовности предприятия к внедрению LEAN и определения проблемных зон. Предприятия, которые стоят перед выбором, с чего начать внедрение, могут заполнить его, чтобы понять, на что обратить больше внимания, в каком отделе и цехе запустить пробный проект. Включенные в данный чек-лист вопросы разделены на три блока: блок A предназначен для широкого круга предприятий, как внедрявших LEAN, так и тех, кто впервые приступает к внедрению. Блок B касается первых результатов внедрения LEAN и, соответственно, подходит только тем, кто уже имеет определенный опыт внедрения (как успешный, так и неуспешный). Начинающие могут заполнить этот блок позже. Блок C «Планы на будущее» подходит обеим группам компаний и предназначен для освещения производственных планов компании. Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" 57 Lean: Практическое руководство по внедрению Помимо стандартных граф «Да» и «Нет», чек-лист включает графу «Комментарий», в которой ответственный за заполнение чек-листа может более подробно ответить на поставленные вопросы, отметить статистические данные, указать на выявленные проблемы, что позволит быстрее достичь их разрешения. В ходе заполнения этой графы важно отметить разницу между тем, как должно быть и как процессы осуществляются на самом деле. При оценке отталкивайтесь от мнения нескольких групп сотрудников: профессионалов, отработавших на предприятии более 10 лет, специалистов со стороны с широким кругозором, новичков на производстве, которые могут привнести свежий взгляд на проблемы. В идеальной ситуации все потенциальные участники проектных команд, будущие модераторы и проводники изменений должны заполнить такой чек-лист с расширенными комментариями. Чек-лист 3. Базовый чек-лист оценки внедрения LEAN Данный чек-лист позволяет оценить текущее состояние производственного участка по 23 областям изучения. Каждая из них сопровождена описанием необходимого (идеального) состояния. Если состояние участка соответствует требуемому, ответственный за заполнение ставит «галочку» или иной символ в графу «Да» и начисляет 1 балл. Если ответ отрицательный - 0 баллов. При регулярном проведении самопроверки вы получите возможность сравнения текущих результатов с результатами прошлого аудита и, таким образом, отслеживать прогресс. Такой чек-лист удобен при одновременном внедрении проекта в нескольких цехах или на нескольких предприятиях группы, когда существует необходимость сравнивать их, несмотря на особенности, по единым критериям. В рамках 23 областей управления производства Вы можете добавлять новые факторы, которые являются ключевыми для Вашего производства. Этот чек-лист позволяет быстро и в соответствии с международными канонами и стандартами управления производством оценить эффективность вашего проекта внедрения LEAN. Чек-лист 4. Визуальные индикаторы внедрения 5S Визуальный осмотр рабочих мест может быть регулярным или эпизодическим, но даже для базового осмотра, в ходе которого контролер, руководитель отдела или консультант проверяет «на глаз», насколько эффективны рабочие места, необходим системный подход - нужны конкретные визуальные индикаторы, на соответствие которым и должны проверяться во время осмотра рабочие места. Для этого и предназначен данный чек-лист, который вы можете использовать в исходном виде или дополнить соответствующими вашим цехам визуальными индикаторами. Чек-лист 5. Основные источники потерь в работе оборудования Даже если оборудование не простаивает без дела, а постоянно работает с полной загрузкой, это не означает, что оно работает эффективно. Основной целью TPM является повышение эффективности оборудования, а значит, устранения потерь, которые снижают не только эффективность машин, но и эффективность самих операторов. Данный чек-лист поможет вам выявить основные источники потерь, на которых следует сконцентрироваться в первую очередь. Вы можете дополнить его источниками потерь, характерными для вашего предприятия. Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" 58 Lean: Практическое руководство по внедрению Чек-лист 6. Оценка прогресса внедрения LEAN Данный чек-лист предназначен для отслеживания прогресса во внедрении LEAN. Для его заполнения Вам предлагаются «Вопросы для экспертной оценки» по каждому из аспектов LEAN. Ответив на них, вы сможете понять, на какой из стадий внедрения вы находитесь. Для большей наглядности каждая стадия сопровождается списком критериев, которые помогут вам безошибочно определить собственный уровень. Для каждого из девяти аспектов LEAN вы выбираете одну наиболее подходящую вам стадию и отмечаете ее «галочкой» или иным символом в графе «Экспертная оценка текущего состояния». Причины выбора именно этой стадии, выявленные проблемы и комментарии вы можете указать в графе «Обоснование экспертной оценки». Произошедшие изменения, достигнутый прогресс, охват системой LEAN участков и отделов предприятия указывается в графе «Прогресс по блоку». Удобство данного чек-листа заключается в выделении и описании стадий внедрения LEAN, что позволяет стандартизировать оценку. Данный чек-лист ориентирован не столько на оценку изменений на производстве, сколько на уровень прогресса по проекту внедрения Бережливого производства через выделение его ключевых проявлений. Чек-лист 7. Оценка вовлеченности производственного коллектива во внедрение LEAN Успешный проект внедрения можно констатировать по факту полного и постоянного вовлечения персонала в работу по повышению бережливости, поэтому предприятиям необходима регулярная оценка того, насколько активно и грамотно они вовлекают персонал в процесс развития Бережливого производства, насколько реально участие персонала в принятии решений, имеют ли работники право решения, право согласования или только право участия. Предложенные в данном чек-листе вопросы касаются девяти факторов, влияющих на вовлеченность: информационная политика, организация проектов и плановых мероприятий, роль коллектива рабочих и возможности регулирования, организация хода проекта, внутреннее/внешнее сопровождение, влияние LEAN на рабочую среду, общие условия кадровой политики, полномочия и ресурсы, участие сотрудников. Ответив на предложенные вопросы «да», «нет» или «частично» и подсчитав баллы, вы сможете оценить, эффективна ваша политика вовлечения персонала или вы действуете в рамках привычных директив и призывов. Особенно актуальным данный чек-лист является на этапе внедрения LEAN на эталонном участке и после каждого цикла внутреннего и внешнего обучения. Не забывайте проводить исследование вовлеченности персонала после каждого пересмотра планов и после подведения итогов по их реализации. Чек-лист 8. LEAN-самооценка и внутренний аудит Для оценки внедрения LEAN нередко приглашаются консультанты, но трудность состоит в том, что сторонним специалистам бывает непросто за несколько дней разобраться в специфике предприятия. Этот уникальный чек-лист в рамках 50 вопросов позволяет самостоятельно вскрыть основные аспекты внедрения Бережливого производства и оценить себя согласно стандартной методике, отработанной на сотнях предприятий мира. Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" 59 Lean: Практическое руководство по внедрению Для упрощения заполнения к каждому из пятидесяти вопросов дается точное пояснение, что считать высоким, средним и низким уровнем соответствия требуемому состоянию. Таким образом, даже не имея богатого опыта во внедрении LEAN, специалисты вашего предприятия могут провести оценку и разработать эффективный план дальнейшего внедрения. Желательно, чтобы оценка результатов и заполнение чек-листа осуществляли специалисты, которые прошли достаточное обучение по различным методикам Бережливого производства, стажировались на более опытных предприятиях или посещали их в ходе обучающих экскурсий. Данный чек-лист заполняется после реализации первых пробных запусков Бережливого производства. Чек-лист 9. Оценка внедрения LEAN на производстве (в цехе) для составления плана работ Данный чек-лист предлагает возможность всесторонней оценки текущего состояния производственных участков для составления плана работ на основании 95 вопросов. По каждому из них ответственный за заполнение может вынести собственную оценку, указать на выявленные проблемы, предложить меры по их устранению, назначить ответственного и предварительные сроки выполнения задачи. Он является самым подробным и полным чек-листом для оценки изменений, происходящих на производстве во время внедрения LEAN, раскрывая все аспекты внедрения проекта. Благодаря своей подробности данный чек-лист станет незаменимым помощником в процессе внедрения Бережливого производства. Главным условием его эффективного использования является наличие высококвалифицированного специалиста, который будет способен провести качественную оценку по большому количеству факторов, поэтому он преимущественно подходит внутренним консультантам и руководителям проектов внедрения Бережливого производства. Чек-лист 10. Оценка эффективности работы с поставщиками в рамках внедрения LEAN Развитие отношений с поставщиками является важным инструментом в рамках работы любого предприятия, и, внедряя Бережливое производство, необходимо переносить систему и на поставщиков, иначе потенциал «бережливости» не будет реализован полностью. Сложность в том, что на этом этапе включается целый ряд обязательных условий, целей и критериев, которым вы должны соответствовать. Данный чек-лист поможет проверить, насколько вы готовы переносить свою систему на поставщиков и насколько Ваши поставщики включены в вашу систему «бережливости». Он предназначен преимущественно для руководителей отдела логистики или закупок. При заполнении необходимо четко разделять декларативные планы в работе с поставщиками и реальные каждодневные факты взаимной интеграции интересов. Чек-лист 11. Оценка уровня проникновения LEAN в управление предприятием (для топ-менеджмента) Внедрение Бережливого производства не ограничивается улучшением отдельных производственных показателей. Внедрение должно иметь целью формирование новой производственной культуры и влиять на все процессы и результаты деятельности предприятия. Задачи руководителя и взгляд на функционирование предприятия в целом Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" 60 Lean: Практическое руководство по внедрению отличаются от задач начальника цеха или директора по производству, поэтому мы подготовили отдельный чек-лист для топ-менеджеров, который по более чем сорока достаточно строгим критериям позволяет отслеживать, насколько полно внедрено Бережливое производство. На базе подобного чек-листа возможно развитие корпоративной системы оценки Производственных систем. Чек-лист 12.Формирование LEAN-культуры на предприятии Данный чек-лист помогает оценить уровень сформированности LEAN-культуры на предприятии по восьми параметрам. Каждый из них в свою очередь состоит из ряда критериев, по которым предлагается два варианта ответов «Да» и «Нет». Кроме того, вы можете изложить выявленные несоответствия в графе «Комментарий» и предложить меры по их устранению. Этот чек-лист чаще всего используется на уровне среднего (функционального) и цехового менеджмента для оценки непроизводственных показателей по факту внедрения Бережливого производства. 61 Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" Чек-лист 3: Базовый чек-лист оценки внедрения LEAN (1/2) Данный чек-лист позволяет оценить текущее состояние производственного участка по 23 областям изучения. Каждая из них сопровождена описанием необходимого (идеального) состояния. Если состояние участка соответствует требуемому, ответственный за заполнение ставит «галочку» или иной символ в графу «Да» и начисляет 1 балл. Если ответ отрицательный - 0 баллов. При регулярном проведении самопроверки вы получите возможность сравнения текущих результатов с результатами прошлого аудита и, таким образом, отслеживать прогресс. Такой чек-лист удобен при одновременном внедрении проекта в нескольких цехах или на нескольких предприятиях группы, когда существует необходимость сравнивать их, несмотря на особенности, по единым критериям. В рамках 23 областей управления производства Вы можете добавлять новые факторы, которые являются ключевыми для Вашего производства. Этот чек-лист позволяет быстро и в соответствии с международными канонами и стандартами управления производством оценить эффективность вашего проекта внедрения LEAN. 0-7 баллов - низкий уровень 8-15 баллов - средний уровень 16-23 балла - высокий уровень Предприятие / Цех / Отдел: Баллы: Заполнил: Прошлый результат: № Область управления производством Необходимое состояние 1 Стандартизация процессов Производственный процесс документируется и постоянно улучшается. Следование стандартам имеет первостепенное значение 2 Поточное производство Организован поток единичных изделий, буферные запасы между технологическими операциями минимальны 3 Вовлеченность персонала Расширяются компетенции работников и возможности участия в процессе принятия решений по важным вопросам 4 Безопасные процессы Для каждого процесса рассчитывается коэффициент рисков возникновения производственных дефектов, а также последствия таких дефектов для последующих операций 5 Постоянное улучшение На предприятии действует НПУ, кайдзен или другие методики непрерывного совершенствования процессов, им оказывается серьезная поддержка со стороны руководства 6 Гибкость Производство способно приспосабливаться к заказам с разным объемом и сроками выполнения, к расширению или изменению ассортимента продукции 7 Мониторинг Используются современные технические средства для подготовки отчетности и сбора производственных показателей касательно качества работы оборудования, удовлетворенности клиента, оценки эффективности поставщиков и проч. 8 Прозрачность Ведется работа по повышению прозрачности процессов, на каждом рабочем месте размещена информация о состоянии заказа и степени достижения цели Да (= 1 балл) Дата: Нет (= 0 баллов) Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" Чек-лист 3: Базовый чек-лист оценки внедрения LEAN (2/2) № Область управления производством Необходимое состояние 9 Системность внедрения Каждый этап внедрения подкреплен директивами и постановлениями руководства, согласованными с общей стратегией следование общей стратегии обязательно 10 Вытягивающее производство Организована система вытягивания, объем производства согласован со спросом, отсутствуют складские запасы (исключение составляют случаи прогнозирования повышенного спроса на определенную продукцию) 11 Поток единичных изделий Изделие в процессе обработки проходит напрямую от одной стадии к следующей, как на конвейере, так и в производственной ячейке 12 Канбан Для реализации принципа "точно в срок" используется система канбан, пополнение материалов на рабочем месте происходит строго по мере необходимости 13 Квалификация Все работники и менеджеры прошли соответствующую подготовку 14 Пока-йоке Действует система предотвращения ошибок при помощи простых технических нововведений 15 Поток материалов Поток материалов реорганизован для создания вытягивающей системы производства 16 Поточное производство Производственные процессы разделены на рабочие операции с заданным тактом пространство цеха переоборудовано в соответствии с последовательностью операций 17 Разделение работ Отделение производительных работ от деятельности, не направленной напрямую на производственный процесс 18 Визуальный менеджмент Для визуализации процессов, происходящих на предприятии, используются графики, таблицы, надписи и указатели, демонстрирующие разницу между текущим состоянием и планируемым, то есть служат направляющей для процесса улучшений и мотивируют сотрудников 19 Отношения с поставщиками В связи с произошедшими изменениями пересмотрены договоры, процедура заказа и способы коммуникации с поставщиками ведется работа по распространению LEAN на поставщиков 20 Ориентация на клиента Ведется работа по совершенствованию отношений с клиентами: возможность оперативного информирования о предпочтениях, недовольстве и пожеланиях