Развивает корпоративную культуру. Формирование и развитие корпоративной культуры в организации

На этапе разработки мероприятий повышения эффективности управления корпоративной культурой ООО «Оптима Плюс» предлагается разработать и внедрить корпоративный кодекс, регламентирующий внутренний имидж компании.

1) использовать современные ритуалы приема персонала

Прием на работу - это не просто процедура собеседования и оформления трудового договора, а действие, символизирующее отношение предприятия к своим будущим работникам, общий стиль отношений в организации, демонстрация новичку, что в действительности ценится в компании. Эти ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций компании. В качестве таких ритуалов для ООО «Оптима Плюс» можно порекомендовать:

  • - торжественное посвящение в сотрудники,
  • - встреча с первым лицом компании,
  • - представление всем работникам,
  • - торжественное поздравление с окончанием испытательного срока и пр.

Внедрение в новую культуру - процесс сложный и зачастую болезненный. Адаптация - одна из самых нелегких задач после прихода на новое место.

Для ООО «Оптима Плюс» предлагается разработать ритуал вхождения в коллектив нового сотрудника. Необходимо создать специальную адаптивную службу, включая обязательное наставничество. Через нее будет происходить не только адаптация к коллективу, но и вхождение в корпоративную культуру, ее нормы, обычаи, традиции и, в конечном счете, подготовка личности к требованиям имеющейся социальной структуры.

Можно проводить специальные адаптационные тренинги, семинары об истории предприятия, экскурсии по предприятию, знакомство с ведущими менеджерами и прочие мероприятия аналогичного назначения.

Важным является издание брошюр, руководств для сотрудников, учебных и идеологических материалов, видеофильмов и других артефактов, призванных донести до новичка некоторые ключевые элементы корпоративной культуры. Подобные материалы будут особенно полезны для ООО «Оптима Плюс» т.к. компания уже прошла пору юности и сформировала собственную систему ценностей.

  • 2) развивать методы управления персоналом предприятия с целью улучшения социально-психологического климата, объединения сотрудников в сплоченный коллектив:
    • - организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения;
    • - расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, транспортной и др.) своим сотрудникам.

Например, выделение в режиме работы юридического отдела часов бесплатного юридического консультирования работников предприятия по предварительной записи.

Можно организовать предоставление в информационном отделе услуг по бесплатному пользованию базами открытых справочно-правовых систем, в том числе Консультант-плюс.

Предлагается внедрить услуги аренды транспортных средств предприятия в выходные дни, при этом сотрудник оплачивает работу водителя и расходы на ГСМ.

  • - расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (галстуки, ручки, записные книжки, кружки и пр.);
  • - создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
  • 3) Общий стиль лидерства в организации должен стать примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.

Одним из направлений в совершенствовании корпоративной культуры ООО «Оптима Плюс» является совершенствование личного поведения менеджмента, для этого руководству предприятия необходимо:

  • - ввести систему стимулирования, в том числе регулярное присвоение наград за особые заслуги на предприятии (лучший работник года в целом по предприятию и по подразделению, лучший работник по профессии, за вклад в инновационное развитие производственного процесса и т.д.),
  • - организовать внутренние соревнования по отдельным производственным показателям и поощрять лучших сотрудников,
  • - постоянно и беспристрастно проводить в жизнь дисциплинарные административные меры, но всегда использовать их как инструмент обучения и обретения опыта. Вывешивать соответствующие распоряжения о принятых административных мерах на информационных досках в подразделениях предприятия,
  • - культивировать появление в организации наставников, которые способны помогать новым работникам в концентрации усилия и повышении показателей их деятельности. Наставники постоянно должны подталкивать сотрудников к улучшению показателей деятельности. Ввести обязательную систему наставничества для новых сотрудников предприятия.
  • - разработать книгу отзывов и предложений по работе предприятия в каждом подразделении ООО «Оптима Плюс» и вести регулярный учет представленной в ней информации и обязательное своевременное принятие мер по устранению недостатков в работе предприятия и поощрении достоинств. В книге следует разместить такие вопросы, как: «Как идет ваша работа?», «Что вас радует больше всего и что больше всего огорчает?», «Как руководство может помочь вашему успеху?», «Что в нашей организации можно было бы улучшить?». При этом в книге не является обязательным указывать данные о сотруднике оставившем сообщение.
  • 4) ООО «Оптима Плюс» должны связывать воедино приверженность новаторству и совершенствованию, необходимость быть на передовых рубежах.

Для реализации данного мероприятия предлагается создать на предприятии активные инновационные группы внутри основных подразделений.

В связи с недостаточным развитием инновационной деятельности предприятия, данная группа будет занимать решением задач, связанных с организацией, инициацией, поддержкой и управлением инновационной деятельностью. Целью деятельности данной группы также является сбор материалов и предложений по усовершенствованию деятельности предприятия, а также анализ и планирование инноваций. Производственный процесс также подвергается дополнительному анализу со стороны инновационной группы с целью выявления недостатков и последующего усовершенствования.

5) В стратегических целях следует придерживаться гуманного развития.

Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие. Для реализации данного мероприятия предлагается регулярное проведение собраний в каждом подразделении предприятия и общего корпоративного собрания, на которых будут представлены результатов работы всех подразделений и объявлены направления стратегического развития компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Кроме того, обязательно необходимо выяснять мнение сотрудников различных уровней управления об уровне положительного и отрицательного влияния фактов и перспектив на работу его подразделения. Это позволит не только обеспечить участие сотрудников предприятия в планировании развития деятельности компании, но и позволит учесть мнение персонала всех категорий.

1. Общие положения

Еще несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

В последнее время в России работодатели перестали ограничиваться требуемой квалификацией и анкетными данными при приеме на работу. Большое внимание уделяется и профессионально важным качествам, и качествам необходимым для интериоризации требований организации, ее корпоративной культуры. В некоторых организациях каждому претенденту на вакантное место рассказывается об особенностях корпоративной культуры организации – с тем, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации традициям или нет.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

¨ определение миссии организации, базовых ценностей;

¨ формулирование стандартов поведения членов организации;

¨ формирование традиций организации;

¨ разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

«работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

день образования компании - бурный праздник с выездом за город;

если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

все общаются на ты и по имени (это установка); никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

· осознание себя и своего места в организации;

· коммуникационная система и язык общения;

· внешний вид, одежда и презентация себя на работе;

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

· осознание времени, отношение к нему и его использование;

· взаимоотношения между людьми;

· ценности и нормы;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

· процесс развития работника и научение;

· трудовая этика и мотивирование.

В число используемых методов исследования конкретной корпоративной культуры входят следующие (по А. Русалиновой):

1. Наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях);

2. Интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное);

3. Сплошной опрос членов производственной группы по стандартизованному опроснику, включающему вопросы для расчетов индексов групповой оценки и социометрические критерии;

Анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы.

Существуют методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

1.1 Перечень основных терминов, используемых в программе

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Ценностные ориентации - социально-психологическое понятие, с помощью которого выявляется личностный смысл для людей определенных материальных и духовных явлений.

