Плюсы и минусы централизации власти. Плюсы и минусы децентрализованных структур управления

Какая модель управления лучше - централизованная или децентрализованная? Если кто-то в ответ укажет на одну из них - он плохо разбирается в управлении. Потому что в менеджменте нет плохих и хороших моделей. Все зависит от контекста и его грамотного анализа, позволяющего выбрать оптимальный способ управления компанией здесь и сейчас. Централизованное управление - отличный тому пример. Разбираемся, когда эта модель работает хорошо, а когда она неприемлема.

Понятия, полномочия, задачи

Все дело в разделении труда и решений: как распределить задачи для каждой структурной единицы и на каком уровне будут приниматься ключевые решения. Распределение труда и принятие решений по вертикальному принципу приведет к формированию централизованной системы управления. Иерархия подчинения в такой компании жесткая, а полномочия сотрудников минимальны и расписаны самым тщательным образом.

Компании, в которой полномочия принимать ключевые решения принадлежат первому руководителю и его ближайшему окружению, называются централизованными. Противоположные по способу управления компании называются децентрализованными. В них полномочия распределены по подразделениям и сотрудникам разного уровня, даже низовые звенья могут принимать решения по достаточно широкому кругу вопросов бизнеса.

Признаки централизованного принципа управления

Их немного:

Административных отделов больше чем нужно.
Их функции важнее, чем у производственных.
Исследовательские структуры локализуются в центральном офисе лидирующей компании холдинга.
Контроль производства продуктов, их сбыта, маркетинговых проектов и всех остальных функциональных единиц производится через центральные административные отделы головного офиса.

Централизация бывает разной

В реальной жизни моделей централизованного управления в чистом виде не существует (как и децентрализованных). Разница между компаниями заключается лишь в степени самостоятельности решений на разных уровнях, то есть в степени делегирования полномочий и прав. Если разобраться, то любую организацию можно отнести к централизованной или децентрализованной, если сравнивать ее с другими предприятиями.

Критерии, по которым можно оценить степень «централизованности», следующие:

Относительная доля решений, которые принимаются и реализуются на среднем и низовом уровнях. Если эта доля составляет меньшую часть общих решений, организация тяготеет к централизованной модели.
Теперь о качестве решений на среднем и низовом уровнях: если решения по поводу изменений направлений работы или, к примеру, распределения значительных ресурсов могут приниматься только высшим руководством, перед вами модель централизованного управления.
Широта решений среднего и низового уровня: если они охватывают лишь одну функцию, перед вами централизованная компания.
При централизованном управлении высший менеджмент постоянно контролирует повседневную работу и в особенности решения подчиненных. Можно, конечно, подумать, что ни одна компания в принципе не обходится без контроля работы подчиненных. Но в децентрализованных фирмах оценку работы сотрудников предпочитают проводить по общим критериям: прибыльности, например.

У этих критериев весьма относительный характер. Но и оценивать компании при их помощи нужно только в сравнении с другими.

Преимущества модели

Чрезвычайно важно освободиться от ненужного стереотипа, сложившегося в связи с этим понятием. Очень часто его связывают с «советским» стилем, включающим все административно-командные элементы. На самом деле у модели централизованного управления другая природа и серьезные достоинства:

Минимизация дублирования функций или мероприятий.
Возможность быстро и четко стандартизировать операции и процессы в компании.
Относительная простота эффективного контроля работы систем и сотрудников в целом и в частности.
Возможность оптимизации использования ресурсов в виде кадров, площадей, оборудования и т. д.

Это великолепные возможности быстро мобилизовать коллектив. В строгой иерархической системе решения высшего руководства являются обязательными для всех подразделений, расположенных ниже. Поэтому такие компании способны мобилизовать все человеческие ресурсы для решения экстренных и сложных задач, т. е. там, где нужна согласованная напряженная работа всех структур. Самым ярким и популярным примером является отражение внешней агрессии. Исторических подтверждений тому много, потому что лучше всего с внешними нападениями справлялись страны с централизованной системой управления: быстро и вместе.

Возможность эффективной реализации новых направлений деятельности либо структурных изменений для повышения операционной эффективности. Жесткие, иногда непопулярные, но необходимые решения легче проводить централизованно.

Кризисное управление также предполагает быстрые и всеобъемлющие решения, которые нужно выполнять не только беспрекословно, но и в короткие сроки. Практически любая критическая ситуация в бизнесе эффективнее всего решается централизованным способом управления. хорошо это понимают.

