Потери, вызванные перерывами в работе. Психология личности: как понять, что вы не на своем месте? Также некомпетентности специалистов ошибки которых

Если во время работы вы в принципе ищете любой повод, чтобы сходить за очередной чашкой кофе или выйти покурить - стоит задуматься, не ошиблись ли вы с ее выбором.

Профессиональная компетентность дело наживное. Лишь бы нравилось то, что делаешь, уважаешь то, что делаешь. А вот с этим проблема у очень и очень многих людей: они годами ходят на неподходящую им работу и, порой, даже не замечают этого. Поэтому мы собрали для вас 10 основных признаков того, что уровень вашей компетентности оставляет желать лучшего, и что вам лучше поискать более подходящую вам работу.

Вы не развиваетесь

Пожалуй, ни в одном деле нельзя на протяжении всей карьеры довольствоваться тем багажом знаний, который вы получили, например, в университете или колледже. Чтобы быть профессионалом, нужно держать руку на пульсе и постоянно совершенствоваться, читать профильную литературу, приобретать новые навыки. Если при мыслях о подобном времяпрепровождении у вас волосы встают дыбом — значит, вы с высокой долей вероятности некомпетентны.

Ваше любимое место на работе — кухня или курилка

Для человека абсолютно нормально лениться и любить отдых, ничего зазорного в этом нет. Но если во время работы вы в принципе ищете любой повод, чтобы сходить за очередной чашкой кофе или выйти покурить — стоит задуматься, не ошиблись ли вы с ее выбором.

Вас пробивает на смех от девиза компании

То, что современные фирмы называют своими ценностями, миссиями и девизами, порой действительно звучит слишком высокопарно. Однако доля истины в них всегда есть, и компетентный сотрудник всегда может почерпнуть из них определенное вдохновение. Если же у вас подобные лозунги вызывают лишь гомерический хохот, то вряд ли вы по-настоящему преданы своему делу.

Вы знаете, кто с кем встречается и расстается

Любовь к сплетням, скандалам, интригам и расследованиям — еще один дурной знак, если только это не является неизменной частью вашей натуры, от которой вы не можете избавиться ни при каких обстоятельствах.

Ваши коллеги избегают сотрудничества с вами

Если с вами отказывается работать кто-то один — ничего страшного, возможно, вы этому человеку просто не симпатичны. Но если все коллеги поголовно в страхе разбегаются, как только над ними нависает перспектива совместной работы с вами, то не исключено, что вы чертовски плохо разбираетесь в своем деле.

Вы вините в ошибках, просчетах и неудачах всех, кроме себя

Компетентный профессионал — это не тот, кто не допускает ошибок. Это тот, кто, допуская их, способен грамотно проанализировать ситуацию, сделать соответствующие выводы и избежать повторения таких огрехов в будущем. Если же вы в любом подобном случае обвиняете коллег, начальника, состояние экономики или магнитные бури — возможно, вы не видите того, что находится прямо у вас под носом.

Ваша зарплата остается неизменной из года в год

Возможно, у вас просто жадное начальство. Но теоретически заработная плата компетентного сотрудника должна со временем увеличиваться: если не потому, что руководство ценит его совершенствующиеся знания и навыки, то хотя бы потому, что оно хочет удержать его в компании.

Вы беретесь за мелкие дополнительные задания

Очень часто стремление взять на себя какие-то дополнительные мелкие обязанности оказывается вовсе не признаком трудоголизма, а совсем наоборот. Таким нехитрым способом вы можете поддерживать иллюзию занятости, или открещиваться от выполнения более сложных заданий.

Вам нравится заполнять бумажки

Бумажная работа — самое ненавистное занятие для любого специалиста, если только его задачей не является как раз-таки заполнение разнообразных документов. Бюрократическая волокита требует времени, отвлекает от непосредственного выполнения трудовых обязанностей, заставляет заниматься бумагомарательством вместо того, чтобы сделать что-то стоящее. И это отличный способ убежать от выполнения заданий, в которых вы не слишком компетентны.

