Этапы разработки корпоративной стратегии на примере. Особенности разработки корпоративной стратегии

Сам процесс стратегического планирования включает четыре этапа:

Разработка общих целей;

Определение конкретных, детализированных целей и задач, сравнительно за короткий период времени (2, 5, 10 лет);

Определение путей и средств их достижения;

Контроль за достижением определенных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Следует отметить, что процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведение и изменения в организации в достаточной мере. Можно выделить четыре основные вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования (Рис. 1.2.). К ним относятся:

Распределение ресурсов – ограниченных организационных ресурсов (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт);

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением;

Внутренняя координация – включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Организационное стратегическое прогнозирование – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров.

Рис. 1.2 – Модель процесса стратегического планирования

Специалисты выделяют три уровня стратегического планирования:

1. Общая стратегия;

2. Стратегические экономические планы;

3. Функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования образовывают так называемую «пирамиду стратегий» (Рис. 1.3)

На уровне высшего руководства разрабатывается общая (корпоративная) стратегия, которая учитывает возможности компании занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитывается ее собственная роль, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельности. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения. В экономических стратегических планах отображается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества в сравнении с конкурентами.

Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: закупка, производство продукции, оптимальное и рациональное использование ресурсов и др. Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию выбранной стратегии.

Поэтому стратегическое планирование – как достаточно дорогой процесс, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Поэтому создание стратегии не может никому быть делегировано и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Выбору стратегии должны уделять серьезное внимание и акционеры компании .

Рис. 1.3. – Пирамида стратегий

Как правило, специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако как показывает опыт, такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Поэтому специалисты рекомендуют такую последовательность:

1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.

2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем)

3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.

4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.

5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.

Стоимость диверсифицированной корпорации формируется за счет стоимостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Стоимость диверсифицированной корпорации

Процесс создания стоимости

Формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;

Формирование организационной структуры.

Формируя портфель бизнесов, необходимо концентрироваться на создателях стоимости и на тех направлениях, которые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости в результате реструктуризации (рис. 3). Бизнесы, которые являются успешными и прибыльными, но не соответствуют ключевому бизнесу корпорации, самодостаточны и могут вполне существовать отдельно, должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса - просто он не добавляет стоимости корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.

Разработка принципов управления предполагает решение следующих задач:

Разграничение полномочий и ответственности центра и бизнес-единиц;

Определение ключевых компетенций, необходимых для корпорации (общие\специализированные)

Централизованные функции и ресурсы;

Методы контроля (финансовый, стратегический или оперативный);

Ключевые процессы и организационная структура;

Лидерство;

Система показателей эффективности.

Эффективная корпоративная стратегия должна:

Представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;

Позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;

Обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.

Наиболее важный момент – отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость (за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес – единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д.).

Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разрабатывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наиболее значимы и каким образом ими можно управлять (рис. 1.5).

Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности:

Видение и ожидания акционеров компании;

Глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);

Основные тенденции на отечественном рынке;

Отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);

Видение и ожидания менеджеров компании.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

Четко сформулировать видение владельцами фирмы в перспективе и определить главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

Установить цель и контрольные параметры бизнеса;

Определить тип предприятия и способы управления собственностью;

Проанализировать сильные и слабые стороны корпорации, проявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

Выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

Определить основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

Установить общие требования к управленческим подсистемам (инвестиционного развития, организационного развития, управление качеством, планирование и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

Установить цель и общие требования к использованию объектов, которые находятся в собственности корпорации.

Рис. 1.5. Ключевые факторы успеха бизнеса

Глубокая разработка и детализация базовых элементов стратегии разрешает провести диагностику системы управления корпорацией и выработать рекомендации по усовершенствованию отдельных подсистем .

Важно понять самую концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд с будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.

Признаком отсутствия стратегического подхода является концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы. Компания получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт, который ориентирован на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть извне ориентированной.

Итак, важнейшим процессом в деятельности компаний является анализ внешней среды, с которого и следует начать рассмотрение своей модели стратегического развития.

Рассмотрим основные этапы формирования и реализации корпоративной стратегии в акционерном обществе (Рис.1.6.).

І этап представляет собой совокупность условий, которые возникают независимо от деятельности конкретного акционерного общества, но при этом осуществляется значительное влияние на его функционирование. Анализ внешней среды дает акционерному обществу время для прогнозирования, составления плана возможностей и плана непредвиденных обстоятельств, для предупреждения угроз .

Для того чтобы сформулировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа: анализ макросреды, который условно можно поделить на секторы: политическая среда (нормативные акты местных органов власти и государства; уровень развития правового регулирования экономики; отношение к антимонопольному законодательству и т.п.), экономическая среда (темпы инфляции; налоговая ставка; международный платежный баланс; уровень занятости и т.п.), социальная среда (общественные ценности; отношения, традиции, и т.п.), технологическая среда (изменения в технологии производства, конструктивных материалах; использование вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении и т.п.); международные факторы (руководство фирм, которые действуют на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде), анализ рыночной среды, включающий многочисленные характеристики, непосредственно влияя на эффективность функционирования организаций, а именно: размер и потенциал рынка; поведение клиента; сегментация; поставщики; дистрибьюторы; тенденции в ценообразовании; эластичность спроса; .

бенчмаркинг и анализ конкурентной среды соответствующего вида экономической деятельности, как правило, включает оценку следующих основных факторов: превосходящие черты анализируемого вида экономической деятельности; действующая стратегия; цели на будущее; ключевые факторы успеха; привлекательность области.

Получил достаточную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев – реалистического описания того, как тенденции могут проявиться в той или другой области в будущем. Как правило, создается несколько сценариев, по которым потом испытывается та или другая стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия. При существо-

Рис. 1.6 Алгоритм формирования и реализации

корпоративной стратегии компании

вании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разработанная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в тот же время минимизировать возможные потери.