клиента 21 Сокращение транспортных маршрутов Пересмотрены маршруты и методы транспортировки материалов и продукции (возможно привлечение логистических операторов) 22 Оптимизация внутренних перемещений Пересмотрены маршруты движения работников и транспортировки материалов и продукции (перепланировка цехового пространства) 23 Нормирование времени на выполнение операций Применяется метод планирования и оценки производственных процессов на основе измерения продолжительности работ Да (= 1 балл) Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании "________________________________ __" Нет (= 0 баллов) 15 000 руб. Система непрерывных улучшений: опыт Бундесвера. Практическое руководство. Порядок и основательность - вот главная характеристика немецкой армии! И этот порядок отображен в данном Практическом руководстве во всем: в формулярах, инструкциях, алгоритмах оценки предложений, решении спорных вопросов, принципах вознаграждения и оценке эффекта от внедрения предложений. Данное руководство - это устав, только не несения службы, а устав системы непрерывных улучшений (НПУ), который, как настоящий устав, не оставляет места для сомнений или двояких трактовок, который отработан годами и прост в изучении и выполнении, описывает все аспекты и решения, необходимые для качественного прохождения процесса. Главное его преимущество и отличительная особенность в том, что это не книга и не статья, не общие рекомендации как жить лучше, не описание философии - это жесткий стандарт, свод правил, инструкций и алгоритмов, на 100% обеспечивающий эффективность и качество процесса НПУ. .... Несколько сотрудников подали похожие предложения… Предложение включает разработку, которая может подлежать защите законом об авторских и патентных правах… Поданная идея входит в круг непосредственных обязанностей работника… Как поступить в этих случаях? ... Что делать, если предложение несет в себе зерно рационализаторства, но представлено в общей форме и лишено конкретики? А если подходит к частичной реализации? Каковы основания для отказа от реализации предложения? ... Внедрение системы начинается, а вопросы все множатся, отбивая всякое желание продолжать и наталкивая на такую частую мысль «кайдзен/НПУ/рационализаторство нам не подходит», которую с завидным постоянством высказывают предприятия самого разного профиля. Понимая, с какими сложностями сталкиваются отечественные предприятия, Деловой портал «Управление производством» подготовил для Вас практическое руководство по формированию системы непрерывных улучшений, взяв за пример Программу непрерывных улучшений в Бундесвере. Что принесет Вам такая система? Во-первых, существенно упростит обработку рацпредложений и не даст запутаться в сложной ситуации. Несмотря на то, что Программа относится к армейским структурам, изложенные в ней принципы организации системы непрерывных улучшений подойдут и для предприятия любой отрасли. Изложение этих принципов в формате устава дает по-немецки точное и подробное описание системы НПУ с вниманием к каждой детали - от разделения полномочий до определения суммы премии автору идеи. Кроме того, в Уставе содержатся четкие предписания на случай возникновения спорных ситуаций, которые нередки в процессе работы. Во-вторых, поможет распределить обязанности между сотрудниками разных уровней. Перенеся функции департаментов Бундесвера на иерархическую структуру Вашего предприятия, Вы сможете легче ориентироваться в зонах ответственности. И в-третьих, не стоит забывать о таком немаловажном - а быть может, о ключевом - факторе успеха системы НПУ как степени мотивации сотрудников. Если у Вас нет системы оценки рацпредложений, если в спорных ситуациях Вы опираетесь на ситуацию, личный опыт или чье-то мнение, а не на четко прописанные нормы, не удивляйтесь, если Вас обвинят в субъективности или непонимании. А человек, который считает, что ему несправедливо отказали, вряд ли проявит рвение в будущем. “Уникальность данного руководства в наличиии большого количества положений, инструкций и формуляров (более половины хендбука). Вторая половина руководства состоит из практических алгоритмов организации самого процесса рационализации. Многие формуляры Вы можете практически без изменений распечатать и сразу начинать пользоваться на производстве. Аналогов по тематике Бережливое производство на русском языке данному руководству не существует.” Станислав Зинченко, Директор Центра индустриальных исследований Делового портала "Управление Производством" Купить Демо-версия VVVTOOQNQT 5S: Практическое руководство по внедрению 15 000 руб. Как определить готовность предприятия к 5S? С чего начать внедрение? Как может оценить состояние рабочего места линейный руководитель, внешний аудитор, сам работник? Ответы - в новом уникальном продукте «5S. Практическое руководство по внедрению». Четкие и доступные алгоритмы, 15 чек-листов различного уровня сложности, примеры, фото и многое другое! Это Практическое руководство представляет собой детальный пошаговый алгоритм подготовки и реализации мероприятий в рамках внедрения на предприятии системы 5S: от разработки плана и оформления карты проекта до оценки полученных результатов. Для каждого этапа 5S (сортировка, самоорганизация, систематическая уборка, стандартизация и совершенствование) определяются цели и время реализации, предлагается список необходимых материалов, рекомендации по внедрению, уточняющие комментарии и обязательно критерии для оценки успешности, только при соблюдении которых можно переходить к следующему этапу. Его сильной стороной является максимальная ориентированность на практическое использование. О теоретической составляющей концепции 5S написаны десятки книг, по этой причине в основу Практического руководства мы положили реальный опыт промышленных предприятий, непроизводственных подразделений, консалтинговых агентств и принцип «Распечатай и используй», а не «Прочитай и подумай». Поэтому мы смело можем утверждать, что в русскоязычной среде аналогов не существует. Особый интерес для практиков представляет блок «Контрольные листы для внедрения 5S», без которых невозможна оценка достигнутого уровня. Здесь мы постарались максимально широко охватить требования предприятий разного профиля и разного уровня подготовки. В Практическом руководстве представлены чеклисты для индивидуальной самооценки и для командной работы, для оценки, занимающей всего одну минуту, и для углубленного изучения процесса внедрения системы 5S, для рабочих мест и помещений коллективного использования, для рядовых работников, аудиторов, линейных руководителей и начальников отделов. Отдельным блоком мы представили для вас чек-листы, которые помогут эффективно организовать и проверить работу офисов и непроизводственных отделов. Каждый чек-лист универсален и максимально адаптирован для нужд широкого круга предприятий. Естественно, каждое предприятие обладает своими уникальными характеристиками и требованиями, но даже если эти отличия являются принципиальными, Вы без труда сможете скорректировать представленные чек-листы под свою специфику, должностную иерархию, требования к организации рабочих мест или проведения специальных мероприятий. Чем полезно «5S. Практическое руководство по внедрению»: 1. Практическое руководство поможет Вам правильно начать и реализовать проект внедрения 5S на всех его этапах. 2. Практическое руководство обеспечит руководителя проекта 5S на Вашем предприятии всей необходимой ему информацией и поможет составить план работ. 3. Практическое руководство избавит Вас от необходимости изобретать и разрабатывать десятки новых документов по проекту 5S. 4. Практическое руководство, благодаря более чем десятку чек-листов, выведет Ваш проект внедрения 5S на уровень международных стандартов. 5. Практическое руководство и правильное его применение обеспечит внедрение 5S на всех уровнях предприятия и во всех отделах. Купить Демо-версия Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Экз емпляр компании Демо-версия. "__________________________________"