Вознаграждение - один из основных элементов системы мотивации и стимулирования труда персонала, все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.

Деловая этика - совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться организация и ее члены в сфере управления и предпринимательства.

Имидж - образ, изображение, распространенное представление о характере того или иного объекта.

Кадровая политика - целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы.

Профессионально важные качества – индивидуальные особенности человека, обеспечивающие успешность профессионального обучения и осуществления профессиональной деятельности.

Коммуникации - способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде письменных и устных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Самореализация - высшее желание человека реализовать свои таланты и способности.

Способности – индивидуально-психологические особенности индивида, обуславливающие возможность успеха в какой-либо деятельности.

Самооценка – оценивание человеком собственных личностных качеств, поведения и достижений.

Профессиональное самоопределение – процесс формирования человека как субъекта профессиональной деятельности.

¨ Усиление существующей мотивации [ менеджеров], борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации

¨ Поддержка и ограничение инициатив

¨ Канализация энергии конфликта. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей.

¨ Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации

¨ Тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

¨ Причем важно данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала.

¨ «Можно побывать в чужой шкуре». В процессе тренинга в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.


ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Совершенствование корпоративной культуры производственного предприятия в современных условиях

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях радикальных социально-экономических преобразований в России корпоративная культура стала значимым фактором, влияющим на эффективность и конкурентоспособность предприятий. Зарубежными исследователями установлено, что процветающие предприятия характеризуются высоким уровнем развития корпоративной культуры. Современными российскими учеными этот факт признается, ими делаются определенные шаги применения и адаптации методик диагностики зарубежных авторов. Умение анализировать и оценивать корпоративную культуру способствует принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия.

В создании благоприятных предпосылок для реализации стратегических целей предприятия приоритетное значение приобретает понимание руководителями роли корпоративной культуры. Корпоративная культура - это набор ценностей и принципов, которые разделяются большинством сотрудников и определяют их поведение по отношению к самой организации, клиентам и коллегам.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данному предприятию, таких, которые отражают ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественном средах проявляется в поведении, взаимодействия, восприятии себя и окружающей среды.

Каждое предприятие должно формировать свою систему корпоративной культуры, чтобы достичь намеченной цели бизнес-цели. Эта система должна состоять из определенных ценностей и быть воспринята для понимания со стороны менеджеров предприятия. Именно поэтому корпоративная культура формируется, становится своеобразной визитной карточкой предприятия. На предприятии корпоративная культура создает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает людей к выполнению порученных им задач и миссии: повышаются качество и интенсивность работы каждого работника, сводятся к минимуму трудовые конфликты.

Целью исследования в дипломной работе является определение направлений совершенствования корпоративной культуры производственного предприятия в современных условиях.

Поставленная в работе цель определила следующие задачи исследования:

Рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры предприятия;

Изучить структуру и содержание корпоративной культуры;

Ознакомиться с формированием и развитием корпоративной культуры предприятия;

Дать общую характеристику деятельности предприятия;

Провести анализ финансового состояния ООО «Алатырская бумажная фабрика»;

Проанализировать алгоритм формирования корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»;

Разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры предприятия.

Провести оценку экономической эффективности мероприятий на ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Предмет исследования - корпоративная культура производственного предприятия. Объектом исследования выступает ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Теоретической и методической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов, таких как И.В. Алешина, И. Ансофф, К. Балдин, Ж.-П. Бодуан, Е.А. Иванова, К. Камерон, Э.А. Капитонов, В.в. Козлов, И.Н. Кузнецов, Т.А. Лапина, В.А. Спивак, Э. Шейн и других, а также материалы периодической печати и Интернет - источники.

Структура дипломной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

В первой главе дипломной работы рассматриваются теоретические аспекты управления корпоративной культуры предприятия в современных условиях.

Во второй главе проводится алгоритм формирования корпоративной культуры и ее анализ на примере ООО «Алатырская бумажная фабрика», а также разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры.

В третьей главе определяется экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры на ООО «Алатырская бумажная фабрика».

1. Теоретические аспекты управления корпоративной культуры предприятия в современных условиях

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры предприятия

корпоративный экономический культура

Существуют различные определения корпоративной культуры.

Занковский А.Н. определяет корпоративную культуру как своего рода программное обеспечение сознания, как ценностно-смысловое поле, способное задавать направленность поведению и деятельности сотрудников .

Львов Д.В. под корпоративной культурой предлагает понимать систему событий и процессов, конституируемых, с одной стороны, типовыми экзистенциальными переживаниями, состояниями, стереотипами восприятия и образами, с другой стороны - декларируемыми и латентными нормами и ценностями .

Михайлина С.А. определяет корпоративную культуру как комплекс тех необходимых знаний, навыков, верований, а также разделяемых данным кругом профессионалов ценностей и норм поведения, которые формируются в ходе совместной деятельности членов организации для достижения общих целей и позволяют им действовать взаимоприемлемым образом, исполнять значимые для них роли .

Несмотря на некоторую схожесть, существующее многообразие определений корпоративной культуры можно объединить в три подхода.

1. Корпоративная культура как инструмент управления, т.е. то, с помощью чего руководители имеют возможность создать более эффективную организацию. С точки зрения указанного подхода, под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Данный подход акцентирует внимание на том, как осуществляя управление различными аспектами культуры (ценностные ориентации, убеждения, нормы, технологии, взаимоотношения с потребителями), можно повысить эффективность деятельности организации. Корпоративная культура есть психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности предприятия.

2. Корпоративная культура как среда управления, где взаимодействуют элементы предприятия, осуществляются основные организационные процессы. В данном случае корпоративная культура - это определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе.

3. Корпоративная культура как объект управления, этот подход, с одной стороны, включает доводы двух вышеупомянутых направлений, с другой стороны, он охватывает множество теорий, посвященных элементной структуре, типам культуры, поиску взаимосвязей между ее элементами.

Итак, под корпоративной культурой понимают доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров .

Существуют два уровня корпоративной культуры: внутренний и внешний. Первый делится на осознанный и неосознанный.

1. Внутренний осознанный уровень выражается в делах и словах работников предприятия и является экраном для отражения главных ценностей и убеждений данного учреждения. Они культивируются сотрудниками, а проявлениями ценностей и убеждений становятся различные символы, рассказы и язык.

2. Внутренний неосознанный уровень. Ценности на этом уровне являются основополагающими и, соответственно, наиболее значимыми для корпоративной культуры. Они «живут» в подсознании людей, трудящихся в фирме.

Для руководства базовые ценности внутреннего уровняносят разный характер:

1) в первом случае это изначальное недоверие к сотрудникам - тотальный контроль над всеми их действиями, ограничение работников в свободе действий и т.п.;

2) во втором - наоборот, доверие между сотрудниками и начальством, большая свобода в действиях и принятии решений, ответственность и работа в команде.