Процесс разработки и реализации корпоративной стратегии достаточно сложный и многоступенчатый. Он требует знания не только теоретических основ построения научно обусловленной стратегии, но и владения методами разработки конкретных практических действий, видения оптимальных стратегических альтернатив, разработки и принятия решений, умения спрогнозировать их результаты и своевременно скорректировать разработанную стратегию .

Например, процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2–З мес. Его основные этапы представлены на рис. 1.7

Рис. 1.7 Процесс разработки стратегии бизнес-единицы

Важный этап – формулирование видения. Точное представление об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап так же позволяет существенно снизить риск быть непонятыми в процессе презентации стратегии акционерам.

Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды в позиции компании, а также оценку способности компании реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ наиболее критичный этап при разработке стратегии; он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании готовит отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов.

На следующем этапе формулируется стратегические альтернативы, которые отвечают на вопросы:

1. Где конкурировать?

2. Как конкурировать?

3. Когда конкурировать?

Ответ на первый вопрос характеризует позиционирование компании (продукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция в цепочке ценности). Ответы на второй вопрос характеризуют источники устойчивых конкурентных преимуществ, которые обеспечат лидерство компании в конкурентной борьбе (уникальные активы, компетенции, привилегированные отношения). Ответ на третий вопрос: выбор альтернатив предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.

Оценка альтернатив производится по ряду критериев, включая соответствие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничениям, финансовым ограничениям и т. п.

В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.

Чтобы стратегия работала, необходимо:

1. Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.

2. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей.

3. Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.

4. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.

ІІ этап . Рядом с анализом внешней среды важно провести углубленное исследование реального состояния акционерного общества. Внутренняя среда включает сменные (сильные и слабые) стороны, которые находятся внутри акционерного общества и которые подвергаются контролю со стороны руководства. Анализ внутреннего состояния компании осуществляется на основе комплексного изучения ее разных функциональных зон. Для управленческого исследования рекомендуется включить семь функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, научно-технический потенциал, организация, корпоративная культура. Исследование микро- и макросреды акционерных обществ, изучение его возможностей, угроз, сильных и слабых сторон необходимо для определения менеджерами миссии и целей общества, формирование стратегии, направленной на усиление конкурентных преимуществ .

ІІІ этапом формирования и реализации корпоративной стратегии является стратегическое видение корпорации, т.е. ее корпоративный план, определяет текущий статус компании, цели, и пути их достижения.

Выделяют три важных шага, необходимые для формирования стратегического видения руководством: формулирование миссии, определение целей и ознакомление руководства и персонала с этими целями.

Миссия акционерного общества представляет собой решение владельцев о назначении корпораций, смысле ее существования – в сферах и направлениях деятельности, произведенных товарах и услугах, рынках сбыта. Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой корпорации существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимодействия с которыми представляют основу философии организации.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей корпорации, а также для завоевания доверия потребителей и других контактных групп, для избежания конфликта их интересов . Миссия – это видение того, каким должно быть акционерное общество в будущем, система целей (долгосрочные и краткосрочные цели), желаемые результаты, которые отвечают пониманию цели. Ясно, что глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Определение целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических указаний организации, согласование дополнительных оперативных целей и задач. Это интегративный процесс, который связывает корпоративное планирование и бизнес-операции. Этапы внедрения целей в корпорации изображены на рисунке 1.5.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу и позволяют менеджерам оценивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня, ориентированные на краткосрочную и среднесрочную перспективу являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля.

После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, компания может разработать реалистическую стратегию – этап

ІV . Здесь важно осознать, что для каждого акционерного общества создается своя уникальная стратегия, которая не терпит стереотипов и стандартных решений.

Рис. 1.5. – Этапы внедрения целей

Создание стратегии осуществляется на высшем уровне управления. При этом, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности корпорации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Стратегический менеджмент допускает, что корпорация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед акционерным обществом стоят четыре основные стратегических варианта развития: ограниченный рост, рост, сокращение и соединение этих стратегий.

Выбрав определенный стратегический вариант, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Стратегия – это единый, интегрированный и четкий план, разработанный таким образом, чтобы обеспечить достижение целей корпорация. Отсюда, корпоративная стратегия – это определение ценностей компании, которые находят свое отображение в финансовых и других целях. Она основывается на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и приводит к принятию решений о том, в каких областях корпорации имеет намерение конкурировать и как будут взаимосвязаны между собой разные направления бизнеса.

Для этого руководители должны иметь четкую, приемлемую всеми концепцию организации будущего корпорации. При этом, на стратегический выбор влияют разнообразные факторы: организационная структура; корпоративная культура; процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений; контекст (история развития корпорация, ее специфика) (См. Рис. 1.6).

Следует отметить, что в зависимости от типа взаимосвязей между отраслевыми направлениями принято выделять несколько основных типов корпоративной стратегии: взаимосвязанная диверсификация, невзаимосвязанная диверсификация и стратегия вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификации состоят в проникновении компании в другие экономической деятельности с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры. При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации корпорацияищет новые виды деятельности, которые дополняют уже существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью достижения эффекта синергии.

При реализации стратегии невзаимосвязанной диверсификации корпорация выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации осуществляется в основном для получения быстрых или стабильных финансовых результатов.

1. Разработка коротких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.

2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнеса, определение принципов и структуры управления портфелем).

3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.

4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.

5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предыдущих стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнеса и определить приоритеты корпорации на ближайшую перспективу. В результате, детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенным образом сократить затраты и повысить качество принятых решений.