Заставить вас заняться делом может только дэдлайн

Выполнение работы, на которую отводился месяц, за несколько дней до дэдлайна — это либо сигнал о том, что у вас все очень плохо с тайм-менеджментом и силой воли, либо явный признак вашей некомпетентности. Все же если вы хороши в чем-то, и если это что-то вам действительно нравится — вы не будете избегать этого днями, неделями и месяцами, чтобы сделать тяп-ляп в последний момент.

Итак, если вы нашли у себя значительную часть перечисленных признаков, то вы, возможно, тот самый сотрудник, о некомпетентности которого знают все, но никто не решается ему об этом сказать. Как распорядиться этой информацией — решать вам. Возможно, стоит взять себя в руки и изменить свое отношение к работе, а возможно — в корне изменить саму работу, выбрав то, чем вам будет интересно заниматься.

При́нцип Пи́тера - положение, выдвинутое и обоснованное в одноимённой книге Лоуренсом Питером . Формулировка: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности» . По мнению некоторых критиков, принцип Питера следует воспринимать как шутку, хотя самим Питером он изложен без какого-либо намёка на юмор, как вполне серьёзная теория .

Сущность

Принцип Питера - это частный случай общего наблюдения: попытки повторно использовать хорошо работающую вещь или идею будут продолжаться до тех пор, пока она не станет причиной катастрофы. Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей .

Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе , повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).

Принцип Питера может быть применён к любой системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем растёт в должности, то есть к большинству организаций, фирм, государственных предприятий и учреждений, армии, образовательным, медицинским учреждениям, религиозным организациям.

Обоснование

Компетентные повышаются. Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. То есть из компетентных сотрудников. Повышение меняет требования к работнику. Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Работник, независимо от предыдущих успехов, может как справиться, так и не справиться с новыми требованиями, то есть окажется либо компетентным, либо некомпетентным на новой должности. Компетентные выдвиженцы растут дальше. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности . Невозможно оставаться компетентным вечно. Рано или поздно работник окажется на посту, с которым уже не сможет справиться, то есть станет некомпетентным . Некомпетентные не повышаются дальше. Проявив некомпетентность, сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными . Некомпетентные не понижаются. Как правило, понижение некомпетентного сотрудника не в интересах руководства, так как признав некомпетентность выдвиженца, оно тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Кроме того, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают . Отказ от повышения маловероятен Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство. «Пас в сторону» и «ударная возгонка» не меняют дела. Тех, кто проявляет абсолютную некомпетентность, чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда, обычно устраняют путём перевода на другую должность того же или близкого уровня, где его некомпетентность будет менее заметна или менее вредна («пас в сторону»). Также некомпетентный сотрудник может быть повышен несмотря на некомпетентность по личным или политическим мотивам («ударная возгонка» или «возвышение пинком»). Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» - они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд: после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен, то есть основное положение принципа остаётся в действии - достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.

Последствия

Рассматривая проявления неизбежного достижения некомпетентности для отдельных людей и организаций, Питер выделил некоторые характерные следствия действия «принципа».

Иерархический регресс

Вследствие действия принципа Питера крупные иерархические системы имеют склонность к деградации . Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. Особенно плохо отражается на иерархии массовая «ударная возгонка» сотрудников, так как она приводит к ускорению продвижения сотрудников к состоянию некомпетентности.

Работают те, кто не поднялся до уровня некомпетентности

Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе все должности будут заняты некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит своё существование, так как в ней никто не будет работать. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.

Синдром конечной остановки

Питер утверждает, что для сотрудника, достигшего уровня некомпетентности, характерен специфический набор особенностей поведения, названный «Синдромом конечной остановки»: для создания видимости компетентности для окружающих и поддержания позитивной самооценки для самого себя сотрудник подменяет результативную работу какой-либо другой деятельностью, которая заметна, занимает рабочее время и требует определённых усилий, но не приносит реальных полезных результатов. Часто синдром конечной остановки проявляется в формализации работы, изобретении бюрократических правил и требовании от подчинённых точнейшего их соблюдения даже вопреки объективной целесообразности.

