Особенности разработки корпоративной стратегии. Сущность корпоративной стратегии

Разработка корпоративной стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности

Разработать стратегию предприятия - значит определить общие направления развития предприятия для достижения долговременных корпоративных целей. Стратегия вырабатывается на длительный период времени и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Именно она определяет направление деятельности организации. Это может быть рост, стабилизация или сокращение; выбор конкретных рынков и товаров для направления финансовых и трудовых ресурсов, ориентация на определенный тип конкурентных преимуществ и другое.

Разработка стратегии состоит не только в выработке запланированных действий в рамках обозначенных направлений движения к достижению целей предприятия, но из реакции на непредвиденные обстоятельства, возникающие как во внутренней, так и во внешней среде.

Выделяют шесть этапов разработки стратегии:

• 1) Определение миссий и целей;
• 2) Стратегический анализ;
• 3) Стратегическая ориентация и стратегический выбор;
• 4) Подготовка к внедрению;
• 5) Внедрение стратегии;
• 6) Стратегический контроль.

Первые три этапа относятся к разработке стратегии, следующие три этапа относятся к реализации стратегии.

Первый этап подразделяется на два:

• 1) Формирование миссии организации;
• 2) Определение целей развития предприятия.

Роль миссии организации состоит в том, что она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают предприятия изнутри, и тех, кто воспринимает его извне. Миссия позволяет сориентировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей.

Миссия - основная стратегическая цель компании, которая выражает смысл существования, ее предназначние, что отличает данную организацию от подобных.

Подходы к пониманию миссии:

• - Общая цель;
• - Причина существования;
• - Кредо руководства;
• - Философия фирмы;
• - Видение будущего;
• - Роль, которую организация играет в обществе;
• - Идентификация персонала с организацией.

Критерии формулирования миссии по П. Друкеру:

• - Что представляет собой бизнес?
• - Кто является клентами;
• - Что является ценным для потребителя?
• - Чем будет бизнес? К чему стремиться?

Критерии формулирования миссии по Ф. Котлеру:

• - История фирмы;
• - Стиль поведения;
• - Состояние среды;
• - Ресурсы;
• - Отличительные особенности.

Интегрированный подход к выбору критериев для формулирования миссии:

• 1) Вид деятельности;
• 2) Целевой сегмент потребителей;
• 3) Цель деятельности;
• 4) Конкурентные преимущества;
• 5) Перспектива деятельности.

Правильная миссия концентрирует внимание на ограниченном количестве целей, поддерживает основные ценности компании и определяет основные поля конкуренции. Миссия не будет успешной, если компания будет ставить перед собой слишком много задач, так как скорее всего достичь их все будет невозможно в связи с тем, что каждой из за задач будет уделяться мало времени и внимания. Вероятнее в таком случае компания не добьется ни одной из поставленных задач.

Как правило, миссия вырабатывается высшим руководством организации. Миссия предприятия представляется в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую «философию», экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров. Стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров, а также имидж.

В упрощенном виде построение миссии может быть рассмотрено как «технологический системный взгляд с позиции бизнес-инжиниринга».

Трафарет разработки миссии представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей предприятия (могу), устремленности предприятия (хочу) и ограничений внешней среды (можно), что представлено на таблице 1.

Таблица 1

Трафарет разработки миссии предприятия

В основном, миссия организации имеет в своем составе ряд элементов. Примерная ее структура представлена на рисунке.

Рисунок 1 Характеристика основных элементов миссии предприятия

Рассмотрим каждый из представленных на рисунке элементов подробнее. Первый элемент миссии предприятия включает в себя:

• - Базовые направления по системе продукт/услуга (ось «хочу»);
• - Базовые направления по системе покупатели/рынок (ось «надо»);
• - Базовые направления технологических усилий (ось «могу»).

Второй элемент миссии предприятия - рост и прибыльность. Они являются исключительно значимыми для организации. Экономический рост важен, так как он может обеспечить сохранение позиции организации на рынке. Прибыльность, в свою очередь, как составляющая миссии организации часто рассматривается как обеспечение ее устойчивого развития.

Третий элемент - уровень и структура предпринимательства. Под уровнем предпринимательства понимают то или иное состояние экономической и производственной деятельности. Которое считается приоритетным для предприятия в рассматриваемый промежуток времени.