Рис. 1.6. – Факторы, определяющие стратегический выбор корпорации

Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:

Формирование портфеля бизнеса и определение приоритетов;

Формирование организационной структуры, обеспечивающей корпоративное управление.

Формируя портфель бизнеса, необходимо сконцентрироваться на тех направлениях, которые отвечают основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости корпорации Бизнес, прибыльный, но не отвечающий ключевому бизнесу корпорации, самодовлеющий и могущий существовать отдельно, должен быть выведен из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса: просто он не прибавляет стоимости корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.

После выбора основной общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил – V этап.

Стратегический план действует на протяжении нескольких последующих лет, и регулирует выполнение стратегических задач корпорации. На протяжении этого периода акционерное общество будет вкладывать средства и пересматривать текущие планы с целью достижения стратегических целей или внесения изменений в свой стратегический план. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется как механизм обратной связи для корректирования стратегии .

Успешное выполнение стратегического плана в значительной мере зависит от компетентности кадров, которые могут помочь компании достичь поставленных целей .

Когда стратегический план разработан, перед менеджером встает задача реализации с положительным эффектом. Если, разработка стратегии это прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация – это внутренняя административная деятельность.

Однако для того чтобы реализовать стратегию, необходимо использовать инструмент, который называется системой взаимозависимых показателей эффективности, и на основании этой системы разработать механизмы операционного управления корпорацией. Под системой взаимозависимых показателей эффективности понимается система финансовых и нефинансовых показателей, которые влияют на количественное или качественное изменение результатов относительно стратегической цели (или ожидаемого результата).

Структура системы взаимозависимых показателей эффективности зависит от специфики корпорации и от задач структурных подразделений.

Основные задачи реализации корпоративной стратегии представлены на рисунке 1.7.

Эффективную реализацию стратегии обеспечивает корпоративная культура, которая базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и во многом зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности корпорации: самой компании в целом или отдельных ее членов.

Высокий уровень корпоративной культуры -важный стратегический фактор, мобилизующий все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников ради достижения поставленных целей в рамках миссии.

К наиболее существенным характеристикам корпоративной культуры относятся: осознание работником своего места в корпорации тип общей деятельности; нормы поведения; тип управления; культура общения; система коммуникаций; деловой этикет; традиции компании.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или, иначе говоря, принципы, по которым осуществляется руководство корпорации .

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структур и контроль за реализацией корпоративной стратегии. При этом контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизионном, функциональном и индивидуальном.

Рис. 1.7. – Ключевые задачи реализации стратегии акционерного общества

Оценка и контроль выполнения стратегии выполняется путем стратегического управления - VІІ этап . Данный процесс обеспечивает стойкую обратную связь между достижением цели корпорации целями организации входящих в корпорацию

Руководство должно создать эффективную систему механизма внутреннего контроля для того, чтобы успешно управлять работой корпорации и разрабатывать стратегический план. При этом, не существует единой системы внутреннего контроля, ведь каждая корпорация имеет отличную от других культуру, системы, стиль управления, структуру и виды экономической деятельности. Создание и практическое использование системы внутреннего контроля имеет целью поддержку стратегической цели экономической деятельности корпорации

Система внутреннего контроля должна реализовать четыре ступени:

Установление стандартов оценки функционирования, которые разрабатываются одновременно со стратегией;

Создание измерительной системы;

Сравнение реального функционирования с установленными целями;

С целью гарантирования качества и эффективности системы контроля, необходимо осуществлять проверки и мониторинг системы путем проведения постоянных, или периодических оценок.

Создание стратегии корпорации обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе – стойкое положение на рынке в конкурентной среде. В этой связи, в первую очередь необходимый переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

При формировании стратегии корпорации необходимо также учитывать проблемы, которые возникают в процессе планирования как на корпоративном, так и на дивизиональном уровне. К ним относятся вопросы о доступности информации, отношений власти и собственности.

Без четкого понимания этих проблем невозможно оптимально определить стратегию корпорации, которая должна быть системной, то есть учитывать структуру капитала и зависит от типа корпоративного объединения.

Необходимым условием разработки и реализации корпоративной стратегии развития акционерного общества является создание соответствующего механизма согласования интересов участников корпоративных отношений при определении стратегических и текущих целей акционерных обществ.

Организация продуктивного стратегического диалога между руководителями компании (членами совета директоров и топ-менеджерами) – важное условие повышения эффективности корпоративного управления . Исполнительные и неисполнительные должностные лица высшего звена должны совместно решить множество трудных вопросов; выбрать позицию, которая ляжет в основу корпоративной стратегии (формирующая, адаптивная, сохраняющая право на участие в игре), определить главный источник конкурентного преимущества компании (структурное превосходство, качественное выполнение повседневных операций, глубокое понимание причинно-следственных связей), обосновать важнейший метод применения бизнес-концепции (высокие ставки, реальные и финансовые опционы, беспроигрышные ходы, страховки), выявить уровень неопределенности, на котором будет действовать фирма (уверенный прогноз, набор сценариев, ограниченная неопределенность, полная непредсказуемость) и т.д. Сформулировав и утвердив общий курс, лидеры компании приступают к его последовательной реализации.

Эксперты консультационной компании McKinsey Кен Берримэн (Ken Berryman) и Том Стефенсон (Tom Stephenson), специализирующиеся на вопросах применения информационных технологий в стратегическом управлении, указывают; эффективное взаимодействие совета директоров и топ-менеджеров невозможно без своевременного предоставления обеим сторонам подробных данных о том, каковы успехи или неудачи компании в осуществлении избранной ею стратегии. Эти сведения далеко не всегда содержатся в квартальных финансовых отчетах или иных традиционных материалах. Все руководители акционерного общества должны регулярно получать особую подборку объективных, взаимоувязанных отчетов, способных создать четкую и играющую всеми красками картину ситуации, в которой находится компания. Для того, чтобы корпоративная ИТ-система обеспечивала генерирование таких отчетов, она должна успешно решать четыре важные задачи.