Синдром, по мнению Питера, является причиной ухудшения здоровья, возникновения и обострения хронических заболеваний, развивающихся на нервной почве. Единственное действенное средство борьбы с синдромом конечной остановки - изменение жизненных приоритетов и перенос притязаний в ту область деятельности, где уровень некомпетентности ещё не достигнут (радикальная смена работы, «уход с головой» в хобби).

Исследования

Алессандро Плукино, Андреа Раписардра и Чезаре Гарофало из Университета Катании, применив агентное моделирование , создали систему, в которой соблюдается принцип Питера. На этой модели они показали, что лучшая тактика - повышать человека случайно. За эту работу они получили Шнобелевскую премию 2010 года в области менеджмента .

Критика

Принцип Питера жёстко раскритикован в статье Сирила Паркинсона (автора «Закона Паркинсона ») «Проблема Питера». Паркинсон утверждает, что большинство исходных положений, из которых Питер выводит свой принцип, ложны, а само явление в жизни не наблюдается ни в каком приближении:

Многое в этих рассуждениях достойно восхищения, и нельзя отрицать, что автор сделал несколько значительных открытий. Его основные положения излагаются чётко и красноречиво, и известно, что у него множество последователей. Нет никакого сомнения, что он замечательный педагог и что книга его пользуется заслуженным успехом. Беда только в том, что некоторые принимают её чересчур всерьёз, соглашаясь с теорией, предложенной, по всей вероятности, в шутку. Против шутки никто бы не возражал, но есть одно возражение против теории, и возражение это заключается в том, что теория неверна. Она приходит в противоречие с нашим опытом и не выдерживает критики.

Паркинсон не останавливается даже перед переходом на личность Питера, занимавшегося методиками воспитания детей с эмоциональными нарушениями:

А потому даже самые поверхностные наблюдения приводят нас к выводу, что Принцип Питера неприменим в сфере общественной, деловой или какой-либо ещё, имеющей отношение к торговле или военному делу. Он действует только в сфере образования и особенно в теоретической области. Но даже и там он не универсален, но распространён главным образом в Южной Калифорнии. Можно даже предположить, что он оправдывает себя только в школах Эксельсиор-Сити. Быть может, царство некомпетентности и в самом деле настолько мало, что ключи от него имеются только у одного человека - самого Питера.

Критика со стороны Паркинсона производит впечатление едкой и излишне эмоциональной. Основные его конкретные аргументы состоят в следующем:

• Более высокий уровень иерархии не обязательно и далеко не всегда требует более высокого уровня компетентности.
• Пирамидальная иерархическая структура подразумевает, что далеко не каждый компетентный на нижнем уровне сотрудник сможет подняться вверх.

Первый аргумент неявно предполагает, что «компетентность» есть некоторая линейно изменяемая величина, в то время как сам Питер рассматривает в основном ситуации, когда на более высокой должности требуется не бо́льшая компетентность в той же самой деятельности, а случаи, когда при повышении меняется характер работы и требуется компетентность в том, чем работник ранее не занимался. Например, хороший механик может не оказаться хорошим бригадиром, так как на этой должности потребуются отсутствующие у него организаторские способности.

Что касается второго аргумента, то Питер также оговаривает этот случай, замечая, что не все работники достигают уровня некомпетентности из-за отсутствия вакансий, что, собственно, и позволяет иерархическим системам более или менее успешно выполнять свои функции.

Недавно возник спор: почему в некотрых случаях необходимо встряхнуть систему и уволить некотрых ее представителей. Причем увольнять не взирая на стаж.