Базовые ценности устанавливаются в момент образования предприятия и зависят от убеждений основателей предприятия. Внешний уровень корпоративной культуры - всевозможные культурные «артефакты», видимые объекты, действия, мероприятия. Сюда можно причислить :

Дресс-код или его отсутствие;

Фактическое поведение сотрудников;

Местоположение офисных зданий;

Корпоративные мероприятия / церемонии и т.д.

На всех уровнях корпоративной культуры прослеживается взаимосвязь между фундаментальными ценностями организации и системой отношений.Базовые ценности в организации часто выражаются в видимых образах, воздействующих на взаимоотношения как внутри фирмы, так и фирмы с внешним миром. Такими материальными объектами могут быть девиз, герой, символ, предание, церемонии и мероприятия.

Корпоративная культура как сложившиеся традиции и руководящие принципы существует на каждом предприятии. Можно сказать, что она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют.

Можно выделить следующие функции корпоративной культуры :

1. На стадии знакомства с коллективом, закрепленная система ценностей и целей помогает новым сотрудником быстрее приспособиться в жизни в данной команде, тем самым, выполняя познавательную функцию.

2. Культура в коллективе - это индикатор норм поведения в нем (регламентирующая функция).

3. Накопление существующих ценностей, их воплощение в действиях сотрудников (функция общественной памяти).

4. Зачастую корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, и она вступает в конфликт с ценностями личными. Но возможно человек перенимает систему ценностей коллектива для своей жизни (смыслообразующая функция).

5. Коммуникативная функция - за счет общих элементов культуры, норм поведения и целей, происходит взаимодействие сотрудников предприятия.

6. Принятие культуры может пробудить в сотруднике скрытый потенциал (мотивационная функция).

7. Культура в коллективе служит своего рода препятствием для нежелательных тенденций (охранная функция).

8. Формирование имиджа предприятия - клиентам или партнерам извне не нужно вникать в тонкости процесса, знакомиться с документацией, они формируют свое мнение о ней, исходя из ее системы ценностей и ориентиров.

9. Образовательная функция - культура предполагает постоянное самосовершенствование и обучение, что благоприятно влияет на рабочую деятельность сотрудника.

10. С течением времени в коллективе остаются только наиболее приемлемые составляющие, вытесняя ненужные.

11. Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники предприятия. Но чаще всего в компаниях, где система ценностных ориентиров уже устоялась, она становится отдельным компонентом, ее частью, имея колоссальное влияние на сам коллектив. Руководство может апеллировать к ней при приёме нового сотрудника на работу. Корпоративная культура - это не просто психологический фактор или имидж предприятия. Это, прежде всего, эффективное средство планирования и реализации успешных бизнес-идей.

Влияние корпоративной культуры на деятельность предприятия целесообразно рассматривать в единстве трех направлений, а именно:

1. Влияние корпоративной культуры на процессы, происходящие на предприятии:

Процессы коммуникации и коммуникационная деятельность;

Процессы принятия решений, карьеры и социализации;

Производственный и трудовой процессы.

2. Влияние корпоративной культуры на организационное поведение:

Поведение индивида в организации - правила, формы общения (формального и неформального), приоритетность личных или общих интересов, отношение работника к предприятию, коллективизм или индивидуализм и др.;

Мотивацию - преобладание внешней или внутренней мотивации, поощрения, вознаграждения, повышение по службе и др.;

Социально-психологический климат - психологические условия труда, символы и значимость статуса, наличие и частота конфликтов и др.;

Групповое поведение - отношение к власти, особенности лидерства, принятые роли в коллективе и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, возможность группового принятия решения и др.

3. Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность предприятия выражается в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа предприятия и произведенного продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, общественности .

Достижение главной цели корпоративной культуры - повышение трудового потенциала приводит к росту компетенций персонала, что, в конечном итоге, обеспечивает рост прибыли предприятия. Это связано с тем, что компетентные работники могут выполнять работу на новом оборудовании, по прогрессивной методике, генерировать новые идеи, творческие подходы.

Виды корпоративной культуры предприятий представлены в таблице 1.

Таблица 1. - Виды корпоративной культуры предприятий

Вид корпоративной культуры (КК)

Описание

Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников

1.2. Либеральная (попустительская) КК

Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек

1.3. Демократическая (коллегиальная) КК

Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи

2.1. Стабильная КК

Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры

2.2. Нестабильная КК

Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива

3.1. Интегрированная КК (высокая степень соответствия)

Коллектив предприятия сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры

3.2. Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия)

Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; как следствие - повышенная конфликтность среди членов коллектива

4.1. Личностно ориентированная КК

Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов

4.2. Функционально ориентированная КК

Во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности предприятия выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самого предприятия и его персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса предприятия в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию предприятия и выполнению ее миссии.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

Апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;

Понижение уровня личной ответственности;

Формальный подход к выполнению служебных обязанностей;

Высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);

Наличие слухов и кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности .

Разделение на позитивные и негативные культуры происходит по нескольким критериям (таблица 2).

Таблица 2. Позитивные и негативные корпоративные культуры

Понятно, что каждая из вышеперечисленных корпоративных культур имеет свои достоинства и недостатки. Так, бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно ориентированной корпоративной культуры может привести к серьезным проблемам (в частности, в кризисные и переломные для предприятия моменты, когда требуется более жесткое руководство и строгий контроль). Поэтому одним из ключевых условий успешного менеджмента является гибкость всех элементов управления, в т. ч. и корпоративной культуры, умение оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения (как во внешней, так и во внутренней среде), оптимальное сочетание (комбинирование) различных стилей руководства с преобладанием одного, наиболее соответствующего складывающейся ситуации.

В высокоорганизованных предприятиях в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной представляется демократическая интегрированная личностно ориентированная корпоративная культура.

Предпосылками формирования корпоративной культуры на предприятиях являются:

Осознание ведущих ценностей, приоритетов, установок, призванных поддержать перспективную стратегию развития;

Исследование соответствия корпоративной культуры стратегии развития предприятия (бизнеса) и выявление различий.

Корпоративная культура, сложившаяся на отечественных предприятиях, далеко не всегда способствует эффективной работе персонала, что связано с невысоким уровнем доверия между сотрудниками и руководством, отсутствием у работников стремления взять на себя ответственность, проявлять инициативу.

Важным условием развития трудового потенциала предприятий является формирование позитивной корпоративной культуры, отвечать стратегии развития предприятия. Это требует пересмотра действующих систем управления трудом. Управление корпоративной культурой должен постоянно находиться в центре внимания менеджеров, подчиняться достижению максимальных результатов на основе приближения интересов администрации и наемных работников .

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения предприятия и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Вопросы управления корпоративной культурой для всё большего количества предприятий становятся высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто «данью моды». Особенное место занимают случаи слияния-поглощения, когда, учитывая историю формирования кампании, в ее корпоративной культуре необходимо учитывать два пласта: старый и новый.

Старый - это архетипы материнской корпоративной культуры, которая является основой при формировании объединенной компании. Новый - это корпоративная культура включаемой компании, которая вносит новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного управления, переформатируя прежние, материнские.

