Какими факторами определяются целевые критерии успешности проекта. Что такое успешный проект? Жизненный цикл проекта

Программа. Портфель проектов и программ.

Программа – это группа взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью и условиями их выполнения. В отличие от отдельного проекта программа требует специальных методов мультипроектного управления (МУ координирует выполнение всех проектов, выполняемых в организации).

Портфель проектов – это группа или множество проектов несвязанных между собой общей целью, но связанных общей ресурсной базой. Например, портфель инвестиционных проектов – основной критерий при отборе проектов – получение максимальной прибыли.

Элементы (компоненты) портфеля проектов - это составляющие портфеля: проекты, программы, субпортфели (подпортфели). Элементы портфеля могут быть независимы друг от друга в отличие от проектов, входящих в программу, а сам портфель может включать подпортфели проектов.

Все компоненты портфеля должны иметь следующие характеристики:

· Отражать существующие или потенциальные инвестиции компании

· Соответствовать целям и задачам компании

· Иметь такие отличительные особенности, которые позволяли бы группировать их для более эффективного управления

· Поддаваться количественному определению

Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании.

Процедура управления портфелем проектов существенно отличается от управления одним проектом, она, по сути, является процедурой более высокого уровня и имеет иные цели и средства их достижения

Процессы управления портфелем проектов делятся на две группы: группа процессов «Выравнивания» (Aligning Process Group) или формирования портфеля и группа процессов «Мониторинга и контроля» (Monitoring Process Group).

Выравнивание:

· Идентификация проектов,

· Оценка проектов (Evaluation),

· Отбор проектов,

· Определение приоритетов (Prioritization),

· Балансирование портфеля (Portfolio Balancing)

Мониторинг и контроль:

· Пересмотр портфеля и составление отчетов (Portfolio Reporting and Review)

· Стратегические изменения (Strategic Change)

Цели и стратегии проекта. Критерии успешности проекта.

Началом любого проекта является идея, замысел проекта, определяющий его цели и задачи, а завершением – получение конкретного результата: продукта, услуги, технологии и т.д. Таким образом, с определения цели начинается любой проект.

Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения. Основными показателями здесь являются получение результата, заданного уровня качества, в рамках временных и стоимостных ограничений.

Стратегия – это способ достижения цели.

Цель – это то, чего мы хотим достичь. Стратегия – это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели.

Стоимостные ограничения существуют в любом проекте, их рамки во многом определяются выбранной стратегией. Если главное в проекте – время (получить результат как можно быстрее), то выбор данной стратегии приведет к возрастанию стоимости проекта. Может быть выбрана другая стратегия – получить желаемый результат при минимальных затратах. Такой выбор целесообразен, когда фактор времени не является столь критичным.

После завершения проекта дается общая оценка достигнутых результатов, и проект по совокупности показателей может быть отнесен к категории успешных или неуспешных.

Если в связи с происходящими изменениями проект теряет свою актуальность, необходимо рассмотреть варианты внесения изменений в замысел или принимать решение о закрытии этого проекта.

Основным критерием успешности проекта является актуальность результата на момент его достижения.

В самом начале проекта весьма целесообразно проанализировать причины возможных неудач проекта (потенциальные зоны рисков).

Основными причинами неудач проекта могут быть:

Неясные цели;

Недостаточное финансирование;

Изменение приоритетов бизнеса;

Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства;

Неэффективная команда (квалификация персонала проекта);

Недостаточно эффективное взаимодействие в проекте;

Недостаток самоуправления;

Недостаточно эффективные коммуникации;

Отсутствие мотивации (относится к внутренним рискам);

Необходимо протестировать проект на «причины возможных неудач»: достаточно ли ясны цели проекта? Степень надежности инвесторов? Достаточна ли квалификация команды проекта? Достаточна ли ее мотивация?

Критерии успеха и критерии неудач взаимосвязаны между собой. Но с течением времени они могут изменяться, в частности по мере изменения ситуации на рынке.

24) Методы планирования стоимости.

Есть несколько методик планирования стоимости проекта:

· по аналогии,

· «сверху вниз»,

· по параметрам

· «снизу вверх».

по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами.

Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля.

Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам

Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Применять примитивные методики, как те, что были приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями.

Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ. Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов.

Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Критерии успешности проекта — совокупность показателей, которые дают возможность судить о степени успешности выполнения проекта.

Критерии успешности управления проектом — показатели эффективности управления проектом.

Успех проекта, как правило, означает получение всеми заинтересованными сторонами результатов, оправдывающих их ожидания, традиционно формулируемые в виде целей и требований. Если такие цели и требования сформулированы, критериями успешности проекта могут выступать количественные показатели, отражающие степень достижения целей проекта или выполнения определенных требований.