В тему этого разговора я недавно прочитал про принцип Лоуренса Дж. Питера или принцип некомпетентности. Звучит он так: "В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности ". Итак, согласно принципу Питера, сотрудник, работающий в любой системе, повышается в должности до тех пор, пока окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями. Иными словами, в длительном периоде времени любой вертикальный рост заканчивается некомпетентностью человека. Также согласно Питеру, сотрудник на этой должности "застрянет" и находиться до тех пор, пока не выйдет из системы (уволится, умрёт, выйдет на пенсию).

Современные социально-экономические устои нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. Если Вы способны выполнять свою работу эффективно и без напряжения, Вам обязательно скажут: "Эта работа не дает вам проявить себя. Вы должны подняться выше." Проблема в том, что когда наконец вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то именно этот вид деятельности и становится вашим постоянным занятием. Заваливая свою работу. Вы приводите в отчаяние коллег и подрываете эффективность всей организации. Таким образом каждый отдельный работник остановится в конечном итоге на уровне своей некомпетентности. По статистике менеджеры, наиболее прочно засевшие на своих должностях, отличаются патологической неспособностью компетентно выполнять служебные обязанности.

С другой стороны человек достигнув определенного должностного уровня начинает играть в политику. Поскольку компетенции в новой должности не достаточно, сотруднику приходится заниматься мистификацией собственной необходимости на данной позиции. Набор особенностей такого поведения называют "Синдромом конечной остановки " - подмена результативной работы какой-либо другой, активной, внешне легко заметной деятельностью. Признаки синдрома конечной остановки:

• Cклонность к формализации работы;
• Постоянное изобретение бюрократических правил;
• Требование от подчинённых точнейшего их соблюдения, даже вопреки объективной целесообразности.

Как только иерархия утвердилась, целью для нее становится ее собственное существование. В лучшем случае - это проявится как локальное самодурство, в худшем - это стратегия направленная на самоуничтожение системы в целом. Причем такому положению дел будет способствовать то, что руководитель, продвигавший сотрудника, не будет признавать ошибку и будет продолжать поддерживать некомпетентного сотрудника. Кроме того в момент проявления некомпетентности предыдущая должность сотрудника уже занята.

Невозможность отказа от стремления к некомпетентности. Человек, даже осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться. При попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению семьи, знакомых, сослуживцев и руководства. Питер приводит пример: "Моего непосредственного начальника перевели в другое место, и мне предложили возглавить отдел. Поскольку я полагал, что занимаемый мною пост позволил старой мечте стать явью, я это предложение отклонил. Последовали настойчивые советы не спешить и хорошенько подумать. В наступившие затем недели меня уговаривало начальство, со всех сторон нажимали коллеги, убеждая согласиться на повышение. Давление это настолько меня травмировало, что я решил пустить в ход творческую некомпетентность. Это прием, состоящий в том, чтобы сознательно показать себя некомпетентным в чем-либо, не имеющем отношения к сфере ваших признанных достижений. Вы это делаете с целью убедить вышестоящее лицо, что при всей компетентности, которую вы проявляете на своем нынешнем месте, дальнейшего продвижения вы не заслуживаете. Может показаться, что это трудно сделать, но на практике, как я обнаружил, достигается довольно легко и доставляет массу удовольствий. Стоило мне несколько раз поставить свой автомобиль на место, отведенное для машины декана, как предложения насчет болеевысокогопостапрекратились."

Пример действия принципа . Директор школы Остоу Лоп обладал такой способностью не понимать других людей, какой я никогда не встречал. Он был компетентным исследователем и превосходным педагогом. Ученики внимали каждому его слову, и он не ведал проблем с поддержанием дисциплины. Став директором, он не проявил ни малейшего понимания или сочувствия к тому, что заботило рядового учителя. Его поразило открытие, что, умея так хорошо ладить с детьми, он столкнулся с одними лишь неприятностями в отношениях с собственным персоналом... Для дальнейшего продвижения он не пригоден, и большая часть его нынешней жизни уходит на воспоминания о добром старом времени, проведенном в классной комнате. Компетентный наставник детей возвысился до некомпетентного руководителя взрослых.