Во-первых, достижение внутреннего единства используемых показателей. Они должны рассчитываться так, чтобы можно было легко проследить их формирование из первичных данных, характеризующих финансово-хозяйственные операции. Менеджерам высшего звена и членам совета директоров нужно иметь возможность докопаться до корней возникших у компании проблем или разглядеть ростки открывающихся перед ней возможностей.

Во-вторых, обеспечение максимальной актуальности информации. Традиционные отчеты с цифрами за прошлый месяц сейчас уже являются анахронизмом: в американских корпорациях считается, что руководители должны получать сведения не более чем двухнедельной (а лучше всего - недельной) давности. Сокращение сроков предоставления данных создает условия для принятия более гибких и почти мгновенных стратегических решений.

В-третьих, индивидуализация отчетов в соответствии с потребностями и кругом полномочий конкретных пользователей. Членам совета директоров, выбирающим ту или иную глобальную рыночную стратегию, и топ-менеджерам, определяющим опорный региональный рынок для воплощения этой стратегии в жизнь, нужна разная пища для размышлений. В составе совета директоров создаются комитеты, нацеленные на решение специфических задач (наиболее распространенными являются комитеты по аудиту, назначениям и вознаграждениям), поэтому каждому из них требуется особая, профильная информация. Иными словами, действующая в корпорации ИТ-система должна обеспечивать составление отчетов в различных вариантах, ориентированных на строго определенную целевую аудиторию.

В-четвертых, использование во всех отчетах базового набора индикаторов эффективности, охватывающего наиболее важные составные части корпоративного бизнес-портфеля. Для полноценного внедрения в действие этих индикаторов необходимо стандартизировать и автоматизировать не только сбор данных и формирование отчетов, но и рассылку руководителям срочных сообщений о достижении ключевыми показателями определенных пороговых значений, свидетельствующих о кардинальных - как позитивных, так и негативных - изменениях ситуации. По свидетельству К. Берримэна и Г. Стефенсона, ИТ-комплексы весьма значительного количества американских компаний пока что не включают в себя ни общекорпоративных наборов индикаторов, ни работающих на их базе «сигнальных» систем.

Роль информационных технологий в стратегическом менеджменте не ограничивается созданием описанной выше отчетности. Следует отметить еще одно важное направление: довольно быстро развиваются внутрикорпоративные коммуникации (Интранет-системы), предоставляющие высшим должностным лицам мгновенный доступ к самым свежим данным о деятельности компании и позволяющие проводить полноценные Web-заседания органов управления, участники которых находятся в разных городах и странах. Лишь немногие гиганты - например, Hewlett-Packard и Intel - создают такие системы своими силами. Большинство же корпораций обращаются к услугам специализированных организаций, и одним из лидеров в производстве программного обеспечения с указанными функциями является американская технологическая фирма BoardVantage Inc. Как отмечает генеральный директор крупной торговой компании Albertsons Inc., внедрившей эту систему в начале 2003 г., «наш совет директоров стал гораздо более активным и дотошным, чем раньше»

Несомненно, обеспечение выполнения столь сложных задач требует от акционерного общества очень серьезных затрат. Однако улучшение стратегического взаимодействия руководителей окупится сторицей, воплотившись в быстром принятии дальновидных решений, т.е. в повышении долгосрочной эффективности бизнеса.

Подробнее см. Асаул, А. Н. Инвестиционно-экономическая стратегия предприятия / А.Н. Асаул, В.П. Грахов // Актуальные проблемы инвестиционно-строительного процесса: темат. сб. тр. - СПб. : Стройиздат СПб, 2003 -Вып. 2

Кныш, М.И. Стратегическое управление корпорациями / М. И. Кныш, В. В. Пучков, Ю. П. Тютиков – Спб. Культ. Информ Пресс, 2002 -240

При разработке корпоративной стратегии необходимо определить ключевые этапы, их цели и способы достижения. Однако, чтобы эта работа была эффективной, она должна быть правильно организована. Грамотная стратегия поможет финансовому директору расставить приоритеты в финансировании различных направлений бизнеса, снизить цену капиталовложений и установить долгосрочные партнерские отношения с инвесторами.

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование — от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии . На практике выделяют четыре уровня стратегии (см. врезку «Уровни стратегического управления»).

В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Поэтому в статье мы подробно рассмотрим процесс формирования именно корпоративной стратегии.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

Какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

Какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень

самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

Постановка стратегических целей

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа — это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа -мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.

Уровни стратегического управления

Функциональная стратегия - самый низший, или базовый, уровень, на котором подробно рассматриваются функциональные аспекты деятельности компании, например такие, как операционная, производственная и маркетинговая стратегии, а также стратегия финансирования.

Стратегия бизнес-eдиницы — обобщает функциональные стратегии до уровня набора устойчивых конкурентных преимуществ отдельной бизнес-единицы. Для компаний, имеющих одно бизнес-направление, этот уровень стратегии зачастую является наивысшим.

Корпоративная стратегия - объектом являются диверсифицированные корпорации, объединяющие в своем портфеле набор бизнес-направлений. Соответственно стратегия на этом уровне объединяет в единое целое стратегии нескольких бизнес-единиц и является наивысшим уровнем стратегического планирования для отдельной компании. Стратегия группы компаний — объединяет планы развития отдельных компаний в единое целое. Компании часто объединяются в группы, состоящие из двух-трех компаний-партнеров. Как правило, такого рода объединения называют альянсами и стратегическими партнерствами.

Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

Александр Бырихин, член Правления ЗАО «Фирма «Август» (Москва)
В нашей компании разработка стратегии осуществлялась путем серии мозговых штурмов, в которых участвовала большая часть собственников и топ-менеджеров компании.