Методология бережливого производства (БП) для оптимизации бизнес-процессов в России применяется более десяти лет. Однако, несмотря на то что многие организации заявляют об использовании инструментов БП, по-настоящему бережливыми в России являются немного компаний

Иван Алексеевич Сторож,
аспирант кафедры самолето- и вертолетостроения, ФГБОУ ВО « Новосибирский государственный технический университет»

Аннотация . Предметом данной статьи является описание алгоритмов применения концепции «Бережливое производство» Тайити Оно, Джеймса Вумека, Майкла Вейдера, Джефри Лайкера, Сигэо Синга, Денниса Хоббса. Все представленные алгоритмы разделены на шаги и дано краткое описание каждого шага. В заключении статьи сделана попытка объединить представленные алгоритмы и опыт автора по применению концепции. В результате описан свой собственный алгоритм.

Abstract The subject of this article is description of the algorithms of "Lean Production" Taich Ohno, James Womack, Michael Vader, Jeffrey Liker, Shigeo Singo, and Dennis Hobbs. All presented algorithms are divided into the steps and description of each step are briefed. In conclusion, the article is an attempt to combine the algorithms presented and experience of the author on the application of the concept. As a result, it described its own algorithm.

Ключевые слова : бережливое производство, Lean production, оптимизация бизнес-процессов, операционная эффективность

Keywords : Lean Production, optimization of business processes, operational effectiveness.

Введение

Методологию бережливого производства (БП) в Японии применяют уже более 60 лет. В Америке термин Lean production был введен Джоном Крафчиком в 1990 году. На территории России первопроходцем в области БП считается Горьковский Автомобильный Завод (ГАЗ). Первые японские консультанты прибыли в Россию в 2002 году и уже в марте 2003 ГАЗ начал оптимизацию существовавшей производственной системы. Таким образом, уже 13 лет предприятия России применяют концепцию БП для оптимизации бизнес-процессов.

Консалтинговые центры и консультанты в области БП предлагают свои алгоритмы применения БП. В данной статье будет дан краткий обзор существующих и будет предложена собственная модель использования этой концепции.