Четкое и однозначное определение этих критериев является обязательной задачей на начальном этапе запуска проекта. Руководитель проекта должен определить и согласовать показатели успешности и способы их оценки со всеми заинтересованными сторонами проекта.

Общий критерий успешности проекта — это достижение целей проекта в запланированное время и в рамках запланированных ресурсов.

Главным требованием к критериям является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.

Факт недостижения поставленных в начале проекта целей не всегда означает неудачу в выполнении проекта. Однако если взгляды сторон на цели и задачи проекта меняются в ходе исполнения проекта, эти изменения должны найти отражение в соответствующих критериях успешности.

Понятие успешности управления проектами связано с успехом проекта, однако это не одно и то же. Можно успешно руководить осуществлением проекта, который впоследствии будет прекращен в связи с потерей актуальности, например, из-за изменения стратегии компании. Если успех проекта обычно связан с достижением ожидаемого бизнес-результата, то успешность управления проектом обычно ассоциируется с такими критериями, как соблюдение ограничений по срокам реализации и стоимости проекта, своевременность поставок, качество коммуникаций, время реагирования на возникающие риски и проблемы и т.д.

Определяющим критерием успешности проекта является актуальность результата на момент его достижения .

Основными причинами неудач проекта могут быть:

Неясные цели;

Недостаточное финансирование;

Изменение приоритетов бизнеса;

Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства;

Неэффективная команда (квалификация персонала проекта);

Недостаточно эффективное взаимодействие в проекте;

Недостаток самоуправления;

Недостаточно эффективные коммуникации;

Отсутствие мотивации (относится к внутренним рискам);

Как уже говорилось выше, каждый проект должен иметь определенные заранее цели.

Цели проекта - важнейший элемент управления проектом, от которого в итоге во многом зависит успешность проекта.

Приведем следующий пример. В крупной компании начинается внедрение информационной системы управления взаимодействием с контрагентами. Руководство компании декларирует для команды проекта и будущего подрядчика по выполнению работ цели:

· повысить эффективность взаимодействия с контрагентами;

· увеличить клиентскую базу компании;

· увеличить количество положительных отзывов потребителей и уменьшить количество жалоб.

Команда проекта реализует проект в рамках бюджета, однако с запаздыванием сроков на два месяца. По окончании проекта информационная система не используется пользователями, руководство компании признает проект неуспешным и увольняет руководителя проекта. Необходимо отметить, что во многом причина такого провала кроется в неправильной постановке целей проекта.

Во-первых, цели поставлены неконкретно. Клиентская база могла быть увеличена на 20 контрагентов, что, конечно, очень мало, но, тем не менее, обеспечивает выполнение поставленной цели «Увеличить клиентскую базу компании». Аналогичная ситуация с количеством отзывов потребителей. Кроме того, достижение данных целей можно оценить только после того, как пользователи информационной системы начнут в ней работать и внесут соответствующие данные по истечении периода времени.

Во-вторых, как выяснилось к концу проекта, главной целью, которую команда проекта не учла, являлось завершение проекта именно к 31 декабря, так как к этой дате руководство компании должно было отчитаться управляющему совету о выполнении цели. Так как отчитаться о результатах было нельзя, деятельность руководителей была признана неуспешной в целом.

В третьих, в целях проекта и в ходе работ были не учтены интересы и желания сотрудников компании - конечных пользователей информационной системы, что привело к саботажу использования системы.

Таким образом, небрежная постановка целей часто приводит проект к провалу.

Цели проекта должны соответствовать требованиям SMART (Specific - Специализированные, Mesurable - Измеримые, Actively Influencible - Актуальные, Realistic - Реалистичные, Time Limited - Ограниченные по времени).

Для приведенного примера необходимо было определить цели:

· после завершения проекта 90% сотрудников используют информационную систему;

· система содержит актуальные данные;

· увеличить клиентскую базу компании на 20% за полгода использования системы;

· увеличить количество положительных отзывов потребителей на 10% и уменьшить количество жалоб на 10% за полгода использования системы.

Такие цели соответствуют требованиям SMART и позволяют команде проекта и руководству компании отслеживать показатели успешности проекта объективно.

Для оценки выполнения целей проекта вводят критерии успешности проекта. Проект успешен, если он:

· завершен в установленные сроки;

· в рамках выделенного бюджета;

· при удовлетворении заказчика.