Когда централизованное управление полезно и нужно

Достоинства данной модели позволяет применять ее широко. Не нужно забывать, что централизованный принцип управления можно использовать временно - в течение определенного промежутка времени для выполнения вполне конкретных задач.

При организации и развитии новой компании, в которой разные подразделения растут с разной скоростью и успехом. В такой ситуации нужен централизованный контроль с прямыми директивами, не позволяющими одним расти за счет других.
При кадровом управленческом дефиците, встречающемся чаще, чем хотелось бы. Для покрытия этого дефицита понадобится время для двух задач: найма подходящих менеджеров со стороны и обучения собственных кандидатов на руководящие позиции. В течение этого периода первому руководителю будет полезно все взять в свои руки, чтобы отсутствие профессионалов в управлении на местах не сказалось на работе.

Примеры можно продолжать. Главное - хорошо понимать текущую ситуацию в компании и задачи, которые вы хотите реализовать.

Можно ли использовать централизованную модель постоянно? Конечно, можно. С учетом размеров компании, квалификации ее персонала, региона деятельности фирмы, персональных качеств первого руководителя и т. д.

Стив Джобс и его автократия

Стив Джобс - типичнейший пример настоящего кризисного менеджера. С ним связано немало стереотипов. Классическое объяснение его успехов заключается лишь в одном аргументе: «потому что он страстно верил». Спору нет, вера в успех и правильность действий - важный фактор. Но на одной вере далеко не уедешь. Нужно сделать так, чтобы подчиненные не только поверили, но и бросились выполнять все, что им будет поручено.

Автократы действуют как монархи, обладающие полной властью для достижения их целей. Для этого нужна огромная сила воли и, конечно, вера. Все это в полной мере присутствовало у Стива Джобса: «Это мой путь, это лучший путь». Сотрудники называли Джобса «Его Величеством». Он был не просто автократом, он был крайним автократом.

Гибридная модель управления в «Макдоналдсе»

Интереснейший пример показывает знаменитый «Макдоналдс». Все зависит от природы и вида решений. Среднее звено управляющих (некоторые арендаторы и управляющие ресторанами) имеют огромные полномочия вплоть до полной самостоятельности в принятии решений по поводу человеческих ресурсов, размещения новых ресторанов или закупки продуктов. Налицо децентрализованный подход к управлению.

Что же касается решений по ценовой политике или выпуска новых продуктов, то они принимаются в рамках функций централизованного управления: высшим руководством без каких-либо обсуждений с подразделениями ниже. Великолепный пример умной комбинации разных подходов в управлении.

Недостатки: бумажные горы и другое

Без недостатков не обходится ни одна управленческая система. Недостатки централизованной модели следующие:

Задержка принятия решений наверху. Пусть вас не удивляет этот пункт. Выше упоминалось о быстром исполнении решений начальства, но не об их быстром принятии.
Иногда имеет место невысокое качество решений наверху, ведь один человек не может знать все сразу и обо всем. Сказывается недостаток информации и незнание реальной ситуации на местах.
Бумажные горы, рост числа документов, неоправданная бюрократия в виде лишних громоздких процедур.

Разобравшись, в чем заключаются достоинства централизованных структур управления, можно применять эту модель самым эффективным образом. Это может быть и временный способ, и частичный для отдельных функций. Главное - верить в себя и в свой путь. Как Стив Джобс.

В кризис компании начинают искать новые пути минимизации затрат, увеличения скорости принятия решений. И нередко часть этих проблем решается через создание централизованных финансовых служб. Прежде чем приступать к реорганизации, необходимо понять плюсы и минусы этого процесса, а так же объем возможных инвестиций.

Преимущества и недостатки централизации финансовой службы

Централизация финансовой службы может быть выгодна с точки зрения:

большего и оперативного контроля над хозяйственной деятельностью дочерних предприятий;
устранения кадровых проблем (отпуска, болезни, замены сотрудника);
минимизации ошибок при составлении отчетности;
экономии затрат на полноценную финансовую службу в более мелких «дочках»;
доступа к более дешевым кредитным ресурсам;
внедрения единого документооборота.

Но при этом централизация может иметь и некоторые минусы, а именно:

инвестиции в набор и обучение персонала централизованной финансовой службы;
перестройка действующей системы документооборота;
возможные инвестиции в программное обеспечение;
потеря времени (в России много часовых поясов);
рост затрат на фонд оплаты труда;
рост расходов на командировки.