Некотрые следствия из принципа Лоуренса Дж. Питера:

• Сливки поднимаются кверху, пока не прокиснут.
• Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
• Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.
• В иерархии индивидуальные свершения обратно пропорциональны высоте занимаемого поста. Иными словами чем больше вертикальный рост тем меньше горизонтальный.
• Равные возможности означают, что каждому в одинаковой мере представляется шанс стать некомпетентным. Даже домохозяйка сможет управлять государством.
• Получить должность труднее, чем удержаться в ней.

Универсальность принципа Питера. Принцип Питера применим к любой иерархической системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем расчёт в должности. Поскольку большинство организаций (частные фирмы, государственные учреждения, армия, церковь) являются иерархическими структурами, сфера применимости принципа Питера очень широка. Даже вещи, технологии и оружие также подчиняются тенденции к достижению уровня некомпетентности. Историческая хроника донесла до нас, что в 1628 году было спущено на воду самое большое морское судно своего времени - шведский военный корабль "Васа". Самым большим он был не только по размерам, но и по количеству пушек: шестьдесят четыре орудия на двух палубах. Он затонул немедленно - верхняя его часть перевесила нижнюю.

После того, как Ли Якокку несправедливо уволили из корпорации «Ford» , ему поступило предложение от корпорации «Chrysler» вывести её из кризиса…

Начав анализировать ситуацию, Ли Якокка обнаружил, что корпорация «… походила на Италию 60-х годов прошлого века. Компания состояла из скопления малых государств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причём ни одна из них не обращала внимания на то, что делали другие. Я с удивлением обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе. Я только бросил один взгляд на эту обстановку и почти готов был бежать прочь. Вот когда я окончательно понял, что действительно попал впросак».

Ли Якокка, Карьера менеджера, цитируется по Сб.: Теория управления. Менеджмент в 3-х частях, часть 2, Минск, ГИУСТ БГУ, 2007 г., с. 223.

Выяснилось, что помимо допущенных структурных ошибок в организации компании, многие менеджеры успели деградировать настолько, что исправить это было нельзя:

«У меня было отвратительное ощущение, так как оказавшись на своём месте, все эти люди могли бы достигнуть замечательных успехов. Сами они объясняли затруднительное и неловкое положение просто: «Я никогда не добивался этой должности. Вы адресуете мне вопросы как бухгалтеру-ревизору, а я не знаю ответа на них. В чём я разбираюсь, - это в запчастях и автосервисе, я не знаю бухгалтерского дела. Может быть, я смогу его освоить, но мне для этого требуется больше времени».

Все служащие понимали, что я пришёл в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет её жертвой. У них не было уверенности в своём положении. Они жили в страхе, и для этого у них были все основания, В течение трёх лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов. Это почти по одному каждый месяц!

В ряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего не получалось, они просто не способны были справляться со своими обязанностями, Чарли Бичем говаривал, что, как только парень дорос до двадцати одного года, его характер и привычки вы уже никогда не сумеете изменить. Вам кажется, что вы сможете сделать это, но его представление о самом себе уже закостенело. Никто уже не обладает достаточной скромностью, чтобы, став взрослым продолжать учиться.

К сожалению, Бичем, как обычно, был прав. Когда в корпорацию пришёл Пол Бергмозер, я, помнится, сказал ему: «Попытайся спасти хоть кого-нибудь из этих парней». Он работал с ними в течение шести месяцев и затем сказал мне: «Это невозможно. Каждый из них привык к принятым здесь методам вести собственную игру. Они уже неисправимы. Слишком поздно».

Одни трудности всегда порождают другие. Когда человек чувствует себя не очень уверенно на своём месте, единственное, чего он хочет, - это чтобы следующим по иерархии администратором был неуверенный в себе человек. Он про себя думает: «Если следующий за мной окажется очень способным, он меня изобличит и, в конце концов, сменит». В результате один некомпетентный менеджер тянет за собой другого некомпетентного. И все они прячутся за всеобщей слабостью системы».