Прямое совмещение двух корпоративных культур неизбежно порождает объемные проблемные поля, создается нервный социально-психологический климат в коллективе, имеет место преобладание негативных настроений и пессимистических установок .

Таким образом, перед управляющими корпоративной культурой на предприятии встает сложная и объемная задача - переломить негативную тенденцию на позитивную, сформировать свою корпоративную культуру на основе общей корпоративной культуры материнской кампании, адаптируя, интегрируя, переформатируя сложившиеся в коллективах традиции, установки, ожидания, ценности, отношения.

Учитывая, что корпоративная культура начинает рассматриваться как инструмент, повышающий эффективность деятельности предприятия, которое активно развивается, существенным становится момент изучения корпоративной культуры в ее развитии, выделяя инновационную часть, отвечающую за чувствительность к новым вызовам, и консервативную часть корпоративной культуры, отвечающую за стабильность ее воспроизводства.

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры

Корпоративная культура - это набор поддерживаемых предприятием основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

К структуре корпоративной культуры относятся: философия предприятия, ключевая цель или миссия компании, превалирующие ценности компании, стиль руководства, система мотивации сотрудников, а также система поощрения и штрафных санкций для коллектива. Часто бывает, что изменения, планируемые вышестоящим руководством компании, крайне сложно приживаются в коллективе. Это происходит из-за того, что новые принципы трудно вписать в уже существующую систему ценностей данного коллектива.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

Представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

Ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

Модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

Стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

Действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

Нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т.д.);

Пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

Принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т.д.);

Символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) .

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Корпоративная культура включает в себя следующую структуру:

1. Интеллектуальная концепция предприятия, включая ее миссию, ценности, цели существования.

2. Организационная структура и система субординации.

3. Система управления предприятием.

4. Механизмы контроля.

5. Символы предприятия, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

6. Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

7. Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач предприятия и ее отдельных сотрудников.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура власти.

Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации. Культура власти характерна для авторитарных организаций.

2. Культура ролей.

Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач.

Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

4. Культура индивидуальностей.

Данный тип формируется на предприятиях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга .

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность .

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие предприятию символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр.

Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов предприятия, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководство предприятия прямо к необходимости заниматься вопросами культуры .

Итак, корпоративная культура - сложный организационный феномен, определяющий существование предприятия и показатели эффективности ее функционирования. Корпоративная культура предприятия может быть описана рядом количественных и качественных характеристик.

Более того, корпоративная культура предприятия является сложной системой, включающей в себя ряд разнородных элементов, среди которых можно выделить:

Объекты материального мира;

Объекты социального мира;

Социальные взаимоотношения;

Характеристики объектов материального мира;

Характеристики объектов социального мира;

Характеристики социальных взаимоотношений.

Помимо сложной структуры, при описании корпоративной культуры, нельзя не упомянуть о неоднородности ее как системы. Корпоративная культура несет в себе три связанные между собой подсистемы:

Идеологическая основа организации (идеология);

Управленческая культура организации (управление);

Социальная культура организации (социум).

Эти системы соотносятся друг с другом как равнозначные и взаимовлияющие друг на друга (рисунок 1).

Рисунок 1. Подсистемы корпоративной культуры предприятия

Три указанные подсистемы по существу представляют собой звенья единого управленческого процесса, где система управления - это субъект управления (включая его характеристики), социум - это объект управления, а идеология - фундаментальные основы взаимоотношений и взаимодействий субъекта и объекта управления. Таким образом, исключение любого звена цепи ведет к распаду процесса. Соответственно подсистемы являются равными по своей важности.

Взаимовлияние подсистем управленческой культуры можно проследить, используя термины социобиогенетической концепции предприятия. Предположим, что подсистема управленческой культуры заражена «вирусом» (эффективность ее функционирования снижается). В первую очередь, это проявляется в изменениях идеологии предприятия, что незамедлительно влияет на социум (на социальную культуру предприятия). При этом нельзя сказать, что характер влияния на социум будет опосредованным. Влияние от «зараженной» управленческой культуры происходит непосредственно, но влияние через идеологической сектор будут гораздо глубиннее и обширнее, так влекут за собой не только внешние, но и структурные перестройки социальной культуры предприятия. «Зараженная идеология» будет абсолютно непосредственно изменять и влиять на управленческую и социальную культуру. Более того, изначально неэффектная идеология окажет определяющее влияние на становление и формирование управленческой и социальной культуры.

Субъективная корпоративная культура отличается ведущей ролью управленческого сектора, основанного на характеристиках субъекта управления (рисунок 2).

Рисунок 2. Субъективная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны такого распределения сил в корпоративной культуре:

1. Определен центральный элемент системы, который является ее ядром;

2. Для изменения системы корпоративной культуры необходимо изменить только один ее элемент, все остальное может избежать даже коррекции.

Отрицательные стороны:

1. Субъективность построения системы корпоративной культуры;

2. Большое количество случайных факторов, влияющих на ядро системы;

3. Зависимость системы от одного элемента.

Демократическая корпоративная культура отличается ведущей ролью социального сектора, основанного на характеристиках объекта управления (рисунок 3).

Рисунок 3. Демократическая корпоративная культура предприятия

Положительные стороны данной корпоративной культуры:

1. Корпоративная культура может сочетать в себе различные субъективные направления;

2. Коллективное начало в корпоративной культуре, дающий синергетический эффект приращения энергии для организации в целом.

Отрицательные стороны:

1. Разнонаправленность идеологической основы корпоративной культуры;

2. Трудность изменения;

3. Трудности управления системой.

Фундаментальная корпоративная культура отличается ведущей ролью идеологического сектора, формирование которого осуществляется целенаправленно, независимо от существования организации, с ориентацией на объективные требования и субъективные запросы к ее функционированию (рисунок 4).

Рисунок 4. Фундаментальная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны:

1. Лежащая в основе объективная идеология делает существование организации, все ее макро и микро процессы прогнозируемыми и управляемыми;

2. Объективный набор элементов идеологической подсистемы представляет возможным выдвигать объективные требования к управленческому и социальному секторам;

3. Единство критериев оценки существования организации и эффективности ее функционирования;

4. Устойчивость организационной культуры к воздействию внешних факторов.

Отрицательные стороны:

1. Сложность при проведении процессов изменения корпоративной культуры;

2. Снижение гибкости по отношению к внешней среде.

Таким образом, очевидно, что организация с целенаправленными разработками идеологического сектора, образует более устойчивую корпоративную культуру, чем субъективная и демократическая управленческая культура.

Корпоративная культура имеет значение для коллектива по следующим причинам:

1. Особенностью корпоративной культуры является закрепленное в сознании сотрудников чувство безопасности от принадлежности к компании или ее системе ценностей. Она представляет собой свод правил и норм поведения, характерных для данного предприятия.

2. Когда сотрудник разделяет общую культуру компании, ее приоритеты и ценности, у него возрастает личная ответственность за результат. Если каждый член рабочего коллектива работает с таким настроем, следовательно, улучшается общая картина производительности предприятия. Новички быстрее вникают в рабочий процесс и адекватнее воспринимают мероприятия, происходящие в коллективе.