Четвертый элемент - социальная ответственность, т. е. обязательства высшего руководства фирмы действовать так, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом своим собственным интересам.

Вторым подразделением первого этапа является определение целей предприятия. Цель - это желаемое состояние предприятия (либо его отдельных подсистем) или результат его деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Т. е. цели представляют собой обязательство менеджмента предприятия добиться заданных результатов в определенное время. Питер Друкер выделяет восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

• 1) Положение на рынке;
• 2) Инновации;
• 3) Производительность;
• 4) Ресурсы;
• 5) Доходность (прибыльность);
• 6) Управленческие аспекты;
• 7) Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе;
• 8) Социальная ответственность.

Когда цели определены, их необходимо исследовать на предмет качества, т. е. насколько они удовлетворяют определенным правилам критериям. Для этого можно воспользоваться критериями SMART, которые сформулировал Питер Друкер:

Specific - конкретные;

Measurable - измеримые, т. е. поддающиеся качественной и количественной оценке как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

Ambitions - амбициозные;

Realistic - реалистичные;

Timed - выполнимы к определенному моменту времени.

Следующим этапом идет стратегический анализ. Прежде чем перейти непосредственно к стратегическому анализу необходимо дать следующее определение: среда организации - наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют понятия управленческих решений по адаптации. На рисунке 3 представлена структура среды организации.

Внешняя среда - это те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование и находятся вне организации. Включая микросреду и макросреду.

Микросреда - это те элементы внешней среды, с которыми организация регулярно и на постоянной основе взаимодействует.

Макросреда - это те факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредованно.

Рисунок 2 Внешняя среда фирмы

Определив вышеуказанные понятия мы переходим непосредственно к стратегическому анализу. Стратегический анализ - это многоуровневое исследование внешней среды и стратегического потенциала, а также их взаимодействие, по результатам которого определяется стратегическая ориентация и осуществляется стратегической выбор. В таблице 2 представлено содержание стратегического анализа.

Таблица 2

Стратегический анализ

Целью анализа макросреды является определение критически важных факторов внешней среды косвенного воздействия, влияющих на разработку стратегии. Анализ проводится в четыре этапа:

• 1) Сканирование внешней среды для выявления имеющихся и возникающих изменений;
• 2) Мониторинг отдельных трендов внешней среды;
• 3) Проектирование - определение направлений изменения факторов внешней среды;
• 4) Оценка последствий для организации возможного влияния на стратегию.

Анализ макросреды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Рассмотрим PEST- анализ. Пример представлен в таблице 3 идентификация факторов макросреды - PEST - анализ.

Таблица 3

PEST - анализ

P - Политический/Правовой: - Трудовое законодательство; - Налоговая политика; - Устав компании; - Стабильность правительства; - Изменение законодательства и др.	E - Экономический: - Процентные ставки и уровнь инфляции; - Цикл деловой активности; - Конкуренция, альтернативные поставщики; - Издержки заработной платы; - Уровень безработицы и др.
S - Социальный: - Демографические изменения; - Развитие системы ценностей общества; - Перемены в образе жизни; - Изменение вкусов и предпочтений; - Уровень образования и др.	T - Технологический: - Потенциал нового продукта; - Альтернативные способы предоставления услуг; - Новые производственные технологии; - Уровень передачи технологий; - Государственные расходы на НИОКР и др.

Целью PEST - анализа является не только составление перечня факторов внешней среды, а так же и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее влияние на организацию и учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Еще одним методом изучения макросреды является построение матрицы возможностей и угроз внешней среды. Данная матрица представлена в таблице 4.

Таблица 4

Матрица возможностей и угроз

А - сильные значительные возможности/угрозы;

В - умеренные возможности/угрозы;

С - малозначительные возможности/угрозы.

Матрица строится отдельно для возможностей и отдельно для угроз. Построение данной матрицы проводится в несколько этапов:

• 1) Выявление возможностей и угроз;
• 2) Определение степени их влияния на организацию;
• 3) Оценка вероятности наступления возможности/угрозы;
• 4) Определение места каждой возможности/угрозы в матрице;
• 5) Определение группы А;
• 6) Предложение мероприятий по реализации возможностей и устранению угроз.