Ли Якокка, Карьера менеджера, цитируется по Сб.: Теория управления. Менеджмент в 3-х частях, часть 2, Минск, ГИУСТ БГУ, 2007 г., с. 227-228.

30.05.2017 17:12

Сталкивались ли вы когда-нибудь с некомпетентностью - на работе, в социальных службах или просто в обычном магазине? Когда служащий абсолютно не разбирается в выполняемых им обязанностях и от этого страдают все вокруг. Возможно, вас когда-нибудь это поражало или вы становились жертвой некомпетентности. Всему этому есть объяснение, и оно доступно изложено в книге Лоуренса Питера - канадского педагога, который создал теорию «Принцип Питера» и объяснил в ней, почему мы так часто сталкиваемся с некомпетентностью, и как она возникает.

Книга Питера была издана ещё в 1960-х годах, но остается актуальной и на сегодняшний день. Книга создана в саркастической манере, со множеством примеров из жизни, в которых и сейчас мы можем узнать окружающую нас действительность.

Принцип Питера стал известен во всем мире и заключается в следующем: в системе иерархии абсолютно каждый работник рано или поздно достигнет своего уровня некомпетентности.

Это значит, что каждый служащий с каждым повышением приближается к должности, которая окажется для него неподходящей и слишком сложной, и он уже не сможет качественно выполнять свои обязанности. Даже если изначально человек проявлял себя как хорошего и перспективного специалиста, при каждом шаге вверх его некомпетентность начинает разрастаться.

Из этого принципа следует, что дело не только в отдельно взятом человеке, дело - в самой системе иерархии, в том, что во всех структурах нарушена продуктивная работа, и перемещение кадров происходит не лучшим образом. В итоге нас окружают магазины, продающие некачественные товары, которые ломаются на вторые сутки, институты, дающие бесполезные знания, государственные органы, в которых царит хаос вместо порядка и продуктивной деятельности.

Давайте рассмотрим несколько примеров.

Многие из нас живут в многоэтажных домах в своей квартире, и также многие сталкивались с тем, что слышимость через стены порой поражает. Мы можем слышать не только громкую музыку у соседей, но даже обычные разговоры, работу кухонного комбайна и даже спуск воды в канализацию. У вас никогда не возникал вопрос, почему так происходит? О чем думали те люди, которые проектировали и строили это здание?

Вероятно, они не думали, потому что в тот момент уровень их некомпетентности уже достиг максимальной отметки.

Некий автослесарь Н. слыл как отличный мастер, его золотые руки могли собрать любую машину и устранить сложнейший дефект. У автомастерской всегда было много клиентов, и работа шла продуктивно. Начальство, заметив успех Н., сначала назначило его помощником мастера, а затем и главным мастером. Но так как Н. всегда работал только с деталями и автомобилями, он оказался абсолютно некомпетентен в работе и управлении людьми, в итоге он вмешивался в работу каждого. Отрывая служащих от работы, он старался довести каждую машину до идеала и проверить все детали, в результате вся работа в мастерской была нарушена, мастера возмущены, а клиенты раздосадованы слишком долгим ожиданием своего автомобиля. И всему виной некомпетентность Н. на должности главного мастера.

Причины распространения некомпетентности

На самом деле всё очень просто - всё дело в том, какими принципами руководствуются при подборе человека на должность. Идет вверх по карьерной должности тот, кто хорошо работает. Но дело в том, что у каждого есть свой предел компетентности, и в какой-то момент служащий застрянет на том месте и в той должности, где его настигла его некомпетентность.

Как часто бывает, начальство отмечает примерно и успешно работающего служащего, который идеально выполняет свои должностные обязанности. Руководство довольно его усердием и успехом, поэтому продвигает его на ступень вверх на место начальника отдела. Но новые задачи, стоящие перед служащим, оказываются совершенно непохожими на те, что он выполнял раньше - будучи всегда лишь подчиненным, он никогда не умел управлять персоналом. Поэтому из хорошего работника он становится неопытным и некомпетентным начальником, его развитие на этом тормозится.