3. Наличие общих целей и ценностей в команде помогает психологически настроиться на достижение результата сообща.

4. Корпоративная культура стимулирует развитие имиджа предприятия в целом.

5. Сотрудник идентифицирует себя с компанией, гордится тем, что является ее частью.

7. Корпоративная культура существует в компании постоянно - от ее основания до закрытия. Даже если на предприятии не предусмотрен отдел, регулирующий ее деятельность. Однако грамотное управление корпоративной культурой способно значительно улучшить все показатели успешности предприятия.

Нужно учитывать, что на предприятии помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок).

К слову, наличие на предприятии субкультур - хороший знак: это свидетельствует о том, что сотрудников удерживают вместе не только служебные задания, но и личная заинтересованность. Главное, чтобы существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не вступали в диссонанс с общей корпоративной культурой предприятия.

Таким образом, на современном предприятии огромную роль играет корпоративная культура. Корпоративная культура определяет представление сотрудников о предприятии, является важным источником стабильности и преемственности. Корпоративная культура - это совокупность ценностей, норм, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях предприятия и образуют неписаный кодекс поведения. Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с предприятием, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, экономит средства предприятия и увеличивает капитализацию.

1.3 Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует предприятие, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место предприятия в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.

Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру «с нуля». Но это возможно лишь при образовании новых предприятий. Большинство же функционирующих в России предприятий существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку ее элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации) .

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры предприятия:

Личность руководителя;

Сфера бизнеса, особенности технологии;

Нормы и требования среды;

Этап развития предприятия.

Прежде чем приступать к корректировке корпоративной культуры, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности.

Система формирования и развития корпоративной культуры предприятия представлена в Приложении А.

Рассмотрим этапы формирования и развития корпоративной культуры.

1. Определение миссии учреждения.

Диагностику корпоративной культуры предприятия следует начинать с определения его миссии. Под ней подразумевается основное предназначение предприятия, цель создания и самого существования организации. Определение миссии имеет важное значение, как для мелких, так и для крупных предприятий. Первым это помогает ощутить значимость своей деятельности для общества, несмотря на небольшие размеры и скромные возможности. Вторые благодаря этому могут сплотиться и увидеть общий смысл и конечные результаты своего труда за отдельными раздробленными процессами, протекающими в каждом структурном подразделении.

2. Оценка норм служебного этикета.

Одним из важнейших условий успешного функционирования и развития любой организации является ее положительный имидж в глазах общественности. А создание благоприятного внешнего образа невозможно без внутренней согласованности между членами коллектива, соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля. Под служебным этикетом подразумевается совокупность правил делового взаимодействия в трудовых сообществах (поведения людей в различных ситуациях, возникающих на рабочем месте). Служебный этикет опирается на общепринятые нормы этикета, такие как правила приветствия (к примеру, первым должен здороваться младший по возрасту со старшим, подчиненный - с начальником и т.д.), особенности ведения переговоров (в т. ч. телефонных) и пр., но учитывая при этом специфику конкретного предприятия.

3. Наличие корпоративного стиля.

Следующая составляющая организационной культуры - корпоративный стиль - включает в себя символику предприятия (логотип, слоган), наличие единообразных легкоузнаваемых элементов в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код). На последнем стоит остановиться подробнее.

Дресс-код (от англ. dress code - кодекс одежды) - форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений. Также используется для обозначения регламента в одежде, показывающего принадлежность человека к той или иной профессиональной группе или конкретной организации .

В некоторых организациях требования к одежде сотрудников выражаются в виде пожеланий и носят рекомендательный характер, в других - детальное описание формы и стиля одежды включается в трудовой контракт, а за его несоблюдение могут быть предусмотрены санкции. Дресс-код обычно включает и перечень одежды, недопустимой для нахождения на рабочем месте.

После проведения полной тщательной диагностики корпоративной культуры следует приступать к ее корректировке.

Этапы корректировки корпоративной культуры предприятия включают в себя:

1. Формализация ценностей предприятия.

2. Анализ системы менеджмента и документационного обеспечения процесса управления.

3. Анализ системы внутренних коммуникаций.

4. Анализ системы мотивации (материальный и нематериальный факторы).

5. Анализ неформального взаимодействия (традиций, правил, привычек и т.д.) персонала.

6. Исследование уровня удовлетворённости и выявление актуальных потребностей персонала.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура предприятия:

Стратегическая перспектива;

Приоритетные направления развития;

Общие принципы корпоративного поведения;

Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры предприятия - это приверженность сотрудников. Приверженность - это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности :

1. Интеграция - это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

2. Вовлеченность - это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

3. Лояльность - это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям предприятия используются различные методы:

1. Составляющие приверженности: брендинг, корпоративные СМИ, корпоративные стандарты.

2. Вовлеченность: обучение и развитие персонала, корпоративные конференции, семинары, конкурсы, поощрение инициатив.

3. Лояльность: социальные программы, льготы и привилегии, корпоративные праздники, поздравления, семейные программы, спорт, культура, благотворительность, экология.

Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».

Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать на предприятии, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство предприятия, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования предприятия система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.

Стоит отметить, что корпоративная культура строго индивидуальна, т.е. в каждой организации она своя. Это зависит от большого количества факторов: культурных традиций того или иного государства, его идеологии, сферы деятельности и направленности развития конкретной фирмы, половозрастного состава ее сотрудников, месторасположения офиса и многого другого. Все эти факторы формируют главную составляющую корпоративной культуры - ее ценности. Они имеют различные проявления в рамках данной организации.

Корпоративные ценности должны постепенно внедряться и также постепенно, гармонично приниматься сотрудниками. Это позволит достигнуть стабилизации в деятельности и крупных успехов в сфере организационного развития.

Присущая любой организации, корпоративная культура одновременно является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений на предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки предприятия .

Важную роль на предприятии также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих.

Они связаны с историей возникновения предприятия, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов-основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Поэтому необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность предприятия, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем предприятия, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с предприятием означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения на предприятии, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности предприятия становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

В соответствии с корпоративной культурой предприятия, сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений предприятия находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Деловой кодекс чаще всего содержит правила, обозначающие, чего в данной организации делать ни в коем случае нельзя, правила, говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, и правила о том, что делать желательно .

Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей предприятия необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самого предприятия.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с предприятием, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.

Еще одна из мер для поддержания организационной культуры - это признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов предприятия. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, предприятие побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях считается одним из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Можно также ввести стимулирование за соблюдение корпоративных норм и правил и наказание за пренебрежение к ним. Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, стандартов, политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобках и проведение различных ритуалов напоминает людям о корпоративных ценностях, правилах и стандартах. Это воспитывает работников и облегчает адаптацию новичков.

Итак, методы поддержания корпоративной культуры предприятия :

1. Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.

2. Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.

3. Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды и привилегии).

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением предприятия, ее основателями или выдающимися членами.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. Кадровая политика предприятия, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры на предприятии.

Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура предприятия - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Всякое изменение корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для того, чтобы сотрудники приняли новые ценности и адаптировались к новым условиям труда.

При анализе вероятности успешных изменений корпоративной культуры следует учесть следующие факторы :

Персональные изменения в руководстве;

Фазу жизненного цикла предприятия;

Возраст предприятия;

Размер предприятия;

Силу существующей культуры и субкультур.

Усилия по выравниванию корпоративной культуры в соответствии со стратегией предприятия включают в себя диагностику существующей корпоративной культуры, определение требуемой для выполнения стратегических задач корпоративной культуры или программы необходимых изменений в сфере организационных ценностей, систем, символов и поведения, определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой и проведение самих изменений.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура предприятия - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников предприятия.

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Подобные документы

    Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

    дипломная работа , добавлен 01.08.2012

    Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.

    дипломная работа , добавлен 29.08.2012

    Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии. Оценка корпоративной культуры в ООО "Спортмастер". Хозяйственная характеристика предприятия. Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников.

    дипломная работа , добавлен 26.08.2010

    Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО "Плёс", анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.

    дипломная работа , добавлен 27.07.2010

    дипломная работа , добавлен 28.12.2011

    Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления. Определение корпоративной культуры, структура и основные элементы, модели и типы. Специфика, формирование и реализация корпоративной культуры предприятия, измерение ее эффективности.

    курсовая работа , добавлен 22.11.2008

    Понятие, классификация, структура и содержание корпоративной культуры, ее роль в деятельности предприятия, факторы и методы формирования. Анализ корпоративной культуры предприятий "Сибконсалтинг" и "ТТЦ Кузбасстехника", разработка мер по ее улучшению.

    курсовая работа , добавлен 13.01.2011

    Анализ сущности корпоративной культуры современного предприятия. Разработка рекомендаций, направленных на модернизацию организационной культуры торгового предприятия ООО "Криг". Обзор кодекса корпоративного поведения как инструмента культуры организации.

    курсовая работа , добавлен 04.04.2012

    Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.

    дипломная работа , добавлен 01.01.2014

    Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.

Корпоративная культура – это правила игры внутри компании, нормы, которыми руководствуются сотрудники при межличностном общении и вообще в своей работе. Скажите, какая у Вашей компании корпоративная культура, и я скажу, насколько компания успешна. Это действительно так. Как о человеке многое можно сказать, судя по его жизненным ценностям и установкам, так и о компании можно судить по её корпоративной культуре.

У любой компании есть корпоративная культура. Её не может не быть. У каждого коллектива есть свои нормы, они вырабатываются сами собой как способ существования коллектива. Если компания существует, значит у неё есть культура. Другой разговор, какая она, насколько она способствует развитию компанию. Нельзя создать культуру или убрать её. Но можно ею управлять. Скажу больше, управлять ею нужно.

Решение вопросов, связанных с организацией работы коллектива, принципами функционирования коллектива и т.д. – это одна из первейших задач руководителей или HR-директора. Потому что сотрудники – это самый главный ресурс компании. Именно от них зависит, насколько успешной будет компания, увеличится или уменьшится прибыль, они формируют имидж компании. Компания – это её сотрудники. Если кто-то будет чувствовать себя некомфортно, вся компания пострадает от этого. Поэтому гораздо выгоднее просто поддерживать уровень удовлетворенности сотрудников своей работой, нежели бороться с последствиями саботажей и увольнений.

В данной статье мы рассмотрим несколько важных моментов, связанных с корпоративной культурой. Почему важны? Потому что они помогут Вам создать в коллективе открытую и легкую атмосферу, способствующую поддержанию хороших отношений между сотрудниками и руководством. А это приведёт к более высоким результатам Вашей команды как игрока на рынке.

В российских компаниях даже сегодня встретить документ, отражающий принципы корпоративной культуры организации, можно достаточно редко. Многие ещё не поняли, насколько это важно. Ведь раньше же как-то обходились без этого.

Позвольте не согласиться с этим утверждением: в СССР корпоративная культура была одним из ключевых моментов на предприятии, просто называлось это иначе. И масштабы были несколько иными. Государство рассматривалось как большое предприятие, а идеология - как корпоративная культура. И за несоблюдение принципов корпоративной этики «увольняли». Сегодня же мы видим меньшие масштабы и гораздо более либеральную политику руководителей по отношению к сотрудникам компании.

Итак, документ, в котором записаны принципы работы Вашей компании, нужен.

Он позволяет решить следующие проблемы:

  • Подбор подходящих сотрудников, формирование команды;
  • Адаптация новеньких, быстрое вхождение в коллектив;
  • Успешная конкурентоспособность, осознание своих конкурентных преимуществ и активное их использование;
  • Создание имиджа компании, лучшие специалисты захотят работать именно у Вас.

Стоит ли комментировать упомянутые выше ситуации, в которых этот документ может сыграть Вам на руку? Единственное, стоит отметить, что это не должна быть «ещё одна бумажка», которую дают почитать новому сотруднику перед началом работы. Пусть этот документ будет красиво оформлен, вывешен на видное место, чтобы каждый сотрудник мог увидеть его и прочитать. Атмосфера всегда должна быть открытой, это в разы увеличит уровень доверия сотрудников руководству и компании в целом.

Ниже мы приведем несколько ключевых моментов, важных при организации жизни внутри коллектива.

Главные принципы работы

Формулировка ценностей, цели, миссии компании – это обязательный элемент, необходимый, прежде всего, самим сотрудникам. Это позволит четко понять, в какую сторону стоит двигаться, к чему стремиться, чего добиваться. А также, что очень важно, в каких сферах новые идеи особенно важны.

Соберите информацию о своих сотрудниках

Первейший принцип работы любой организации: сотрудник – это человек. А любому человеку приятно внимание. Поздравление с днем рождения, даже просто на словах, с профессиональными и другими праздниками показывает Вашу заинтересованность в человеке. Человек чувствует, что его ценят.

И не забудьте спросить, какие хобби у Ваших сотрудников, чем они любят заниматься, чем интересуются. Зачем? Не только затем, чтоб дарить правильные подарки, но и чтоб знать, чем можно заинтересовать его, какие индивидуальные условия работы предложить.

Поощрение сотрудников

Поощрять необходимо. Материально ли (премии) или нематериально – в каждом случае следует решать отдельно, но со стороны руководства реакция на успехи сотрудников просто необходима. Во-первых, это мотивирует работников на более результативную деятельность, так как от дополнительных бонусов ещё никто не отказывался. А во-вторых, отношения между руководством и подчиненными заметно улучшаться.

Отношение к их ошибкам

Предотвратить ошибки получается не всегда. Главное, чтоб из неудачного опыта человек извлек положительный результат. Система штрафов эффективна далеко не всегда. Она скорее настраивает сотрудника против своего руководства, установившего её. Гораздо эффективнее будет разобраться вместе начальнику и подчиненному, почему так случилось, в чем причина ошибки и как не допустить ее во второй раз. Не оказывая на подчиненного давления и не обвиняя его ни в чем. Помните, ошибки случаются у всех. Главное, чтоб они не повторялись.