При этом мы столкнулись с тем, что, несмотря на кажущееся единство мнений относительно необходимости измений, у участников не было общего понимания того, как решать имеющиеся проблемы. Поэтому в ходе мозговых штурмов можно порекомендовать уделять особое внимание терминам и понятиям, которыми оперируют участники. Надо отметить, что мозговые штурмы были, скорее, завершающей стадией разработки стратегии компании, поскольку предварительная работа по анализу рынка и финансовому моделированию к тому моменту уже была в целом завершена.

Выделение бизнес-направлений

На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

Факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так

и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

Анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендин-гу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес-направлений

В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

Каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;

Какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке; какие ниши существуют на рынке для компании;

Какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке; какие

инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;

Как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

Личный опыт

Александр Бырихин
Оценку емкости рынка, на котором работает наша компания, проводили несколько фирм, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Результаты оценки имели расхождение порядка 40 млн долл. США (примерно 15% от средней оценки емкости рынка), из-за чего у ряда ключевых участников мозговых штурмов сложилось мнение, что при отсутствии точных исходных данных работа по созданию стратегии нецелесообразна, так как не позволяет точно спланировать результаты. Потребовалось немало усилий для того, чтобы возникло понимание, что цель проводимой работы — определение основного направления развития компании и основных шагов, которые должны быть предприняты, а не предельно точное планирование финансовых результатов.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.

Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Личный опыт

Денис Деменко, руководитель отдела маркетинга компании «Ангстрем» (Воронеж)
Надо отметить, что как таковой проблемы выбора бизнес-направлений в компании не стояло. Этот вопрос мы решили еще на первом этапе благодаря тому, что у собственников бизнеса было предельно четкое понимание, какие направления бизнеса следует развивать. Основная задача заключалась в выборе и анализе перспективных рынков, на которых компания будет работать. В качестве основного рынка мебели (профильная деятельность компании) рассматривалась территория России. Следует отметить, что российский рынок мебели непрозрачен и собрать достоверную информацию о его емкости практически невозможно. Поэтому мы анализировали тенденции на зарубежных рынках и полученные данные использовали при анализе российских условий.

Как перспективные оценивались рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков использовались следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планировались денежные потоки, и уже на основании их анализа принималось решение о целесообразности выхода на него.

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.

Личный опыт

Александр Бырихин
В ходе проведенных мозговых штурмов и анализа возможных альтернатив были определены основное направление развития компании и рынки. Вот выдержка из видения компании: «Мы предвидим стабильный рост на аграрном рынке. Поэтому мы будем поставлять нашим целевым потребителям широкий портфель услуг и продуктов, включающий как средства защиты растений, так и семена, и минеральные удобрения. Для укрепления нашей позиции

на рынке мы будем реформировать систему взаимоотношений с поставщиками действующих веществ. Нашими основными рынками в течение ближайших пяти лет станут страны бывшего СССР, за исключением Прибалтики. При этом приоритет будет отдан рынкам России, Украины и Белоруссии. Целевыми потребителями нашей продукции будут сельхозтоваропроизводители и корпоративные клиенты».

В процессе обсуждения рассматривались также и другие альтернативы, к примеру развитие направления производства средств защиты лесных насаждений. Но эти варианты на основании экспертных заключений были исключены как неперспективные еще до финансового моделирования.

Определение полномочий управляющей компании

Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц — структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.

Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной

самостоятельностью бизнес-единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений.

Формализация стратегии

Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.).

Личный опыт

Александр Бырихин
Немаловажно по итогам разработки стратегии провести разъяснительную работу среди сотрудников компании. Персонал должен четко понимать, к чему следует стремиться в своей работе и что ждет предприятие в будущем. Поэтому в нашей компании основные тезисы стратегии были разосланы сотрудникам по внутренней сети. Им была предоставлена возможность задать вопросы генеральному директору. Более тщательную работу в форме учебных семинаров мы провели с начальниками отделов, чтобы они могли ответить на вопросы своих подчиненных.

Как организовать работу по созданию корпоративной стратегии

Исходя из нашего опыта мы пришли к выводу, что наиболее эффективным способом организации процесса разработки стратегии является проведение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руководства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). При этом каждый из мозговых штурмов стоит посвятить обсуждению результатов одного из этапов разработки стратегии с обязательным принятием решений по рассматриваемому вопросу. Информацию для эффективного проведения мозгового штурма необходимо подготовить заранее. Ответственными за это в зависимости от рассматриваемого вопроса и ситуации в компании могут быть руководители бизнес-единиц, функциональных блоков или сторонние консультанты.

Эффективный процесс разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим принципам.

1. Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.

2. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

3. Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

Корпоративная стратегия и финансовая служба

Разработка стратегии для любой компании является настоящим вызовом, отнимая только у генерального директора до 30% его рабочего времени. Конечно же, данный процент снижается при движении вниз в рамках организационной иерархии, оставаясь тем не менее достаточно высоким для любого представителя топ-менеджмента компании, в частности для финансового директора.

Разработанная стратегия предоставляет финансовому директору следующие возможности:

Помогает определять приоритеты в отношении развития отдельных направлений и соответственно разрешать споры между руководителями данных направлений об очередности выделения финансирования;

Предоставляет объективную базу для определения и управления стоимостью компании и ведения переговоров о цене входа (выхода) инвесторов в капитал компании;

Позволяет определять потребность компании в привлечении долгосрочного финансирования;

Дает возможность установить долгосрочные отношения с кредитными учреждениями и претендовать на более низкую процентную ставку;

Помогает искать кандидатов и вести конструктивный диалог при заключении парт-нерств (альянсов) и привлечении инвестиций.