Поэтому решение в каждом конкретном случае принимается с учетом текущих бизнес-задач, которые стоят перед компанией. Например, это могут быть такие задачи:

улучшение кредитных условий;
более быстрое и точное формирование отчетности по РСБУ и МСФО;
усиление контроля за товарными и денежными потоками.

Если именно эти вопросы будут более эффективно решаться путем создания централизованной финансовой службы , то решение оправдано. Однако процесс необходимо организовать таким образом, чтобы избежать и финансовых и временных потерь.

Какие функции целесообразно оставить на местах и почему

В некоторых случаях, даже с учетом общей централизации, некоторые функции все же целесообразно оставлять на местах. Решения такого рода принимается с учетом специфики бизнеса, но можно отметить несколько более общих правил.

Бухгалтерская служба . Несмотря на действующие системы электронной сдачи отчетности, практика показывает, что существуют и вызовы на комиссии по НДС и налогу на прибыль, и посещения налоговой службы для дачи объяснений по тем или иным вопросам, сверки по налогам и т.д. Это именно живое» общение с налоговиками. И оно вряд ли будет эффективно, если московскому бухгалтеру придется все время ездить в командировки, чтобы поговорить с инспектором. Кроме того, придется нести дополнительные затраты на переезд, гостиницу, суточные. Да и время тоже деньги. Не говоря об элементарной усталости, которая приведет к снижению эффективности труда сотрудника.
Да и общение с налоговиками, возможно, будет более продуктивным, если это будут люди с одинаковой ментальностью, родившиеся и прожившие часть своей жизни в одном городе. Да, это нельзя сразу «монетизировать», но возможно лояльный к компании налоговый инспектор проконсультирует, как отразить ту или иную операцию в налоговом учете, что исключит возможность возникновения в будущем денежного штрафа и пеней за неверно исчисленный налог.

Кассиры . Эта должность предполагает не только работу в базе данных, что возможно и удаленно, но и с «живыми» деньгами, то есть на местах. Например, сдача розничной выручки в банк происходит только в месте физического сбора этой выручки.

Учетный персонал на складах . Если работа связана с первичным оформлением отгрузочных документов (например, товарно-транспортные накладные, проверка доверенностей), проверкой количества отгружаемого товара и т.п. - то это работа так же остается на местах. При этом счета-фактуры могут выписываться и в ЦФС.

Какие инвестиции потребуются для централизации финансовой службы

Как уже говорилось выше, в случае создания централизованной финансовой службы - компании будут необходимы инвестиции для формирования новой команды. Это и затраты на рекрутинг, и на обучение новых сотрудников, и на выплаты компенсации сокращенному персоналу. Вероятнее всего будут возникать и затраты, связанные с обустройством рабочих мест и изменением бизнес-процессов при централизации функций.

Если объединить все возможные инвестиции, то можно выделить несколько групп:

Выплаты сокращаемому персоналу - компенсации по соглашению сторон или в соответствии с законом. Выплаты задолженности по отпускам.
Расходы на набор новых сотрудников (плата кадровому агентству) и на обучение (если необходимо).
Расходы, связанные с обустройством нового места - мебель, оргтехника (вряд ли целесообразно перевозить это из дальних регионов - эффективнее продать на местах и не тратить средства на логистику). Затраты на аренду офиса - если необходимо.
Расходы на доработку IT-структуры - потребуются, так как меняется система документооборота и система коммуникаций. Даже если компания применяет самую совершенную ERP-систему, централизация той или иной финансовой функции наверняка потребует внесения тех или иных модификаций в ПО.

Часть затрат такого рода можно минимизировать, например, используя схему перевода персонала из региональных офисов в ЦФС.

Как быть с персоналом при централизации финансовой службы

Самое простое решение в случаи централизации финансовой службы - уволить работников на местах и набрать новых. Но есть несколько нюансов, которые стоит рассмотреть подробно.

Не секрет, что рынок труда по-разному реагирует на кризис в самых крупных мегаполисах (Москва и Санкт-Петербург) и в регионах. Несмотря на сжатие объемов практически всех рынков, в мегаполисах по-прежнему существует дисбаланс между спросом и предложением. Да, на одну вакансию в крупном городе приходит много откликов, но требования по зарплате зачастую не соответствуют ни опыту, ни знаниям претендентов. К тому же может случиться, что проинвестировав в нового сотрудника, через несколько месяцев компания столкнется с необходимостью его замены (не справился с работой или нашел иное место). Так что впереди новый раунд инвестиций, а самое главное - потери рабочего времени, что по сути так же потеря денег.