Анализ макроокружения обычно ассоциируются с анализом рыночного окружения. Данный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, которыми может встретиться организация в отрасли. Для этого М. Портер предложил модель пяти сил, аргументировав это тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные условия и возможности для предприятия. Изменив свою стратегию, компания сможет воздействовать на эти силы в свою пользу. Рассмотрим эти пять сил подробнее.

• 1) Угроза интенсивного соперничества конкурентов в отрасли. Для нее анализируют следующие факторы:
  • - Количество конкурентов;
  • - Доля рынка крупнейших конкурентов;
  • - Сильные/слабые стороны конкурентов;
  • - Реакция конкурентов на конкурентную борьбу (оценка от 1 до 5)
• 2) Угроза усиления рыночной власти покупателей:
  • - Число покупателей;
  • - Географическое положение покупателей;
  • - Демографические характеристики;
  • - Отношение покупателя к продукту;
  • - Объем закупок;
  • - Чувствительность покупателя к цене;
  • - Торговая сила покупателя;
  • - Стоимость перехода к другому продавцу;
  • - Информированность покупателя
• 3) Угроза усиления рыночной власти поставщиков:
  • - Стоимость поставляемого товара;
  • - Уровень специализации поставщика;
  • - Стоимость переключения на другого поставщика;
  • - Важность объема продаж другого поставщика;
  • - Гарантия качества;
  • - График поставки
• 4) Угроза появления новых конкурентов:
  • - Высота барьера входа (первоначальные капитальные вложения, особенности размещения производства, чем выше барьер на вход, тем меньше конкурентов) и барьера на выход (задолженность перед кредиторами, персоналом, низкая остаточная стоимость основных фондов)
  • - Реакция компаний, уже действующих на рынке;
  • - Экономия на масштабе и опыте;
  • - Политика государства
• 5) Угроза появления новых товаров или услуг - заменителей:
  • - Наличие товаров - заменителей;
  • - Появление технологий, позволяющих производить товары - заменители;
  • - Отношение цена/качества товара - заменителя.
  • - Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка - процент продаж товара данного предприятия от общего объема продаж этого товара на рынке за определенный период.

Анализ структуры рынка ставит перед собой следующие задачи:

• - определение размера продажи отдельных товаров и товарных групп;
• - характеристика места отдельных товаров в общем объеме реализованной то варной массы;
• - оценка и анализ структурных сдвигов в товарообороте;
• - анализ и моделирование социально-экономических и региональных различий товарной структуры товарооборота.

Для того, чтобы определить долю рынка, необходимо найти отношение своего объема рынка на общий объем рынка отрасли. По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%. Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде таблицы, пример которой представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ структуры рынка

Из приведенных данных в таблице 5 видно, что наиболее сильные позиции на рынке имеет фирма А, которая доминирует в самом широком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по значимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществляет переход на качественную долю. Фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно уходит с рынка). Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции фирмы на рынке и может служить объективной характеристикой для выработки стратегических направлений развития

Этапы анализа микросреды:

• 1) Общий анализ отрасли;
• 2) Анализ конечных потребителей;
• 3) Анализ конкретной ситуации;
• 4) Анализ прочих значимых факторов.

На основе анализа микросреды необходимо сделать вывод о степени привлекательности отрасли и, если она привлекательна, то необходимо выбрать агрессивную стратегию, расширить продажи и начать внедрять инновации. (курлыкова)

Для разработки эффективной стратегии важно провести анализ стратегического потенциала, который определяет сильные стороны, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе и слабые стороны, которые могут осложнить проблемы, связанные с внешними угрозами.

Комплексный анализ среды позволяет провести совместное использование внешней и внутренней среды.

К. Эндрюс предложил в качестве метода исследования SWOT -анализ, представленный на таблице 6.

Таблица 6

SWOT -анализ

Следующим этапом разработки корпоративной стратегии является стратегическая ориентация и стратегический выбор.

Ориентир - это качественна я сторона оценки результатов деятельности фирмы, цель, которую стремиться достичь организация. Стратегия в свою очередь является средством достижения цели. А. Слоун рассматривает следующие вопросы:

• 1) Если ассортимент не соответствует запросам рынка, то продукция должна быть снята с производства;
• 2) Если не изменяются ключевые факторы успеха на рынке, то стратегия должна быть изменена;
• 3) Если происходит потеря прибыльности на отдельных сегментах рынка, то необходимо переместить ресурсы в прибыльные сегменты;
• 4) Ключевой особенностью стратегической ориентации является хладнокровный взгляд на исторические успехи рынка, готовность сменить сферу интересов.