Пример разработки корпоративной стратегии

Краткое описание компании

По состоянию на 2001 год компания «Атлас» являлась лидером на российском рынке канцелярских товаров с объемом продаж около 50 млн долл. США в год. Основу бизнеса компании составляли производство и оптовая торговля канцелярскими товарами на территории России и стран СНГ.

По итогам 2001 года руководство «Атласа» приняло решение разработать корпоративную стратегию компании с целью структурирования процесса развития компании.

Разработка корпоративной стратегии

1-й этап. В рамках мозгового штурма, в котором участвовали собственники и высшее руководство, были определены цель и границы рынков для развития компании: «Обеспечить рост стоимости компании к 2006 году до 300 млн долл. США за счет формирования на основе существующего бизнес-ядра компании оптимального портфеля бизнес-направлений и эффективной системы управления, которые позволят реализовать наиболее стратегически привлекательные возможности, существующие в данный момент на рынках канцелярских товаров России и стран СНГ».

2-й этап. По результатам анализа отрасли канцелярской продукции в развитых странах (США и Западная Европа) были выявлены ключевые тенденции и закономерности. Основными факторами, определившими изменения, происходящие в тот момент на рынках США и Западной Европы, были:

Стагнация потребления канцелярской продукции ввиду низкого роста экономики;

Растущая роль производителей из Китая как основных поставщиков дешевой и качественной канцелярской продукции на рынках США и Западной Европы.

Крупнейшие компании-производители на рынках данных стран в ответ на происходящие изменения:

Осуществляли активную интеграцию в розничную торговлю канцелярскими товарами;

Закрывали собственное производство сырья, необходимого для производства канцелярских товаров;

Открывали производство канцелярской продукции либо в Китае, либо в Восточной Европе.

Также на рынках данных стран наблюдалось большое количество банкротств независимых компаний, специализирующихся на оптовой торговле канцелярскими товарами. Как следствие интеграции крупнейших компаний-производителей в розничную торговлю многие отраслевые аналитики и эксперты ожидали, что производители канцелярской продукции в течение двух-трех лет:

Запустят производство оргтехники и некоторых видов расходных материалов для офиса с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2B (business-to-business);

- начнут издавать обучающую и развлекательную литературу с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2С (business-to-customer).

Как результат, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития «Атласа» при активном участии собственников и высшего руководства был сформирован широкий

перечень бизнес-направлений, в рамках которых могла развиваться компания:

Производство и оптовая торговля канцелярскими товарами;

Производство оргтехники;

Производство расходных материалов;

Издание обучающей и развлекательной литературы;

Розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B;

Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С.

3-й этап. На данном этапе для каждого из перечисленных выше бизнес-направлений были проанализированы рынки России и стран СНГ и построены прогнозы их развития. На основании проведенного исследования проведена оценка потенциала создания стоимости и необходимых инвестиций (методом свободных денежных потоков). Результаты анализа представлены в табл. 1.

4-й этап. По итогам анализа также была построена матрица BCG, на основании которой выделены три альтернативы развития (см. табл. 2).

«Профессионал для профессионалов». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей - профессионалов (B2B). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю канцелярией, оргтехникой и расходными материалами, рассчитанную на сегмент мелких и средних компаний. Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания начнет производство оргтехники и расходных материалов.

«Лучшее детям и студентам». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей - физических лиц (B2С). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю книгами и канцелярией, рассчитанную на сегмент школьников и студентов.

Таблица 1 Оценка потенциала создания стоимости

Таблица 2 Альтернативы бизнес-портфеля компании «Атлас»

Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания интегрируется в издание обучающей и развлекательной литературы.

«Канцелярия для всех». В рамках данной альтернативы компания делает акцент на производстве и оптовой торговле канцелярской продукцией, попутно развивая две розничные сети по торговле канцелярской продукцией (в сегментах B2B и B2C). Ассортимент данных сетей в части оргтехники, расходных материалов и книг формируется за счет закупок у стратегических партнеров компании.

По итогам тщательного финансового моделирования данных альтернатив оптимальной

для развития компании на период до 2006 года была принята альтернатива «Канцелярия для всех». Также по итогам финансового моделирования было определено, что:

При реализации данной альтернативы стоимость компании в рассматриваемом периоде вырастет примерно до 400 млн долл. США;

Реализация данной альтернативы потребует от компании в течение следующих четырех лет покрыть разрыв в денежных потоках в размере 40 млн долл. США.

Для покрытия будущих разрывов в денежных потоках руководство, принимая на рассмотрение желаемую структуру капитала, приняло решение о привлечении в компанию стороннего инвестора в качестве собственника.

5-й этап. Ввиду наличия большой стратегической взаимосвязи между бизнес-направлениями в портфеле компании руководство «Атласа» из всех рассмотренных альтернативных моделей выбрало модель стратегического управляющего холдинга, для чего решили создать управляющую компанию и выделить в структуре «Атласа» бизнес-единицы. Приоритет в выделении бизнес-единиц было решено отдать рыночной сегментации. Иначе говоря, за каждой выделенной в структуре компании бизнес-единицей закреплялась ответственность за определенный рыночный сегмент -B2B, B2C или оптовых потребителей канцелярской продукции.

Несмотря на всю внешнюю простоту вопросов, решаемых на данном этапе, компания столкнулась со следующими дилеммами:

Следует централизовать функцию закупок на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию закупок между направлениями «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С» и «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2B», обеспечив

таким образом им полную самостоятельность и гибкость в принятии решений;

Следует централизовать функцию логистики на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию между направлениями?

По итогам анализа руководство решило децентрализовать функцию закупок и централизовать функцию логистики, предоставив бизнес-единицам право пользоваться услугами сторонних компаний по транспортировке и логистике.