Поэтому если централизованная финансовая служба будет находиться в Москве или Санкт-Петербурге, то возможно, что компании будет выгоднее предложить переезд персоналу из регионов, даже с возможной компенсацией расходов на жилье. Особенно это касается нетиповых должностей, требующих более специальных знаний. Плюсом еще будет то, что компании сохранит лояльность сотрудника, а что касаемо лояльности новых кандидатов, то это всегда большой вопрос.

Пример

Примерная смета (без учета налогов).

Филиал компании расположен в Новосибирске:

Зарплата казначея - 30 000 руб. в месяц.

Годовой бонус казначея - 120 000 руб.

Итого расходы в год - 480 000 руб.

Создание централизованной финансовой службы в Москве (Санкт-Петербург):

Новый сотрудник (казначей):

Зарплата - 70 000 руб.

Вознаграждение кадровому агентству (оклад за 2 месяца) - 140 000 руб.

Годовой бонус - 280 000 руб.

Итого расходы: 1 260 000 руб.

Выплата компенсации (за 2 месяца) сотруднику в Новосибирске - 60 000 руб.

Итого совокупных расходов - 1 320 000 руб.

Перевод сотрудника из Новосибирска в Москву с повышением зарплаты и компенсацией жилья

Зарплата - 50 000 руб.

Компенсация жилья (годовая) - 240 000 руб.

Годовой бонус - 200 000 руб.

Итого расходы: 940 000 руб.

Экономия (первый год) 380 000 рублей или 40 %.

В этом примере есть реальная экономия денежных средств, причем мы не учитываем ту нематериальную выгоду, которая заключается в том, что компания сохранила и даже преумножила лояльность сотрудника.
Но, конечно, в каждом конкретном случае решение надо принимать индивидуально, учитывая в том числе и особенности самого сотрудника и ситуацию на рынке труда именно по этой должности.

Как выбрать место централизации финансовой службы

При выборе места, где будет находиться создаваемая централизованная финансовая служба, очень важно сразу же определить те основные задачи, которые компания планирует решить. Так же не стоит забывать и о специфике работы самой компании.

Пример

Возьмем условную розничную сети, которая состоит из магазинов, расположенных в Центральном, Северо-западном и Поволжском федеральных округах. Основные задачи, которые следует решить, создавая централизованную финансовую службу это:

получение кредитных ресурсов по наиболее низким ставкам;

усиление контроля за возможными злоупотреблениями на местах.

В этом случае наиболее оптимальным местом для размещения ЦФС будет либо Москва либо Санкт-Петербург. Поясню, почему.

Больше возможностей для кредитования не в региональных отделениях, а в головных офисах самых крупных банков.

Центры финансовой ответственности находятся в одном часовом поясе, что не затрудняет работу казначейства и как следствие обеспечивает более оперативное управление денежными потоками, что крайне актуально при наличии значительного кредитного портфеля;

Из крупного мегаполиса будет проще организовать логистику командировок (в том для целей проверок на местах и т.п.).

Иная ситуация - крупное рыбоводческое хозяйство. Фермы находятся в ДВФО, там же оптовая компания и несколько розничных магазинов. Но основной торговый дом в Иркутске, там же розничный магазин. В Москве и Санкт-Петербурге несколько мелких торговых точек.
Основные задачи финансовой службы холдинга:

разработка и исполнение финансовой стратегии;

оперативное управление денежными потоками;

контроль за возможными злоупотреблениями на местах.

Здесь целесообразнее разместить ЦФС, например, в Иркутске потому что:
учитывая часовые пояса из Иркутска более удобно, чем из Владивостока управлять денежными потоками в Москве и Санкт-Петербурге;

кредитные ресурсы не нужны, а текущее РКО в банках Иркутска вполне устроит компанию (скорее компания даже получит преимущество, так как будет в местном банке крупным клиентом, а в мегаполисах может и затеряться на фоне сырьевых монстров);

оклады финансистов в Иркутске будут ниже чем в мегаполисах, да и затраты на аренду офиса тоже будут меньше чем в Москве и Санкт-Петербурге;

выездные проверки и инвентаризации опять же дешевле проводить, отправляя команду во Владивосток из Иркутска, чем из Москвы.