Возможен и другой вариант. Начальник отдела - всегда очень приветливый, общительный и отзывчивый - отлично ладит с коллективом. Он поддерживает дружескую атмосферу в отделе и продуктивную работу при этом. Но его повышают в должности, и теперь он руководит начальниками отделов, а не простыми служащими и исполнителями. На этом месте его дружелюбность и привычка со всеми общаться никому не нужна, такое в сфере руководителей не принято. Это конечная станция развития карьеры такого начальника.

В своей книге Питер много говорит об иерархии и иерархологии, своим принципом он пытается объяснить, как устроены социальные структуры и в целом наша цивилизация. Он допускает, что существуют оригинальные личности вне иерархии, но все те, кто работает в различных структурах власти, связан с заводами и промышленностью, образованием, медициной, министерствами - заключены в иерархию. Их карьерный рост происходит в соответствии с принципом Питера.

Также Питер выводит ещё формулы иерархии, одна из них: движение служащих по карьерной лестнице происходит таким образом, что со временем каждое место будет занято служащим, некомпетентным в своей должности.

Такой вывод удивляет, ведь несмотря на распространяющуюся некомпетентность служащих до сих пор существуют компании и корпорации, которые работают и процветают.

Каким образом? За счет того, что всегда есть те служащие, которые находятся в начале своей карьерной лестницы и кому ещё далеко до уровня своей некомпетентности, они-то и развивают фирмы, эффективно трудятся и полны идеями.

Идеи для карьеристов

Помимо саркастических рассуждений относительно некомпетентности, автор подсказывает, как же можно использовать полученные знания о принципе, дает несколько дельных советов о том, что нужно предпринять, чтобы подняться вверх на пару ступенек по служебной лестнице. Для карьеристов есть два варианта. Первый путь автор назвал «рукой» - когда у служащего есть покровитель, который может его продвинуть. Зачастую «рука» - это родственник или хороший знакомый, стоящий в организации выше работника. Обычно в компаниях не любят тех, у кого есть «рука», и кто поднялся таким образом. У сотрудников возникает чувство зависти, они начинают необоснованно критиковать профессиональные данные служащего и придираться без дела.

Но если всё же человек решил идти этим путем, то просто найти покровителя - мало. Нужно также помогать ему двигаться вперед, поддерживать и стимулировать на успех. Необходимо искать те пути повышения, где нет работников, уже достигших своего уровня некомпетентности и остановившихся навсегда в должности. Через них не перепрыгнешь, если они выше в должности, но их можно обойти с помощью «руки». И необходимо помнить о гибкости, ведь покровитель может лишь помочь взобраться на следующую ступень, весь остальной успех будет зависеть только от служащего.

Второй вариант - путь усердия, названный автором «локтями». При этом служащий должен очень стараться, задерживаться на работе и по утрам приходить пораньше, постоянно повышать уровень своих профессиональных знаний. Посещать курсы повышения квалификации, различные семинары и тренинги, проявлять инициативу и блистать множеством продуктивных идей. Это всё, конечно, похвально, и очень возможно, вызовет восхищение у руководства и ряда коллег, но обязательно найдутся те, кто отнесется к такому поведению с отвращением и будут презрительно наблюдать за стараниями. Метод «локтей» не может преодолеть ступени карьерной лестницы с такой же легкостью, как это делает «рука». Только «руке» под силу преодолеть затор Питера, образовавшийся застрявшими на своей должности работниками, которые из-за своей некомпетентности уже не двинутся дальше.