6-й этап. На последнем этапе руководство компании для каждого направления в бизнес-портфеле определило долгосрочный план мероприятий и назначило ответственных за их выполнение. Также был подготовлен ряд документов, в том числе «Стратегия компании», которые потом были использованы при поиске и переговорах с потенциальными инвесторами.

Таким образом, четкая работа на каждом этапе разработки стратегии компании позволит получить документ, в котором будут сформулированы основные стратегические направления развития компании на ближайшие несколько лет. ■

Корпоративная стратегия - это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый - делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица - решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией. корпоративный стратегия управление диверсификация

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий - акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес - подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Данная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Стратегия предполагает действия по достижению диверсификации компании.

Диверсифицированная компания - это компания, ведущая свою деятельность в разных отраслях производства, торговли или услуг.

Диверсификация осуществляется в целях уменьшения риска сосредоточения капитала в одной сфере деятельности, особенно в условиях колебаний конъюнктуры, в том числе сезонных, сокращения емкости рынка в связи со структурными сдвигами в производстве, обострением конкурентной борьбы на рынке под влиянием появления сильных конкурентов или стремления расширить свою деятельность при ограниченности рынка для уже имеющегося производства. Диверсификация может осуществляться путем создания новых предприятий в новых для компании отраслях или покупки уже действующих там предприятий.

В диверсифицированных компаниях решения по вопросам методов управления и новых направлений развития принимаются корпоративным руководством, директорами предприятий, главами крупных функциональных подразделений внутри корпорации в целом или по отраслевой специализации (производству, маркетингу и продажам, финансам, трудовым ресурсам и т. д.), менеджерами на заводах, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

• - какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);
• - какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности.

Рассмотрим роль корпоративной стратегии:

Успешные компании - это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании - это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами.

Стратегия отвечает на следующие вопросы:

• - Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании
• - Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества
• - Каковы основные стратегические приоритеты компании

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование -- от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. В многоотраслевой компании разрабатываются следующие четыре типа организационной стратегии:

• - Корпоративная стратегия -- стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом.
• - Деловая стратегия -- стратегия для каждого отдельного направления деятельности компании.
• - Функциональная стратегия -- стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности.
• - Операционная стратегия -- стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности).

Роль корпоративной стратегии заключается в ведении предприятия к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии - главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов. В первую очередь, при формировании корпоративной стратегии необходимо сформулировать стратегическую цель бизнес-системы (видение). Видение - это идеал, это то, как себе видят будущее компании акционеры предприятия, управленческий состав и прочие аффилированные лица. Следует отметить, что видение не зависит от того положения, в котором находится предприятие и почти не оперирует с цифрами. Оно не должно содержать каких-либо точных указаний и сроков. Видение - это просто вектор дальнейшего развития.

Многие специалисты в области стратегического планирования отмечают, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

• - на предприятии имеется точная система целеполагания (установления и распределения целей и задач);
• - желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;
• - поощряется инициатива работников;
• - существует четкое распределение полномочий и ответственности.

Без этих условий видение может превратиться в пустую неэффективную фантазию. Видение - это концепция долгосрочной цели, являющаяся основой деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.

Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

Действия по достижению диверсификации; шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже работает предприятие; инвестиционная политика; нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Рассмотрим каждый из видов действий подробнее.

Необходима ли компании корпоративная стратегия? Вопрос далеко не праздный, поскольку компании вкладывают значительные средства в разработку стратегических направлений развития. В наши дни исследованиям проблем совершенствования корпоративного управления на базе стратегического подхода уделяется большое внимание.

Организациям необходимы стратегии для нахождения пути достижения целей и выполнения миссии. Процесс разработки стратегии всегда связан с ответом на вопрос «Как?»: Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия требуется и всей компании в целом, и отдельным ее связующим звеньям, таким как научные исследования, торговля, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. Общая стратегия компании основывается на модели поведения фирмы и новых идеях, предложенных менеджерами.

Стратегия организации находится в постоянной разработке, поскольку не всегда возможно продумать заранее все мелочи, а затем долгое время функционировать без изменений. В процессе разработки стратегии постоянно необходимо реагировать на трансформации, происходящие внутри компании или за ее пределами. Динамичный и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способствуя ее устареванию и дальнейшей потери функциональности.

В силу того, что постоянно происходят какие-либо изменения, на которые необходимо реагировать, компании получают возможность находить и открывать так называемые «стратегические окна». Таким образом, задача усовершенствования стратегии постоянно находится на пике актуальности. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможности реагирования на неожиданные изменения.

В диверсифицированных компаниях решения по вопросам методов управления и новых направлений развития принимаются корпоративным руководством, директорами предприятий, главами крупных функциональных подразделений внутри корпорации в целом или по отраслевой специализации (производству, маркетингу и продажам, финансам, трудовым ресурсам и т. д.), менеджерами на заводах, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

В многоотраслевой компании разрабатываются следующие четыре типа организационной стратегии.

• 1. Корпоративная стратегия - стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом.
• 2. Деловая стратегия - стратегия для каждого отдельного направления деятельности компании.
• 3. Функциональная стратегия - стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности.
• 4. Операционная стратегия - стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности).

Корпоративная стратегия направлена на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Деловая стратегия направлена на продумывание действий и подходов, связанных с эффективным управлением в конкретной сфере бизнеса. Деловая стратегия направлена на нахождение механизмов достижения сильных долгосрочных конкурентных позиций.

Функциональная стратегия разрабатывается для управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производства, маркетинга, распределения, финансов, кадров и т. д.) или для ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии направлены на определение способов управления ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также на обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (закупки материалов, управления запасами, ремонта оборудования, транспортировки, проведения рекламной кампании).