Жизненный цикл проекта

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

· ввод в действие объектов, результатов проекта, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

· перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

· достижение проектом заданных результатов;

· прекращение финансирования проекта;

· начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

· вывод объектов, результатов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - главное, чтобы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

Каждая фаза должна заканчиваться измеримым, проверяемым результатом. В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой фазы или закрытия (консервация) проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Пример жизненного цикла проекта приведен на рис. 1.3 .

Отражены:

· фазы проекта;

· вехи по началу и окончанию каждой фазы;

· результаты каждой фазы.

Выделение множества этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Рассмотрим изменение характеристик проекта в течение жизненного цикла.

Что нарастает в ходе проекта и резко снижается к завершению рис. 1.4
):

· уровень затрат;

· уровень загрузки персонала.

Что увеличивается в ходе проекта (рис. 1.5
):

· вероятность успешного завершения проекта;

· стоимость изменений;

· стоимость исправления ошибок.

Что уменьшается в ходе проекта (рис. 1.6
):

· неопределенность/риски проекта;

· возможность участников оказать влияние на конечные характеристики продукта проекта;

· возможность участников оказать влияние на стоимость продукта проекта.

Существует взаимосвязь жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл продукта состоит из фаз, которые отслеживаются для производственных и контролирующих нужд компании. В основном жизненный цикл проекта состоит из одного или более жизненных циклов продукта.

Если итоги проекта связаны с продуктом, возможно много видов взаимосвязей между жизненными циклами. Например, разработка нового продукта сама по себе может быть проектом. В качестве альтернативы можно привести пример, когда проект реализуется для улучшения характеристик существующего продукта.

Вопрос 3 - Цели и стратегия проекта.

Цели проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта, в заданных условиях его выполнения.

Стратегия проекта – описывает результаты, которые должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом целей.

Цели проекта описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом по всем функциональным областям.

Показатели цели проекта:

1. Это результаты продукции или услуги требуемого качества;

2. Время (длительность и конкретная дата);

3. Издержки.

Определение проекта описывает стоящие перед ним задачи и основные условия его выполнения. Цель становится задачей, если указан срок ее достижения, и заданы количественные характеристики желаемого результата.

Нахождение целей проекта равнозначна определению проекта и составляет важный этап в разработки концепции проекта. После нахождения целей проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения.

Требование к формулировке целей проекта:

1. Четкое определение и ясный смысл;

2. Результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримы;

3. Заданное ограничение и требование должны быть выполнены (время, бюджет, ресурсы и требуемое качество результата).

Целеполагание – это непрерывный процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденция и при необходимости осуществляется корректировки цели.

Стратегия проекта определяет направление и основные принципы осуществления проекта, характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта.

Требование к формулировке стратегии:

1. Должна вырабатываться еще на начальных стадиях его выполнения.

2. Должна быть комплексной.

3. Должна охватываться все основные аспекты выполнения проекта.

4. По мере разработки проекта стратегия должна соответствующим образом обновляться и пересматриваться.

Критерии успехов и неудач проекта – это совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта. Главным требованием, критерием является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.

Основные типы критериев:

1. Традиционный - «в срок в рамках выделенного бюджета в соответствии с требованием к качеству и к результатам проекта»;

2. Специфический - ведущий в проекте организации;

3. Выгоды для участников проекта.

Примеры критериев успешности выполнения проектов:

1. Обеспечение требуемой функциональности;

2. Выполнение требования клиента;

3. Выгода для подрядчика;

4. Удовлетворение потребности всех участников проекта;

5. Достижение предварительно поставленной цели.

Примеры критериев неудач:

1. Превышение лимита затрат и времени;

2. Несоответствие требованию качества;

3. Незнание или игнорирование требований или претензий.

Перво-наперво необходимо максимально четко сформулировать цели проекта. Желательно, чтобы они были сформулированы по критерию SMART 1 . По опыту, это далеко не так просто. Помню, как у меня на мастер-классе 2 команды из очень крупной энергетической компании формулировали цели своих проектов, которые на тот момент уже были в полном разгаре. После полутора часов споров им наконец-то удалось более-менее четко обозначить цели-до этого в компании было очень размытое понимание, что же именно надо сделать.

Но часто этого недостаточно. Поэтому к цели добавляют описание критериев, по которым в конце будут оценивать проект. Их называют критерии успеха и неудачи проекта. Очень важно определить их на начальной стадии («договориться на берегу»), т.к. это позволит в дальнейшем избежать множества конфликтов, связанных с оценкой его результатов.

Базовые критерии применимы к любым проектам, дополнительные надо всегда выявлять отдельно.