Несмотря на то, что многие компании заявляют об использовании инструментов БП, по-настоящему бережливыми в России остаются не так много компаний. Выявить причины сложившейся ситуации достаточно тяжело. Некоторые консультанты утверждают о том, что нет системности на всех этапах внедрения. Кто-то говорит о том, что БП - это философия и для ее принятия должно пройти много лет. Так же существует устойчивое мнение, что все усилия по внедрению БП разбиваются о сильную централизацию власти на предприятии, или о русский менталитет рабочих. На самом деле, давать такую оценку не совсем корректно. Поскольку не бывает двух одинаковых проектов по БП. Таким образом, можно утверждать, что ни один из предложенных на сегодняшний день алгоритмов не является универсальным для предприятий Российской Федерации.

Алгоритм Тайити Оно

Тайити Оно считается разработчиком производственной системы Тойоты (TPS), на основе которой была сформулирована концепция БП . Сам Тайити Оно не предлагает четко сформулированного алгоритма, но описывает проделанные им шаги в книге «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства.»

Шаг 1. Внедрение концепции производственного потока. Объединение различных станков в единую технологическую цепочку и выстраивание потока единичного изделия.

Шаг 2. После выстраивания производственного потока выявляются скрытые ранее потери. Для устранения производственных потерь необходимо провести оптимизацию работы линии. Оптимизация включает в себя использование системы вытягивания, применение системы «Канбан», листков стандартных операций, выравнивание производства или уменьшение колебания потока продукции на производственной линии, быструю переналадку оборудования, визуализацию.

Шаг 3. Установка системы автономного управления станками – автономизация. Автономизация препятствует образованию брака или перепроизводства во время производственного процесса, останавливая станок, линию или конвейер. Также на данном этапе необходимо использовать систему «Андон», которая оповещает сотрудника о необходимости вмешаться в работу станка.

Шаг 4. Усовершенствование технологии. Для этого необходимо использовать не новейшую, а надежную и испытанную технологию. Изученная и опробованная технология внедряется быстрее и дает более эффективный результат.

Шаг 5. Развитие сотрудников компании и развитие партнеров. Развитие сотрудников включает в себя обучение лидеров, хорошо знающих свое дело, придерживающихся принципов и философии компании и способных научить этому других. Совершенствование партнеров достигается постановкой более сложных задач, а также помощи в решении задач партнеров.

Алгоритм Джеймса Вумека

На сегодняшний день самым популярным является алгоритм американского исследователя, одного из авторов термина Lean Production - Джеймса Вумека.

Шаг 1. Выбрать лидера, пользующегося авторитетом в коллективе. Сформировать авторитетную команду внедрения БП. Члены этой команды должны иметь опыт ведения проектов, им должны доверять работники компании. Основная цель команды – «зажечь» коллектив компании идеей бережливости.

Шаг 2. Команде по внедрению БП необходимо пройти обучение принципам и использованию инструментов БП.

Шаг 3. Выявить или искусственно создать кризис в компании. Проблемы есть всегда, на любом предприятии. Необходимо выбрать самую острую, а затем побудить коллектив устранять ее.

Шаг 4. Начинать внедрение БП необходимо постепенно, подталкивая работников к устранению потерь везде, где они их замечают. Затем нужно решать более сложные задачи: улучшать потребительские свойства, уменьшать время реакции системы, снижать себестоимость продукции.

Шаг 5. Схематично изобразить производственный процесс в виде карты потока создания ценности. Если процесс сложный, его можно разбить на отдельные подпроцессы. Карта поможет выявить узкие места и существующие потери в процессе.

Шаг 6. В кратчайшие сроки реализовать план мероприятий по итогам составленной карты потока и модели будущего состояния. План мероприятий и результаты его реализации должны быть доступны всем сотрудникам.

Шаг 7. Необходимо ориентироваться на краткосрочные результаты, решая на начальных этапах простые задачи.

Шаг 8. Вовлечь сотрудников в процесс непрерывных улучшений с помощью Кайдзен.

Алгоритм Майкла Вейдера

Майкл Вейдер президент американской консалтинговой компании, автор трех книг о БП и один из первых иностранных консультантов на территории России.

Шаг 1. Оценка текущего состояния предприятия. Для этого необходимо определить, на сколько плохо или хорошо организованы процессы на предприятии и на сколько эти процессы эффективны. В качестве инструмента для оценки текущего состояния рекомендуется аттестация соответствия БП. На основании проведенной аттестации выбирается самый неэффективный процесс и основные виды потерь выбранного процесса.

Шаг 2. Внедрение системы 5S в выбранном на шаге 1 процессе. При организации рабочего места, становятся более явными потери процесса: избыток незавершённого производства и ненужные дополнительные операции.

Шаг 3. Разработка карты потока создания ценности. Данный шаг поможет определить оптимальные точки, где стоит применять Канбан и метод «Точно вовремя» (Just In Time). Так же есть вероятность обнаружения скрытых потерь, для устранения которых могут оказаться необходимыми использование встроенной защиты от ошибок, быстрой переналадки или зонирования с применением визуального контроля.

Шаг 4. Используя философию постоянных улучшений, вернуться к шагу 1 и выбрать наиболее неэффективный процесс в новой производственной системе.

Алгоритм Джефри Лайкера

Джефри Лайкер - автор восьми книг по БП, лауреат одиннадцати премий за совершенство исследований в области БП, профессор промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, президент консалтинговой компании Liker Lean Advisors.

Шаг 1.Определите цель своей компании и действуйте в соответствии с ней. Для начала необходимо разработать собственную философию компании. На основании философии разработать долгосрочную стратегию развития. Далее руководство, менеджеры, мастера и все сотрудники должны сделать философию компании своим образом жизни. Менеджеры должны личным примером ежедневно демонстрировать приверженность философии. Выбранная цель должна быть постоянной на всех этапах жизни компании, не зависимо от внешних и внутренних обстоятельств.

Шаг 2. Приступайте к сокращению потерь. Для этого необходимо сначала усвоить концепции БП, стратегии внедрения и методы эффективного применения. Затем продумать план внедрения, предусматривая непрерывное сокращение затрат.