Корпоративная стратегия диверсификации разрабатывается, прежде всего, в связи с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале процесса диверсификации зависит частично от возможностей роста компании в ее настоящей отрасли и от занимаемых конкурентных позиций.

Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:

• - существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;
• - позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;
• - новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;
• - фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компания должна оценить способность решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям.

• 1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.
• 2. Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
• 3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения. Известны три основных типа стратегии диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным направлением деятельности компании, а новое возникает на базе ее дополнительных возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на поиск перспектив роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Реализуя данную стратегию, фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных в плане реализации стратегий, т. к. с ее помощью фирма получает возможность выхода в новые для нее области деятельности. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении бизнеса.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

• 1. Действия по достижению диверсификации. Основной проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности - в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Это необходимо для того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.
• 2. Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях, корпоративная стратегия концентрируется на способах улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное.
• 3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков, опыта работы с акциями, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем теснее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше перспектив для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию делают привлекательной совместные усилия, позволяющие достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения.
• 4. Установление инвестиционных приоритетов и перевод ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия может учитывать разнообразие хозяйственных подразделений, например, тех, которые постоянно имеют низкую прибыль или находятся в угрожающе непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или потратить на финансирование приобретения новых, привлекательных со всех точек зрения компаний. Корпоративная стратегия разрабатывается руководителями высшего звена, которые несут основной груз ответственности за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низшего звена управления. Топ-менеджеры ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новым ситуациям, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Когда мы говорим о стратегии компании (фирмы), необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной т. е.четко спланированной., а с другой стороны, - стохастической, т. е., формирующейся под влиянием случайных факторов внешней среды. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности ведения внешней и внутренней среды.

Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в единое целое.

Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Главная цель корпоративной стратегии – это идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия.

Корпоративные (или портфельные, или основные стратегии) включают следующие стратегии:

1) Роста. Может быть реализована при помощи: расширения объёма продаж с целью более полного использования потенциала рынка (наименее рискованна); выхода с новыми продуктами на старые рынки и со старыми продуктами на новые рынки; диверсификации, предполагающей приобретение новых предприятий и выхода с новыми продуктами на новые рынки (наиболее рискованна).

2) Поддержания. Направлена на сохранение стабильности бизнеса. Достигается за счёт улучшения качества, сервиса и цены товаров в той мере, которая необходима для поддержания объёма продаж и доли рынка. Нет ориентира на будущее. Стратегия сводится к периодическому инвестирования опредёленного ресурса, управление портфелем с учётом изменений внешней среды;

3) Ухода . Ориентирована на постепенное сокращение объёмов производства. Прекращается рост производства, сокращается объём продаж, уменьшается доля рынка, уменьшение каналов продвижения продукции на рынок, числа предприятий, оборудования. Удар по мотивации персонала и имиджу компании. Применяется для компаний, находящихся в стадии увядания;

4) Комбинирования. Составлена из перечисленный стратегий. Уход с одной, концентрация на другой, рост на третьей доли рынка. У конкурентов может возникнуть чувство нестабильности, происходит потеря понимания целей и критериев принимаемых решений.

Разработка корпоративной стратегии фирмы включает в себя следующие основные этапы :

1. На первом этапе проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

На этом же этапе детально изучается внешняя макро -и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.

2. На втором этапе формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями предприятия, от степени новизны товара, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала и т.д.

На данном этапе отбираются те альтернативы, развития, которые обеспечивают сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с учетом изменения внешней среды.

3. Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Оценивая стратегические альтернативы необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии .

При этом компания должна оценить перспективы своего развития на всех отобранных рынках с точки зрения того, каких они требуют затрат ресурсов, насколько соответствуют существующим стратегиям, позволят ли в полной мере использовать экономический потенциал и накопленный опыт.

4. Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий . В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт.

12. Управление реализацией стратегии. Метод бюджетов: сущность и порядок реализации.

Если раньше традиционно персонал и отдельный работник предприятия рассматривались как ресурс, потребляемый в процессе производства, то в 21 веке персонал рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого нет и не может быть достигнуто конкурентное превосходство данной компании.

Управление реализацией стратегии – является самым сложным этапом стратегического менеджмента т.к. именно здесь материализуется все разработки и намерения предыдущих этапов.

Анализ деятельности фирм успешно реализовавших свои стратегии показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых , цели стратегии и планы были доведены до работников предприятия, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой, т. е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегии.

Во- вторых руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов:

Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей, и разработанных стратегий. При этом решаются следующие основные задачи

:1.окончательное уяснение определенных сущности целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу.

2.более широкое доведение идеи стратегии и смысла цели до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии

Второй шаг- состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При этом проводится оценка ресурсов фирмы и принимаются решения по их распределению.

Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляется специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов.

Третий шаг- высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры управления принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Проектирование новой организационной структуры очень важно т. к. в процессе этого оценивают существующую систему вертикальных и горизонтальных связей предприятия и определяют, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии.

Четвертый шаг- состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезные изменения на фирме.

Пятый шаг- предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Метод бюджетов это метод, распределения ресурсов в количественной форме.

Сущность метода бюджетов состоит в том , что количественные показатели ресурсов и целей дают возможность руководителю любого ранга увидеть различные элементы управляемой работы в разрезе любого подразделения предприятия (бригада, цех).

Процедуры по формированию бюджетов ведутся в четыре этапа:

Первый этап - это количественное определение целей предприятия в разрезе подразделений с учетом объема продаж продукции;

Второй этап - это подготовка бюджетов по необходимым по необходимым ресурсам в разрезе подразделений на год, квартал, месяц;

Третий этап – это глубокий анализ бюджетов и всех ресурсов подразделений предприятия, которые они предлагают сами;

Четвертый этап- то подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и контроль реализации.