Таким образом, чтобы обезопасить себя в последующих временных периодах, каждая фирма должна представлять будущую среду в сложности и динамике и разработать варианты ответной реакции, т.е. стратегическую ориентацию.

Процесс стратегической ориентации:

• 1) Уточнение сформулированной ранее миссии;
• 2) Формулирование функциональных ориентиров;
• 3) Разработка алгоритмов ответных реакций.

Стратегическая ориентация - это совокупность функциональных ориентиров и системы реагирования на изменения для формирования стратегии устойчивого развития предприятия, определяемых в соответствии со стратегическими целями и результатами анализа внешней и внутренней среды.

Стратегический выбор - осуществляется после того, как определена стратегическая ориентация. На этом этапе оцениваются все возможные альтернативные варианты развития предприятия.

Этапы стратегического выбора:

• 1) Формирование стратегических альтернатив;
• 2) Оценка стратегических альтернатив;
• 3) Выбор стратегической альтернативы.

В первую очередь, при формировании корпоративной стратегии необходимо сформулировать так называемую стратегическую цель бизнес - системы, которую еще называют более емким словом видение. Видение - это идеал, это то, как себе видят будущее компании акционеры предприятия, управленческий состав и прочие аффилированные лица. Следует отметить, что видение не зависит от того положения, в котором находится предприятие и почти не оперирует с цифрами. Оно не должно содержать каких-либо точных указаний и точных сроков. Видение - это просто вектор дальнейшего развития. Многие специалисты в области стратегического планирования отмечают, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

• - на предприятии имеется точная система целеполагания (установления и распределения целей и задач);
• - желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;
• - поощряется инициатива работников;
• - существует четкое распределение полномочий и ответственности.

Без этих условий видение превратиться в пустую неэффективную фантазию. Видение - это концепция долгосрочной цели, являющаяся основой деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.

Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

• - действия по достижению диверсификации;
• - шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже работает предприятие;
• - инвестиционная политика;
• - нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Рассмотрим каждый из видов действий подробнее.

1. Действия по достижению диверсификации.

Понятие «диверсификация» обозначает в широком смысле расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, производимой фирмой для повышения эффективности производства, увеличения прибыли, предотвращения банкротства. Зачастую предприятия выпускают помимо основного законченного продукта, полуфабрикаты, которые поставляются компаниям-потребителям. Но всегда следует иметь в виду, что готовая продукция несет в себе больше добавленной стоимости, чем полуфабрикат. Поэтому организация дополнительной стадии производства может принести предприятию больше выгод, чем реализация полуфабрикатов.

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов:

• 1) Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
• 2) Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
• 3) Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.
• 4) Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
• 5) Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.
• 6) Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
• 7) Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации. Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации

присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Прежде всего, компания должна оценить способность того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям:

• 1) Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства.
• 2) Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли.
• 3) Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании.

Основной проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности - в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями. Это необходимо для того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.

2. Шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже работает предприятие.

Это касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное. Задача, как правило, включает быстрый рост большинства перспективных направлений, восстановление деловой активности низкоприбыльных, но перспективных направлений, отказ от тех направлений, которые непривлекательны или не соответствуют долгосрочным планам. В условиях неопределенности, когда горизонты планирования невозможно сдвинуть дальше одного года, все мероприятия, направленные на повышение эффективности должны проходить наиболее централизованно, то есть под контролем начальников подразделений и непосредственно руководства предприятия.

3. Инвестиционная политика.

Практически любое крупное предприятие всегда имеет портфель инвестиционных проектов. Разработка корпоративной стратегии предполагает их упорядочивание и ранжирование по критерию эффективности, с целью перераспределения вложенных в них инвестиционных ресурсов, а так же для оценки своих возможностей и принятия решений о запуске новых проектов. Корпоративная стратегия может включать разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.

4. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях.

При родственной диверсификации компания имеет возможность передавать опыт, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможности для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь таких результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии еще раз доказывает, что связанная диверсификация является эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

Центр должен организовать процесс поиска ответов на следующие вопросы:

• - Как найти свой способ создания стоимости компании, отличный от других?
• - Как организовать и структурировать усилия по достижению поставленных целей?