A. Начинайте улучшать не отдельные процессы, а создайте карту потока создания ценности всей компании.

B. Обеспечение базового уровня стабильности процессов компании. Стабильность поможет устранить бессистемные действия и увидеть действительное состояние процессов в компании.

C. Поиск и устранение крупных потерь. Для устранения потерь применяются инструменты TPS: стандартная работа, 5S, TPM, SMED, снижение вариабельности.

Шаг 3. Создайте связный процессный поток. Для этого необходимо: создать поток единичных изделий; постоянно контролировать перепроизводство; выровнять время рабочего цикла участка и время такта изготовления продукции; выстроить систему вытягивания, позволяющую определить, когда происходит процесс передачи материала от участка к участку; организовать процесс по принципу First-In-First-Out (FIFO).

Шаг 4. Выравнивание. Равномерно распределите объем работ и сочетание видов работ.

Шаг 5. Формируйте культуру повышения качества выпускаемой продукции. Для этого необходимо сделать остановку производства для решения проблем частью культуры компании. Речь идет не только о сотрудниках, но и о «умных машинах» - Автономизации. При этом необходимо постоянно стремиться к снижению времени простоя производственных линий. Также оператором помогает предупредить ошибки использование метода «пока-ёка» (защита от ошибок).

Алгоритм Сигэо Синга

Сигэо Синга считают одним из создателей производственной системы Тойоты, поскольку он тесно работал с компанией и с Таити Оно. Является автором системы быстрой переналадки — SMED, написал более 20 книг по управлению. У него большое количество наград в области оптимизации производства и операционной эффективности и даже премия, которую называют «Нобелевской премией в производстве», была названа в его честь.

Алгоритм Сигэо Синга (модель Синга) состоит из четырех этапов и представлен в виде дома.

Шаг 1. В основе «Дома» лежит фундамент. Для крепкого фундамента необходимо: обеспечить безопасные условий труда сотрудников, выстроить и постоянно поддерживать систему развития компетенции сотрудников, непрерывно расширять права и возможности каждого сотрудника.

Шаг 2. Первый этаж «Дома» состоит из процесса постоянных улучшений. Для выстраивания процесса улучшений необходимо:

A. Добиться стабильности процессов и стандартизовать эти процессы.

B. Проводить непосредственные наблюдения. При принятии решений необходимо доверять фактам и получаемым данным.

C. Создавать направленность на поток создания ценности и процесс вытягивания.

D. Обеспечивать повышение системы качества.

E. Выявлять и устранять потери, интегрировать процесс улучшения в ежедневную работу, упрощать и визуализировать имеющуюся информацию.

Шаг 3. Второй этаж - процесс выравнивания. Для выравнивания процесса необходимо мыслить систематически и обеспечить постоянство цели. Фокусироваться на долгосрочном периоде, выравнивать систему и стратегию, стандартизировать ежедневные процессы.

Шаг 4. Крыша «дома» - результаты. Основным результатом при реализации БП является создание ценности для потребителей. Для этого Синга рекомендует: проводить измерение только того, что имеет значение, выравнивать производственный ритм с производительностью, выявлять причинно-следственные связи.

Алгоритм Денниса Хоббса

Деннис Хоббс сертифицированный специалист по управлению производством и учету материальных запасов. Автор многочисленных статей и популярный лектор, Хоббс является активным членом APICS (Ассоциация операционного менеджмента).

Шаг 1. Сформулировать цели проекта и целевые показатели будущего производства. Определить состав команд и обучить участников. Составить план действий. Начать сбор информации о процессах и продуктах, необходимой для проектирования бережливой линии.

Шаг 2. Определить производительность процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов. Определить семейства продуктов на основании сходства процессов. Определить компоненты Канбан и задокументировать точки потребления и пополнения компонентов. Установить цепочки вытягивания и времена пополнения.

Шаг 3. Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом решений по продуктам, объемам выпуска и количеству доступного рабочего времени на бережливой линии. Завершить документирование последовательности событий, длительности процессов, требований по качеству, необходимых ресурсов для проектируемой линии.

Шаг 4. Разработать бумажный макет бережливой линии на основании рассчитанного количества ресурсов. Определить местонахождение Канбан, запускающих предыдущий процесс. Разработать подробный план реализации системы Канбан. Определить требования к обучению операторов. Разработать план-график технологических и организационных преобразований линии.

Шаг 5. Проверить сбалансированность линии и способность операторов переключаться. Убедиться в правильности распределения задач по рабочим местам и в эргономичности планировки. Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

Шаг 6. Определить отклонения и разработать стратегии коррекции. Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой Канбан.

Заключение

Универсального алгоритма для реализации программы БП на предприятии нет и, наверное, никогда не будет из-за отсутствия двух одинаковых проектов по БП, как было сказано ранее. Но определенно можно выработать рекомендации для тех компаний, которые только находятся на этапе трансформации производственной системы. Необходимо отметить, что при выборе любого алгоритма необходимо составить подробный план его внедрения с указанием конкретных ответственных и сроков реализации пунктов плана.

Шаг 1. Уважение к сотрудникам. Руководитель должен помогать и обучать, а не контролировать и приказывать. Сотрудникам важно не только чувствовать уважение, но и видеть его. Ярким подтверждением этого служат результаты «Хоторнского Эксперимента». Для этого необходимо повышать безопасность труда и давать сотрудникам возможности для развития. Важной частью уважения является наличие возможностей для открытого высказывания мнения и реализации потенциала сотрудников. Для этого необходимо выстроить систему досок решения проблем и систему подачи и реализации рационализаторских (Кайдзен) предложений.