Когда с принципом Питера пытались поспорить и доказать, что, как и в любом правиле, в принципе тоже есть исключения, то автор объяснял, что всё это - мнимые исключения. Да, бывает, что увольняют и успешных, и нерадивых работников, но принцип Питера нам говорит: чтобы сохранить иерархию, необходимо избавиться как от весьма компетентных, так и от очень некомпетентных служащих. Умные и перспективные люди любят рисковать и действовать новаторски, а это никак не вписывается в правила и нормы больших организаций, где многие годы всё идет своим чередом.

Бывает же, что в сотруднике ценят какое-либо качество больше, чем его профессиональные данные, например, исполнительность, аккуратность, внимательность. Это так называемая инверсия Питера.

Питер описывает ещё такое мнимое исключение, как псевдоповышение, при котором застрявшего на должности некомпетентного работника переводят на место выше только для того, чтобы освободить должность для компетентного человека и укрепить иерархию. Так в компании может быть несколько зам.директоров, которые не решают ничего серьезного.

Признаки достижения уровня компетентности

Автор объединил комплекс признаков названием - синдром конечной остановки. У человека, приближающегося к уровню компетентности, скапливается целый ряд проблем. Они отражаются не только на качестве работы, но и на здоровье, психологическом состоянии. У человека могут появиться вредные пристрастия, плохой и нервный сон, гастриты, в целом - плохое самочувствие. Определить конкретное заболевание при этом врачам сложно, они списывают всё на переутомление.

Но никакой отдых и лекарства работнику не помогут, потому что причина ухудшения здоровья заключается в том, что сам человек осознает бесполезность своей работы и свою некомпетентность. Поэтому часто человек ищет успокоение в алкоголе, сигаретах и других пристрастиях.

Есть и другие внешние признаки синдрома:

Пристрастие к идеальному порядку на столе или же другая крайность - чрезмерное количество документов, которое будто говорит о постоянно кипящей работе;

Постоянное стремление перекладывать по порядку документы;

Сильная привязанность к чертежам, графикам и диаграммам.

Психологически синдром проявляется как постоянные отсылки к прошлому, когда было хорошо, грусть, нерешительность. Начальник станет себя вести странно и непредсказуемо, не сможет четко распределять задачи и решать, будет уделять слишком много времени и внимания совсем несущественным вещам.

Как бороться с синдромом?

В таком состоянии человеку важно вернуть внутренний баланс и гармонию, поэтому необходимо найти увлечение, хобби, может быть спорт, где бы он смог себя реализовывать и ощутить уверенность в себе.

Способы обхождения синдрома конечной остановки

Вместо того, чтобы анализировать поведение людей вокруг, нужно следить за своими состоянием и привычками. Появившаяся апатия, отсутствие интереса к рабочим вопросам - первые звоночки синдрома.

Питер советует притворяться некомпетентным, если вы чувствуете, что повышение и следующая должность окажется для вас неподъемной, и вы в ней достигнете уровня компетентности. Но делать это нужно аккуратно и хитро, чтобы не дошло до увольнения. В этом помогут несколько вольностей, таких как нестандартная одежда, отсутствие интереса к общественной жизни, экономия на канцелярии и мелочах. Эти моменты могут не понравиться начальству и затормозить процесс повышения в должности. Питер Лоуренс уверен, что симуляция некомпетентности способна уберечь здоровье сотрудника. Главное - осознать ту грань, за которой ваша компетентность заканчивается, и стараться ее не переходить. Несмотря на то, что повышение - всегда воспринимается позитивно, его последствия могут быть достаточно отрицательными. Поэтому, зная, что повышение может привести к синдрому конечной остановки, человек может его избежать.

Книга Питера Лоуренса заставляет читателя глубоко задуматься и проанализировать собственную работу и поведение. В современном мире, где каждый постоянно стремится стать лучшим, где все спешат скорее построить успешную карьеру, по мнению Питера, мы постоянно будем встречать некомпетентность на разных уровнях. Несмотря на достаточно пессимистичный настрой, автор дает нам множество тем для размышлений, советов и направлений, которые мы можем применять в своей жизни, чтобы осознать уровень своей компетентности и не выйти за её рамки.