Открытость как главный принцип

Открытость и прозрачность отношений и процессов – ценности, которыми необходимо руководствоваться в Вашей компании. Чем больше информации будет доступно сотруднику, тем надежнее он будет ощущать себя в компании. Если Вы доверяете сотруднику, то и Вам в ответ будут доверять.

Если принятые решения не доводятся до сведения подчиненных, то не удивительно, что они могут совершать ошибки. К тому же это ведёт к порождению слухов, что, безусловно, не сыграет Вам на руку никогда.

Поддерживайте инициативу

Открытость предполагает не только свободный доступ к информации, но и возможность участвовать в её создании, в принятии каких-либо решений. Безусловно, никто не призывает Вас ввести полнейшую демократию, выставлять решение важнейших вопросов бизнеса на суд всего коллектива, но позволить коллективу участвовать в организации собственной жизни – это в силах любой компании.

Слушайте сотрудников

Пусть они высказывают свои пожелания относительно организации работы. Можно ввести еженедельное экспресс-совещание на 15 минут, где будут говорить сотрудники, высказывать свои недовольства по каким-то вопросам, пожелания. Если какое-то недовольство будет не высказано, это впоследствии может вылиться в разлад внутри коллектива или саботаж. К тому же ещё одним плюсом данного совещания является налаживание отношений: как между сотрудниками, так и между сотрудником и руководством. Взаимодействие, основанное на страхе, отнюдь не продуктивно.

Нововведения и самобытность

Не бойтесь всего нового. Будьте открытыми. Будьте готовы к изменениям. Воплощайте идеи в реальность. Внутри коллектива всегда должна быть динамика. Не дайте сотрудникам возможности подумать, что компания забыла о них.

Однако всё же не забывайте, что ваша компания уникальна. Уникален и коллектив. Выделите самое хорошее, сохраните и оберегайте это. А остальное подвергните реформации. Враг хорошего только лучшее.

Корпоративные мероприятия

Пожалуй, наиболее частые способ как-то сплотить коллектив, организовать неформальное общение – проведение корпоративных мероприятий. Только не ограничивайтесь участием сотрудников в нем. Позвольте им активно влиять на ход разработки его и создания. Тогда к Вам, как организатору, будет меньше претензий, а эффект будет гораздо лучше.

Это лишь несколько идей по улучшению корпоративной культуры. Воплотив в реальность некоторых из них, вы получите, в результате, преданного сотрудника, готового на максимально эффективную работу. К тому же у Вас будет уже не просто коллектив, но команда. А команда – это одно из главных конкурентных преимуществ компании.

  • Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1

В данной организации был проведен анализ настоящей организационной культуры, а точнее ее элементов.

1) Ценности.

В данной общеобразовательной школе можно выделить следующие ценности:

· Профессиональные ценности: Какого своего ученика я (мы) считаю хорошим? Кого учителя (коллегу) я считаю настоящим педагогом?;

· Общечеловеческие ценности, мировоззрение (здоровье, семейная жизнь);

2) Нормы поведения

Стандарты и подходы, по которым педагог определяет, что и как ему нужно делать. Допустим: как правильно спрашивать ученика о освоенных знаниях за урок. В данной общеобразовательной школе педагоги в совершенстве владеют различными стандартами и подходами.

3) Правила поведения, дисциплина

Допустим это могут быть - соблюдение субординации между педагогом и педагогом, педагогом и директором школы, педагогом и учеником. В данном общеобразовательном учреждении правила поведения это обычная норма для педагогов и администрации школы. Отношения к дисциплине жесткое и формальное.

4) Традиции и обычаи

В данном учебном заведении, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями куда-либо. Но это происходит не так часто. Так как директор считает, что данные мероприятия расслабляют дисциплину и порядок в педагогическом коллективе. Так же существует небольшая система вознаграждений: педагога могут наградить денежной премией в различных конкурсах и мероприятиях, которые проводятся между другими общеобразовательными школами и не только. (Например: «Учитель года»). Но и в то же время присутствуют наказания, выговоры, замечания что влечет за собой частую смену кадров, отсутствию у педагогов стремления к профессиональному саморазвитию, и т.д.

5) Стили руководства

Данный элемент организационной культуры рассмотрим более подробно.

С целью определения стиля руководства на анализируемом предприятии был проведен опрос среди 10 сотрудников(педагогов), которые заполнили представленные им анкеты, в количестве 10 штук.

школа руководитель организационный культура

Диаграмма 1 - «Определение стиля руководства»

Результаты анкетирования показали, что доминирующим стилем управления на предприятии является авторитарный. Безусловно, при использовании такого стиля, учителя соответственно и ведут себя. Они стараются сразу покинуть стены школы, не вникают в вопросы, которые касаются решения проблем на уровне школы в целом, а не их класса конкретно. То есть работники школы стараются выполнить минимум работы. Еще больший вред наносит такой способ подчинения эмоционально-нравственному климату коллектива школы. Учителя стараются сплотиться в неформальные группы «сопротивления» авторитару или, наоборот, «ломаются» под его жестким натиском. Плохо и первое и второе, так как в этих ситуациях страдает учебно-воспитательный процесс: в таком «душном» пространстве не до креативных решений.

Выявлена особенность педагогического коллектива - педагоги занимают пассивную позицию в регулировании деятельности школы. В результате чего директору приходиться более формально и жестко подходить к процессу управления и контроля за функционированием педагогического коллектива и школы.

Руководитель имеет непосредственное влияние на коллектив. Анализ полученных результатов показал, что у директора достаточный авторитет в коллективе.

Школьная управленческая система обладает огромной инерцией: способ реализации управленческих принципов, функций, методов, стилей чаще всего остается традиционным, что неизбежно ведет к усилению администрирования в управлении, сковывает инициативу руководителей нижних уровней, учителей и учащихся.

6) Символы

В данной общеобразовательной школе есть: фирменная эмблема общеобразовательной школы Настенная живопись в небольших количествах, информационный стенд (который содержит совсем немного информации, а именно: расписание учеников и кружков проводимых в школе и больше ничего), отсутствует отдельная доска почета для учителей.

7) Деловой этикет или язык организации

Педагоги в школе общаются между собой достаточно вежливо, дружелюбно и культурно, соблюдая деловой этикет общения. С директором общение педагогов ограничиваются формальностью и отличается сухостью в общении.

Одеваются учителя данной колы только в классическую, строгую одежду, подобающую учебному заведению. Поведение учителей на собраниях - это пассивная позиция ко всему, и следовательно никто не хочет высказывать своего мнения. В кабинет к директору входят либо по приглашению самого директора, либо учитель ждет в коридоре, пока директор не пригласит.

Далее в данной организации необходимо исследовать какой тип организации существует на данный момент и, какой тип организационной культуры хотели бы видеть сами сотрудники. Для этого исследования можно использовать метод Д. Хенди и Р. Харриса. Они составили 15 утверждений и в каждом утверждении есть 4 варианта ответа, которые нужно расположить в том порядке, в котором сотрудник считает нужным, в колонке - «Хотелось бы видеть в организации» и «На самом деле в организации». Таким образом, можно выявить какой тип организационной культуры есть на самому деле в организации, и какой тип организационной культуры хотел бы видеть сотрудник.