Если не задать критерии, нередко происходят казусы. Так при безграмотном внедрении новой системы мотивации сотрудники не только не начинают лучше

1 См. п. 2.4 «Цели»

работать, но и увольняются. Вначале проекта забыли важный критерий: сохранить ключевой персонал.

Хорошо, если цель проекта формулируется одной фразой и уточняется рядом

критериев.

ПРИМЕР 58. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «В коммерческих организациях и большинство проектов являются коммерческими. То есть один из первых критериев успешности - прибыль. Это настолько всем понятно, что иногда этот критерий даже не вносят формально в список. Если допустить такую ошибку в проекте с большим числом участников команды проекта, то может оказаться, что раз прибыль не формализована, то и формальной процедуры контроля прибыльности проекта тоже нет. Руководитель проекта в таком случае останется без оперативного доступа к важней информации».

Пример. К 1 февраля 2011 года открыть и запустить на полную мощность торгово-развлекательный комплекс со следующими параметрами:

- общая сумма инвестиций:... евро;

- расположение: на пересечении крупных автострад в пределах МКАД;

- наличие удобных подъездных путей и парковок на... машино-мест;

- общая площадь: от... кв. м;

-100% сдача торговых площадей в аренду по цене.../кв. мили выше;

- эксплуатационные затраты не более.. ./кв. м;

- количество персонала в штате - не более... человек и т.д.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 43

Выберите проект, на примере которого вы будете изучать материал

Этой главы.

Проект может быть как реальным, так и выдуманным. Важно, чтобы он был интересен вам и участникам вашей команды. Также вам должна быть понятна его предметная область: либо вы в ней профессионал, либо на основе здравого смысла.

По опыту, хорошо, если это будет типовой проект, который вы выполняете для своих внешних клиентов (конечно, если ваш бизнес состоит из проектов, например, создание сайтов). Или же это может быть инвестиционный проект по созданию нового актива для вашего бизнеса. Или - организационный, такой как внедрение информационной системы. От того, на каком примере вы будете прорабатывать материал данной главы, зависит та польза, которую вы получите. Сформулируйте цели выбранного проекта по критерию SMART и опишите критерии успеха и неудачи.

ОТБОР ПРОЕКТОВ

Ресурсы любой организации ограничены, и всегда стоит выбор, куда их направить: на какой из нынешних или новых проектов, в какое подразделение и т.д. В крупной компании желательно, чтобы применялась официальная процедура отбора проектов, проходящая, к примеру, раз в год на Проектном комитете с корректировкой раз в полгода или в квартал. В мелкой фирме все может быть проще, однако желательно несколько раз в год проводить совещания, посвященные текущим и перспективным проектам.

При отборе проектов учитывают самые разные факторы, например:

Стратегическая важность проекта для компании;

Финансовые показатели проекта (прибыльность, срок окупаемости т.д.) 1 ;

Ограничения:

~ временные;

~ потребность в ресурсах (финансовых, человеческих, технических и пр);

~ технологические;

~ административные;

Уровень рисков;

Стейкхолдеры проекта и их интересы. Для проекта критически важно сделать такой анализ. Например, заинтересованность в проекте собственников или топ-менеджеров компании может перевешивать все остальные факторы. В этом случае, увы, решение о запуске проекта часто принимается волевым путем, без обоснования и расчетов;

Предположения и допущения. Мы часто что-то делаем, основываясь на предположениях, порой не осознаваемых. Долгое время большинство компаний планировали будущее, исходя из того, что благосостояние клиентов будет неуклонно расти. Кризис подкрался незаметно...

При отборе проектов желательно выписать ключевые предположения, исходя из которых вы считаете, что он будет успешным.

ПРИМЕР 59. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: « К сожалению, множество проектов запускается только на основании предположений и допущений. И это не вина, а беда руководителей и владельцев компаний, что управление проектами превращается в управление рисками. Зачастую можно только предполагать, как то или иное «заинтересованное» ведомство (в лице конкретного чиновника) истолкует, в зависимости от ситуации, некоторый закон; как долго сохранятся действующие «правила игры», налоговая политика и т.д.»

Желательно, чтобы на Проектный комитет приносили уже готовые презентации текущих и возможных проектов, подготовленные в единой удобной форме,

1 См. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».

которая позволяет руководству компании за минимальное время принять обоснованное решение. Проектный офис может оказывать методическую помощь руководителям проектов и инициативным группам по подготовке проектов к их представлению высшему руководству.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 44

Опишите, как происходит отбор проектов в вашей компании на сегодняшний день. Насколько это оптимально, исходя из интересов бизнеса? Предложите оптимальную процедуру, а также критерии оценки и отбора проектов.