Информация, полученная с помощью перечисленных вопросов, предоставит простор для новых креативных решений, которые будут способствовать достижению компанией отличных результатов. Существует множество примеров стабильных и успешных корпоративных стратегий, которые разрабатываются центром и реализуются под его руководством. К компаниям, где центр на протяжении длительного времени добавлял больше стоимости, чем отнимал, относятся Coca-Cola, 3M, Toyota, Sony, Nike, IKEA, Apple, Microsoft и др. Кроме того, многие компании не могут отказаться от реализации корпоративной стратегии из-за специфики отрасли или особенностей собственного развития: они могут быть вынуждены становиться большими по размеру или более сложными по структуре, для того чтобы эффективно конкурировать в определенных областях их бизнеса.

Среди факторов, определяющих необходимость разработки корпоративной стратегии, можно выделить:

• -.региональную и глобальную экономию за счет масштабов;
• -.экономический эффект бренда;
• -.способность некоторых конкурентов находить результативные с точки зрения издержек способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ;
• -.сближение вкусов потребителей;
• -.тенденцию расширения рынков и снижения импортных барьеров;

использование дорогостоящих технологий и «ноу - хау» в различных областях и регионах. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.А.Маленков. - М.: Велби, Проспект, 2008. -224 с.

Данные факторы обусловливают важность разработки эффективных корпоративных стратегий, реализовать которые отдельным бизнес - единицам сложно или невозможно. Такие стратегии необходимы для того, чтобы использовать потенциальные преимущества, предоставляемые соответствующим масштабом, или даже для выживания вопреки превосходству силы конкурентов. Итак, к корпоративной стратегии следует относиться с осторожностью, помня о присущих корпоративным центрам тенденциях разрушения стоимости, однако попытаться разработать ее все-таки необходимо. Грамотно разработанная корпоративная стратегия увеличивает стоимость компании и повышает эффективность корпоративного управления.

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование -- от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. На практике выделяют четыре уровня стратегии.

В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Поэтому в статье мы подробно рассмотрим процесс формирования именно корпоративной стратегии.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

Какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

Какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

Рассмотрим каждый из них.

Постановка стратегических целей

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные -- 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа -- это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа - мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.

Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

Выделение бизнес-направлений

На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

· факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

· анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендин-гу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, -- эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес-направлений

В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

§ каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;

§ какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;

§ какие ниши существуют на рынке для компании;

§ какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;

§ какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;

§ как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития.

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.

Определение полномочий управляющей компании.

Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц -- структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.

Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес-единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений.

Формализация стратегии.

Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.).

Как организовать работу по созданию стратегии.

Исходя из нашего опыта мы пришли к выводу, что наиболее эффективным способом организации процесса разработки стратегии является проведение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руководства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). При этом каждый из мозговых штурмов стоит посвятить обсуждению результатов одного из этапов разработки стратегии с обязательным принятием решений по рассматриваемому вопросу. Информацию для эффективного проведения мозгового штурма необходимо подготовить заранее. Ответственными за это в зависимости от рассматриваемого вопроса и ситуации в компании могут быть руководители бизнес-единиц, функциональных блоков или сторонние консультанты.

Эффективный процесс разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим принципам.

Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.

Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

Стратегия и финансовая служба

Разработка стратегии для любой компании является настоящим вызовом, отнимая только у генерального директора до 30% его рабочего времени. Конечно же, данный процент снижается при движении вниз в рамках организационной иерархии, оставаясь тем не менее достаточно высоким для любого представителя топ-менеджмента компании, в частности для финансового директора.

При постановке целей финансовое подразделение анализирует те направления деятельности, которые собственник считает перспективными, и дает им финансовую оценку, что является ключевым моментом при принятии решений относительно реализуемой стратегии. После того как прошло какое-то время с момента внедрения, уже можно говорить о том, что, если отклонение от заложенного в стратегии объема продаж небольшое, прогноз затрат компании был довольно точным. Финансовой службой была проделана огромная работа по анализу различных вариантов стратегического планирования, но еще более трудоемким и методологически сложным остается создание взаимосвязи стратегии с текущим оперативным управлением. При этом в ходе разработки стратегии методология системы сбалансированных показателей компании активно рекламировалась консультантами, но практически применимых решений на тот момент никто не предлагал.