В анкетировании приняло участие 10 сотрудников(педагогов), которые заполнили представленные им анкеты.


Диаграмма 2 - «Желаемая культура»

Из результатов таблицы №1 - «Желаемая культура» и диаграммы, можно сделать вывод, что в настоящее время педагогам хотелось бы видеть в организации тип культуры задачи. А это означает что, в такой культуре нет единого лидера, власть и ответственность распределяется среди компетентных сотрудников (по клеточкам сети). Педагоги хотят больше самостоятельности, к примеру: организация и проведение учебного процесса самостоятельно (то есть допустим проведение своего урока в такой последовательности, в корой бы они посчитали нужным), составление различных учебных программ не по стандарту, проведение как можно боле факультативов и дополнительных занятий по их предмету, организация и проведение различных олимпиад по различным предметам и т.д.


Диаграмма 3 - «Реальная культура»

В таблице №2 - «Реальная культура» и диаграммы результат отличается от предыдущей таблицы №1 - «Желаемая культура». На самом деле в организации преобладает тип культуры личности, и немного близок тип культуры роли, так как для любой организации нет какой-либо организационной культуры в чистом виде. Представители культуры личности не признают власти организации, поэтому нет организационных средств оказания влияния на них. Только посредством различных административных наказаний, что директор чаще всего и делает: лишение премиальных, запрет на совместительство с другой работой, различные выговоры. А вот что касается типа организационной культуры роли здесь, решения принимаются медленно и их большая часть относится к процедурным вопросам. По отношению к руководству такой организации больше подходит термин «администрирование» (как следование неким заранее расписанным процедурам), а не «управление». То есть директор старается следовать как бы уже заранее написанному плану, следуя различным стандартам системы образования, медленно принимая решения, не обращая на мнение учителей. Следовательно, и учителя строго подчиняются этим правилам и стандартам, и поэтому им приходится много где себя ущемлять.

В конечном итоге из приведенных выше данных, и небольшого анализа результатов, видно что «желаемое» отличается от «реального». Педагогам хотелось бы распределения власти и ответственности, чтобы не было единого лидера. Чтобы директор хоть иногда передавал, делегировал свои обязанности между заместителями по учебной и воспитательной работе. А не все решения целиком и полностью принимал сам. То есть Роль - это фиксированный набор обязанностей, а индивид должен им соответствовать. Здесь ценятся не люди, а функции, служебный рост планируется и поощряется. Хорошим считается сотрудник, выполняющий указания начальства и не выдвигающий предложений. То есть, как уже было раньше сказано, руководитель школы считает, что учителя не обладают управленческими знаниями, а главное, желанием решать вместе с ним сложные задачи управления школой. Попытка помочь решить какие-либо вопросы, касаемые управления, понимаются им, как попытка «покушения» на его кресло. Его маниакальность простирается так далеко, что он пытается решать сам весь комплекс учебно-воспитательных, научных и методических проблем.

А на само деле в организации, каждый человек (иногда подразделение) является «звездой» и выполняет лишь те действия, которые соответствуют его/ее интересам, работники стремятся развиваться самостоятельно, уважают ценности и потребности других членов организации - празднование день рождения каждого из педагогического состава, организация и проведение различных праздников (значительных и не значительных). Если так и дальше будут обстоять дела в школе, то сотрудники могут потерять мотивацию к труду, у них не будет желания работать. Так как каждый педагог в данной школе стремится стать «звездой» и развиваться самостоятельно. А кто хочет работать там, где не ценятся сами работники, а только их выполняемые функции. Где, хороший сотрудник это, тот который только выполняет указания начальства и не выдвигает своих предложений. Поэтому руководству хотя бы иногда необходимо прислушиваться к пожеланиям работников, и вносить некоторые изменения в организационную культуру. Директору следовало бы побольше внимания уделять своим работникам: советоваться по организации учебного процесса, почаще проводить педагогические советы и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод выделяя следующие особенности функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления:

· способ принятия решений - единоличный с подчиненными;

· способ доведения решений до исполнителя - приказ, распоряжение, команда; не интересуется причинами неисполнения его приказов учителями и другими работниками школы, для него главным является исполнение его приказов во что бы то ни стало;

· подбор и увольнение сотрудников - принятие единоличного решения;

· использование стимулов и мотивации - использование страха наказания и материальных стимулов;

· контроль - жесткий контроль руководителя;

· манера общения - формальная манера общения;

· распределение ответственности - полностью в руках директора школы;

· отношение к знаниям - считает, что все сам знает, пресекает инициативу педагогического коллектива;

· отношение к общению с подчиненными - отрицательное, соблюдает дистанцию; вникает во все детали жизни коллектива, тем самым усиливая зависимость педагогического коллектива от себя;

· отношение к дисциплине - жесткое, формальное;

· отношение к стимулированию - наказание с редким поощрением, что влечет за собой частую смену кадров, отсутствию у педагогов стремления к профессиональному саморазвитию, избытку информации у директора, психологическому напряжению в коллективе, нововведения внедряются медленно.

В целях успешного функционирования школы директору необходимо пересмотреть некоторые аспекты управления и стимулировать мотивацию у педагогов к более активной деятельности по соуправлению школой и участию в жизни школы. В связи с этим были разработаны мероприятия по улучшению корпоративной культуры организации.

Мероприятия по улучшению корпоративной культуры организации

На основе проведенного анализа корпоративной культуры МБОУ средней общеобразовательной школы №21 города Красноярска, можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры компании:

1) Стиль управления - один из важнейших компонентов управления, а также теории корпоративной культуры. На основе исследований был выявлен очень жесткий стиль управления. Для повышения эффективности деятельности организации необходим пересмотр стиля управления на более демократичный. Руководитель должен стать лидером-вдохновителем.

2) Директору необходимо делегировать свои обязанности заместителям по воспитательной и учебной работе.

3) Для сплочения педагогического коллектива и устранения неформальных групп (хотя бы тех, которые негативно настроены против директора) необходимо проведение совместных мероприятий - различные походы на природу, в театры, в кафе.

4) Заключение контрактов с лучшими университетами Красноярска, для подбора будущих квалифицированных специалистов на должности педагогов и другие должности.

5) Директору необходимо больше уделять внимание общению со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией.

6) Проведение открытых уроков и различных исследовательских работ

7) Пополнение информационного стенда: различной информацией о школе, педагогическом составе, фото-отчетов с праздников и мероприятий проводящихся в образовательном учреждении и т.д.

8) Объявление благодарностей работникам, выдача грамот, премий педагогам и работникам школы принесшим вклад в образовательный процесс.

9) Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:

Показ вводной презентации о школе: история создания, цели и задачи учебного заведения, принципы, традиции, нормы поведения.

Ознакомительная экскурсия образовательному учреждению.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

2024 logonames.ru. Финансовые советы - Портал полезных знаний.