УСТАВ ПРОЕКТА

Очень удобно, когда все ключевые параметры проекта сведены воедино в документ, который называют устав (паспорт, декларация, карточка) проекта. Потом любому, кто должен ознакомиться с проектом, будет достаточно нескольких минут: хороший устав имеет объем 1-2 страницы.

Мой клиент - директор крупного интернет-магазина - вздрагивал, когда слышал «Устав проекта». В его предыдущей компании во Франции это был увесистый том под 100 страниц. При внедрении КСУП он поставил нам жесткое требование: «Минимум документов! А то работать будет некогда». Мы и не возражали.

Устав проекта утверждается высшим руководством компании. Он является «вершиной айсберга»: для подготовки качественного устава надо провести большую подготовительную работу. Кстати, презентацию нового проекта руководству можно готовить на основании его устава.

Каждая компания сама решает, какая информация должна входить в типовой устав их проекта. Например:

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 45

Изучите приведенную выше форму устава проекта применительно к своей компании. При необходимости внесите в нее изменения. Составьте устав ранее выбранного вами проекта на основе созданной формы. Это одно из ключевых заданий данной главы. Если для заполнения некоторых разделов устава вам пока недостаточно информации, вернитесь к этому заданию позже.

Экономические расчеты могут представляться в «Бизнес-плане» и/или «Технико-экономическом обосновании» (ТЭО).

В средней и крупной компании желательно заключать с менеджером проекта соглашение (контракт) конкретно на данный проект, даже если он работает в штате компании. Чтобы письменно зафиксировать его ответственность, критерии оценки результатов, «кнуты и пряники».

ПЛАН ПО ВЕХАМ

Еще один документ, который полезно составить на фазе инициации, - план по вехам. Веха - это ключевое событие проекта. План по вехам - последовательность вех проекта с предполагаемыми датами их наступления. Он помогает высшему руководству принять решение о запуске проекта, на его основе осуществляется контроль.

Часто руководители так радуются, создав план по вехам, что тут же рвутся начать выполнять проект. Хотя это еще только предварительное планирование: не ясен до конца перечень работ, их взаимосвязи и т.д 1

Вех не должно быть чересчур много: желательно не более 12. Полезно также планировать, каким документом будет подтверждаться прохождение той или иной вехи. Поскольку веха - это событие, то желательно формулировать названия вех в глаголах совершенного вида: «Подписано техническое задание» и т.п.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 46

Разработайте план по вехам своего проекта: от запуска до завершения.

ПРОЧИЕ ДОКУМЕНТЫ

Каждая компания сама решает, какие еще документы нужны на этапе инициации проекта.

Например, еще на самом начальном этапе вы можете потребовать от инициаторов проекта краткую «Концепцию проекта» прежде чем двигаться дальше: ведь сбор подробной информации, ее анализ, проведение расчетов, различные согласования требуют затрат рабочего времени. И руководство может решить, что всю эту работу есть смысл делать только после предварительного одобрения проекта.

Опыт показывает, что четко и внятно изложить свои мысли на 1 странице или 2-3 слайдах могут далеко не все. Вот вам и первый фильтр для отбора проектов - причем работает он автоматически, без дополнительных управленческих усилий. А заодно - средство воспитания сотрудников.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 47

Решите, какие документы нужны вашей компании на этапе инициации проекта. Включите все, что нужно, но и не разводите лишнюю бюрократию.

42£. СОБРАНИЕ ПО ЗАПУСКУ ПРОЕКТА

Когда решение о запуске проекта уже принято и утверждена команда, желательно провести собрание, на котором дать участникам отмашку: «Начали!» Довольно точно суть этого мероприятия передает английский термин «kick-off meeting» («start-up meeting»), что означает что-то вроде «собрание-пинок».

Собрание проводится для того, чтобы:

Публично утвердить начало проекта;

Объявить единую согласованную точку зрения на проект;

Заручиться согласием всех заинтересованных лиц, замотивировать участников.
Желательно, чтобы в нем приняли участие менеджер проекта, команда проекта,

высшее руководство организации, другие ключевые участники,

На собрании обычно менеджер проекта проводит его краткую презентацию, после чего отвечает на вопросы участников.

На выходе каждый участник должен четко представлять себе:

Какие задачи решает проект;

Кто руководит проектом;

Ключевых клиентов и стейкхолдеров;

Выгоды этих сторон от реализации проекта;

Внутреннюю организацию проекта, распределение ролей;

Параметры проекта: цели, объем работ, сроки, бюджет;

Основные трудности и методы их преодоления.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 48