Невозможно дать объективную оценку или предоставить какие-то цифры, подтверждающие обоснованность затрат на разработку стратегии компании. Тем не менее собственник и топ-менеджмент компании считают, что проведение подобного рода мероприятий просто необходимо и затраты себя полностью оправдали.

Разработанная стратегия предоставляет финансовому директору следующие возможности:

Помогает определять приоритеты в отношении развития отдельных направлений и соответственно разрешать споры между руководителями данных направлений об очередности выделения финансирования;

Предоставляет объективную базу для определения и управления стоимостью компании и ведения переговоров о цене входа (выхода) инвесторов в капитал компании;

Позволяет определять потребность компании в привлечении долгосрочного финансирования;

Дает возможность установить долгосрочные отношения с кредитными учреждениями и претендовать на более низкую процентную ставку;

Помогает искать кандидатов и вести конструктивный диалог при заключении партнерств (альянсов) и привлечении инвестиций.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО "Плёс", анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.

дипломная работа , добавлен 27.07.2010


Понятия и принципы построения системы управления, методы оценки ее эффективности. Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ ООО "Квинта". Оценка эффективности существующей системы управления, разработка методики ее совершенствования.

дипломная работа , добавлен 04.06.2011


Общая характеристика исследуемого образовательного учреждения, его организационная структура и анализ системы управления. Классификация основных проблем в образовательном учреждении, подходы к разработке способов их разрешения и оценка перспектив.

курсовая работа , добавлен 26.03.2019


Исследование поведения фирмы в условиях конкуренции. Обзор системы стратегического управления турфирмы ООО "Компания ЛАБИРИНТ". Анализ внешней, внутренней среды, возможностей, угроз, сильных, слабых сторон предприятия. Разработка стратегии диверсификации.

курсовая работа , добавлен 13.02.2013


Организационно-правовые особенности функционирования предприятия. Анализ его внешней и внутренней среды, структуры и культуры управления. Правовое обеспечение системы менеджмента и оценка ее конкурентоспособности. Разработка стратегии развития компании.

курсовая работа , добавлен 26.05.2015


Миссия, характеристика услуг, положение на рынке, конкурентные преимущества, прибыльность и рентабельность компании. Анализ внешнего окружения в формировании стратегии, ключевых факторов успеха, возможностей, угроз. Разработка модели стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016


Особенности проведения оценки и аттестации руководящих кадров. Общая характеристика частного образовательного учреждения "Школа "Бакалавр" и анализ системы управления персоналом. Затраты на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки".

дипломная работа , добавлен 24.10.2012

Понятие «Корпоративная стратегия» стремительно ворвалось во все сферы нашей жизни, не оставляя без внимания не только крупные холдинги, группы компаний и стратегические альянсы, но и мелкие фирмы, отдельных предпринимателей, топ-менеджеров и рядовых сотрудников.
Корпоративная стратегия это паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом.
Стратегический паттерн сохраняет свою действенность в течение длительного периода времени и существенным образом влияет на деятельность компании. Он определяет основной характер или образ компании, ее "лицо", ее индивидуальность, какой ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в отрасли и на рынке. От стратегического паттерна, в конечном счете, зависит выбор ближайших и последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся ресурсов .
Актуальность выбранной темы состоит в том, что основой успешного развития любой компании, действующей в современной высоко конкурентной рыночной среде, является создание эффективной системы стратегического управления, включающей в себя разработку корпоративной стратегии, внедрение механизмов ее реализации и мониторинга достигнутых результатов.
Разработка стратегии становится необходимым условием устойчивого роста, позволяя компании адекватно оценивать свое положение на рынке, понимать свои конкурентные преимущества и недостатки, выявлять потенциальные возможности и угрозы внешнего окружения, и в соответствии с ними определять ориентиры и приоритеты развития.
Таким образом, стратегическое управление становится залогом успеха компании, является основой ее долгосрочной конкурентоспособности и устойчивого роста, позволяет, эффективно используя имеющиеся ресурсы, адекватно и своевременно реагировать на вызовы внешнего окружения.
Целью данной курсовой работы является определение сущности и изучение особенностей корпоративной стратегии любого предприятия.
Для достижения поставленной цели в данной работе решаются следующие задачи:

Выявление сущности и роли корпоративной стратегии;
Изучение и анализ уровней стратегического управления;
Анализ корпоративной стратегии предприятия;
Определение слабых и сильных сторон стратегии предприятия для их последующего анализа и обработки.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1. Сущность корпоративной стратегии

Суть стратегического менеджмента заключается в определении того, что предприятие должно делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляются действия предприятия в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие ей определенное будущее. Из этого можно определить понятие стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент – процесс определения целей предприятия и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использования этих ресурсов .
Один из основных этапов стратегического менеджмента - это разработка стратегии.
Стратегия может рассматриваться как система всеобъемлющего контроля, как рамка для инноваций, как политическое планирование, как исследование будущего, анализ сценариев, как система способов управленческой деятельности, как идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе.
Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.
Одна из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулировании любой стратегии .
Вторая цель стратегии – внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ .
Существует множество определений корпоративной стратегии, но наиболее полным является следующее. Корпоративная стратегия это паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом.
Стратегический паттерн сохраняет свою действенность в течение длительного периода времени и существенным образом влияет на деятельность компании. Он определяет основной характер или образ компании, ее "лицо", ее индивидуальность, какой ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в отрасли и на рынке. От стратегического паттерна, в конечном счете, зависит выбор ближайших и последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся ресурсов.
Данная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Таким образом, сущность корпоративной стратегии сводится к двум вопросам: какие направления деятельности будут осуществляться в компании, и как головной офис корпорации будет руководить всеми этими направлениями.

1.2. Роль и место корпоративной стратегии в иерархии организационных стратегий.

Успешные компании – это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.
Стратегия компании – это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами.
Стратегия отвечает на следующие вопросы:
- Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?
- Каким образом компания позицио нирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?
- Каковы основные стратегические приоритеты компании?
Итак, в общем, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов .
Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование - от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. Для того чтобы бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что существует четыре неразрывно связанных уровня стратегий, анализ которых необходим для получения поставленных целей.
Четыре иерархических уровня стратегии фирмы представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Стратегическая пирамида: К – корпоративная стратегия; Д – деловые стратегии; Ф – функциональные стратегии; О – операционные стратегии .

Корпоративная стратегия - первый уровень, это стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.
Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.
Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.
Другими словами, корпоративная стратегия решает каким бизнесом фирма должна заниматься, а так же рассматривает широкий спектр деловых возможностей.
Деловая стратегия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или бизнес стратегия. Она концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.
Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ.

2.1 Особенности процесса разработки корпоративной стратегии.

на предприятии имеется точная система целеполагания

желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном

поощряется инициатива работников;
существует четкое распределение полномочий и

действия по достижению диверсификации;
шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где

инвестиционная политика;
нахождение путей получения синергического эффекта среди

родственных хозяйственных подразделений и превращение его в

конкурентное преимущество.

существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;
позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;
новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;
фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

лишь немногие корпоративные центры малы по своим размерам, поэтому для обеспечения их функционирования не требуется больших затрат; работа же большинства из них является дорогостоящей, и они потребляют значительную часть прибыли, созданной производственными фирмами;
большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты;
независимо от суммы, в которую они обходятся, многие корпоративные центры разрушают больше стоимости, чем создают; даже если бы люди в центрах работали бесплатно, фирмам лучше было бы жить без них.

В каких сферах бизнеса должна работать компания?
Как найти свой способ создания стоимости компании, отличный от других?
Как организовать и структурировать усилия по достижению поставленных целей?

региональную и глобальную экономию за счет масштабов;
экономический эффект бренда;
способность некоторых конкурентов находить результативные с точки зрения издержек способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ;
сближение вкусов потребителей;
тенденцию расширения рынков и снижения импортных барьеров;
использование дорогостоящих технологий и «ноу-хау» в различных областях и регионах.

2.2. Этапы разработки корпоративной стратегии

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

Постановка стратегических целей;
Выделение бизнес-направлений;
Оценка перспективности бизнес-направлений;
Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития;
Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления);
Формализация разработанной стратегии.

факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);
анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие. Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, - эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.
и т.д.................