Шаг 2. Формирование миссии, цели, стратегии и задачи. После создания единого коллектива-команды и ответа на вопрос «Кто?», можно с помощью команды ответить на вопрос «Что?». Миссия необходима для определения направления развития компании. Цель нужна для количественной оценки достижения компанией сформулированной миссии. Стратегии необходимы для формирования путей достижения цели. Задачи руководство ставит перед отделами и функциями для достижения общей цели компании. Для того, чтобы миссия, цели, стратегии и задачи не оставались лишь лозунгами, необходимо начать ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно отслеживать достижение поставленных задач. Такой мониторинг должен стать привычным для всех уровней и всех сотрудников компании. Помочь в этом может система собраний с четким описанием тем каждого уровня собрания и составом участников.

Шаг 3. Формирование команды экспертов БП. Необходимо выбрать людей, которым предстоит пройти обучение БП, а затем выступать в роли экспертов при реализации дальнейших шагов. Также в состав команды должны войти координаторы улучшений – сотрудники, отвечающие за отчетность деятельности компании в области улучшений. При этом экспертами БП должны быть действующие сотрудники компании, а координаторы – отдельная функция.

Шаг 4. Формирование бережливого потока.

A. Выстроить поток создания ценности одного изделия. Необходимо минимизировать изготавливаемую партию, а после окончания обработки тут же передавать ее на следующий этап.

B. Выстроить систему вытягивания. Для этого необходимо чтобы участок, после завершения обработки партии не передавал ее до тех пор и не приступал к следующей партии, пока предыдущий участок не сработает ранее выданную партию.

C. Сформировать систему Канбан. Она позволит визуально определять время передачи партии на следующий этап и время начала изготовления новой партии.

D. Стандартизовать все операции для исключения вариативности и выравнивания производства. Для этого можно использовать листы стандартных операций и систему 5S. Стандартизировать операции должна рабочая группа из числа сотрудников участка.

E. На основе статистики спроса определить оптимальное количество товаров на складе для уменьшения колебания потока продукции.

После выстраивания производственного потока выявляются скрытые ранее потери.

Шаг 5. Повышение операционной эффективности. Устранять выявленные потери, а также сокращать издержки, необходимо с помощью оптимизации выстроенного потока создания ценности. Для его оптимизации нужно выбрать подходящий стандартный инструмент БП

· Эффективная организация рабочего пространства «5S». Инструмент позволяет уменьшить количество операций и/или снизить общее время на их выполнение.

· Стандартная работа «SW». Необходимо найти лучшую практику и оформить ее как стандарт. После того, как все участники процесса научатся точно выполнять стандарт, необходимо его пересмотреть и найти новую лучшую практику. Стандартная работа невозможна без выполнения шага № 2.

· Карта потока создания ценности «VSM». Помогает проанализировать выбранный цикл создания ценности, выявить потери и определить узкие места.

· Защита от ошибок «Пока–ёка». При систематических отклонениях от стандарта необходимо пересмотреть выполняемые процедуры таким образом, чтобы минимизировать вероятность совершения ошибки или совсем ее исключить.

· Быстрая переналадка «SMED». Сокращает производственные потери, которые возникают во время переналадки оборудования. На начальном этапе достаточно разделить все операции переналадки на внутренние и на внешние.

· Общий эффективный уход за оборудованием «TPM». Помогает сократить непредвиденные потери и снизить стоимость ремонта оборудования.

Шаг 6. Непрерывное улучшение качества. Необходимо сделать показатели качества одними из основных, на ряду с финансовыми показателями компании. Этот шаг поможет фокусировать всех сотрудников на воспитании культуры непрерывного улучшения качества. Повышенное внимание на качестве не только снизит количество ошибок сотрудников, но также поможет им задуматься об автономизации. Автономизация (или джидока) подразумевает под собой автоматизацию процессов с элементами интеллекта.

Шаг 7. Совершенствование. Используя принципы непрерывных улучшений и постоянного роста, необходимо составить план реализации улучшений для измененной производственной системы, вернувшись к первому шагу. При этом на каждом шаге необходимо задавать вопросы «Что еще можно упростить?» и «Что еще можно визуализировать?».

С хорошими инструментами компания может добиться высоких результатов. Но стоит некорректно воспользоваться инструментом, или воспользоваться формально, как инструмент вместо пользы начинает приносить компании только вред.

Список использованной литературы

1. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 473 с.

2. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. - М.: Альпина Паблишер, 2015. – 151с.

3. Лайкер Д. ДАО Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 402 с.

4. Манн Д. Бережливое управление: Бережливым производством. //Стандарты и качество. - 2009. – 208 с.

5. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. –М.: ИКСИ. – 2005. – 192 с.

6. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. - М: ИКСИ, 2006. – 312 с.

7. Сторож И., Ряковский С., Курлаев Н. Анализ применения концепции бережливого производства: российская и западная компании // Научное обозрение. – 2016. – №6, С. 202-206.

8. Хоббс Д. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007. – 352 с.

9. Ягофаров А. Как выбрать стратегию по реализации программы "Бережливое производство" // Методы менеджмента качества. – 2013. – №12, С. 4-9.

References

1. Vumek D. P., Dzhons D. T. Lean production. How to get rid of waste and ensure the prosperity of your company. Moscow, 2009. 473 p.

2. Veyder M. The Tools of lean manufacturing. Mini-guide to the implementation of lean manufacturing techniques. Moscow, 2015. 151 p.

3. Layker D. DAO Toyota. 14 principles of the leading companies in the world of management. Moscow, 2009. 402 p.

4. Mann D. Lean Management: Lean Manufacturing. Moscow, 2009. - 208 p.

5. Ono T. Toyota Production System. Leaving from mass production. Moscow, 2005. - 192 p.

6. Shingo S. Toyota production system study from the organization of production. Moscow, 2006. - 312 p.

7. Storozh I. Ryakovsky S. Kurlaev Analysis of application of the lean production concept: Russian and foreign companies. // Scientific Review, 2016, №6, pp 202-206.

8. Hobbs D. Implementation of lean manufacturing: a practical guide to business optimization. Minsk, 2007. - 352 p.

9. Yagofarov A. How to choose a strategy for the implementation of "Lean Manufacturing" program // Methods of Quality Management, 2013, №12, pp 4-9.

Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

  • Бережливое производство - это без преувеличения главное, чему стоит научиться у японцев в области управления.
  • Этот метод должен знать каждый руководитель независимо от отрасли, ведь его основа заключается в борьбе с потерями.
  • Эта книга стала международным бестселлером, пережила множество переизданий.

Книга написана обстоятельно, ясно и содержит не только описание теории, но и много примеров из опыта ведущих компаний США, Германии и Японии.

Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства

Если компания только начинает изучать возможности применения методов и инструментов производственной системы Тойоты, то эту книгу должны прочесть руководители.

Если компания приняла решение о внедрении инструментов бережливого производства в своей компании или уже находится на этом пути, то эту книгу должен прочесть и использовать в ежедневной практике каждый сотрудник.
Эта книга будет полезна всем, кто связан с производственными процессами. Причем не только на заводе, но и в офисе.

Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Почему книга достойна прочтения

  • Пример Toyota вдохновляет и подталкивает на путь к личным достижениям;
  • Издание основано на 20-летнем опыте наблюдения и изучения философии компании, таким образом включая в себя «улучшенную» и наиболее эффективную формулу успеха;
  • Развенчание мифов о невозможности применения иностранного опыта на российском рынке;
  • Секреты долгосрочного успеха, содержащие в основе не новомодные течения менеджмента, а неустаревающую классику управления.

Для кого эта книга

Для руководителей и предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

Почему книга достойна прочтения

  • Неустаревающая классика эффективного производства, актуальная во все времена.
  • Методы по сокращению трудозатрат - не миф, а реальность;
  • Свободное время на работе: о том, как лучше не делать ничего, чем делать что-то ненужное;
  • Чем чревато отсутствие системы выравнивания производства?
  • Синтез японского и американского стилей управления - насколько он эффективен?

Для кого эта книга

Предназначена для руководителей, стремящихся сократить потери на производстве и усовершенствовать производственную систему своей компании; для менеджеров всех уровней и студентов, чья специальность лежит в области производства и сферы услуг.

Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности

Для совершенствования процессов прежде всего нужно обеспечить их визуализацию и прозрачность, т. е. наглядно увидеть и понять, как работает процесс, где создается добавленная ценность, где возникают потери. Карты потоков создания ценности позволяют описывать процессы любого рода, как производственные, так и сервисные. Данная книга - первое в России издание, подробно описывающее методологию построения карт потоков создания ценности - одного из самых важных инструментов бережливого производства. Предлагаемая методология была разработана Майклом Ротером и Джоном Шуком на основе их личного опыта работы с компанией Toyota. Книга ориентирована на менеджеров-практиков, а также на специалистов в любой области деятельности, которые заинтересованы в повышении эффективности бизнес-процессов. Ее можно использовать в качестве учебного пособия для студентов высших и среднетехнических учебных заведений.

Карта потока создания ценности из презентации к семинару «Бережливое производство: инструменты и практика"

Почему книга достойна прочтения

  • Невольные сравнения с теорией бережливого производства являются отличным поводом для выявления общих черт и различий японского менеджмента и их интеграции в российский бизнес;
  • Японские термины настолько вписываются во всю представленную систему менеджмента, что не раздражают и не кажутся чужими;
  • Выявление всех проблем, связанных с внедрением Гембы кайдзен в условиях западных рынков;
  • Психологические и материальные выгоды кайдзен, выявленные на многочисленных примерах
  • Гемба кайдзен как концепция, система менеджмента, а не отдельный инструмент управления.

Для кого эта книга

Для менеджеров всех уровней, заинтересованных в поиске методов поддержания и развития долговременной конкурентоспособности своих компаний. Будет интересна не только студентам и аспирантам, занимающимся менеджментом, маркетингом, качеством, логистикой и другими актуальными подходами к ведению бизнеса, но и всем интересующимся развитием современной экономической мысли.

Почему книга достойна прочтения

  • Метод рассуждений Голдратта завоевал чрезвычайную популярность, потому что позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами;
  • До недавнего времени информация об основных инструментах метода рассуждений Голдратта была представлена в весьма неполном и разрозненном виде, а эта книга является первым систематическим, рассчитанным на профессиональное использование руководством.
  • С помощью этой книги вы сможете определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять их.

Для кого эта книга

Для предпринимателей и руководителей всех уровней, которые хотят существенно увеличить эффективность бизнеса с помощью прорывных решений.

Почему книга достойна прочтения

  • Бережливое производство VS бережливое обеспечение;
  • Поток создания ценности продукции: как устранить этапы, не создающие ценности?
  • Чистая ценность с нулевыми потерями - реальность, а не миф!
  • Различия и сходства этапов потребления и производства на фоне эволюции процесса производства;
  • Переход от разрозненного потребления отдельных продуктов к комплексным решениям конечная цель бережливого потребления.

Для кого эта книга

Книга адресована менеджерам высшего и среднего звена, предпринимателям, специалистам консалтинговых компаний, а также студентам и преподавателям экономических вузов.

В книге представлен пошаговый план внедрения системы 5S с шаблонами форм, контрольных листов и другими необходимыми материалами. Знания, почерпнутые из этой книги, с успехом можно использовать в банках, страховых, консультационных и других компаниях сферы услуг, государственных, социальных и образовательных учреждениях.

Предлагаемые советы об организации эффективного рабочего места столь универсальны, что книгу можно рекомендовать широкому кругу читателей.

В книге описаны принципы революционной системы 5S – системы организации рабочего места. Книга ориентирована на сотрудников заводов. Но вместе с тем она принесет пользу всем, кто хочет сделать свое рабочее место более эффективным (будь то рабочее место в цеху или офис банка, кабинет директора или бухгалтера).

Вы узнаете, как правильно организовать свое рабочее пространство, как содержать его в чистоте и порядке, как избежать скопления ненужных вещей, и в результате сделать свое рабочее место образцовым.

2024 logonames.ru. Финансовые советы - Портал полезных знаний.