Как выстроить коммуникации между сотрудниками при централизации финансовой службы

Когда компания создает централизованную финансовую службу, многие привычные коммуникационные связи рушатся. И это, безусловно, вызывает негативную реакцию у персонала. Например, раньше для того что оплатить какой-либо срочный счет, надо было зайти к казначею с завизированной заявкой, иногда и в обход существующих процедур. (формальности уладим потом). Теперь надо заблаговременно разместить эту заявку в системе, возможно добавить какие-то пояснения, к тому же заявка может быть не исполнена, так как не уложились по времени (есть понятие банковского дня).

Поэтому при смене места нахождения централизованной финансовой службы необходимо произвести ревизию коммуникационных процессов. Если разделить этот процесс на несколько этапов, то он может выглядеть так:

Определение всех бизнес-процессов в которых участвуют финансовые службы.
Выделение тех бизнес-процессов, которые требуют изменений в связи с централизацией финансовой службой. Например, казначейские процессы, в случае если служба казначейства становится централизованной.
Внесение изменений в конкретные бизнес-процессы. Например, формирование заявок на оплату.
Доведение новой информации до всех участников.

Пример

Бизнес-процесс: оплата заявок на финансирование

БЫЛО: казначейская служба на местах :

Утверждение головным офисом БДДС конкретного ЦФО. Доведение показателей до ЦФО.

Исполнитель: финансовая служба ЦФО.

Исполнитель: бюджетный контроль ЦФО.

Оплата заявки.

Исполнитель - казначейство ЦФО.

Формирование отчета об исполнении БДДС и передача в головной офис.
Исполнитель: казначейство ЦФО.

СТАЛО: казначейская служба централизована :

Утверждение головным офисом БДДС конкретного ЦФО. Доведение показателей до ЦФО. Исполнитель: финансовая служба головного офиса.

Внесение утвержденных показателей в соответствующий модуль ПО.
Исполнитель: финансовая служба головного офиса.

Формирование в модуле заявки на финансирование.
Исполнитель: владелец бюджета в ЦФО.

Акцепт заявки (наличие бюджета, комплект необходимых документов и т.п.).
Исполнитель: бюджетный контроль головного офиса.

Оплата заявки.

Передача документа об оплате заказчику.
Исполнитель: казначейство головного офиса.

Сначала кажется, что значимых изменений как будто и нет: заявки по-прежнему оплачивает казначейство. Но теперь это казначейство, которое находиться в головном офисе, а не Мария Степановна из соседнего кабинета. Документ об оплате придет в казначейство по электронной почте, а не попадет на стол к Марии Степановне от кого-то из сотрудников.

Все изменения в бизнес-процессах после централизации финансовой службы необходимо зафиксировать письменно, чтобы у сотрудников не возникало путаницы: кто теперь и за что отвечает. Так же следует довести до сотрудников, какой функционал остается на местах. Дабы сотрудник, которому нужно получить форму НДФЛ -2 знал, что за ней надо идти к бухгалтеру, который остался, как и прежде на месте, а не писать запрос в централизованную бухгалтерию.
С одной стороны, это все элементарные вещи. Однако любое изменение может серьезно озадачить персонал и привести к непродуктивным потерям рабочего времени, когда сотрудники будут пытаться самостоятельно понять, куда идти с тем или иным вопросом, проблемой. Лучше один раз потратить время и силы на описание изменений, чем тратить его потом ежедневно на объяснение новых правил работы. Или получать ежедневные сбои в работе из-за того что кто-то что-то не так понял.

В научной литературе сложились две основные точки зрения по поводу распределения доходов и расходов между двумя уровнями государственной власти: федеральным центром и субъектами федерации. Сторонники одной из них полагают, что эффективность в распределении ресурсов лучше всего достигается, в том случае, если право расходовать финансовые средства принадлежит тому уровню власти и управления, который наиболее полно представляет тех, кто выигрывает от этих расходов. По мнению сторонников данной точки зрения, федеральный центр должен нести расходы на общенациональные цели, достижение которых отвечает интересам общества в целом, в остальном в соответствии с принципом субсидиарности ответственность за расходы должны нести субъекты федерации и местные органы власти.

Другой точки зрения придерживаются сторонники централизации. Они считают, что особенно в больших по размерам странах, которые отличаются существенным региональным неравенством в распределении расходов и доходов, способность субъектов федерации обеспечить своим жителям определенные блага будет сильно различаться, что ведет к нежелательной миграции, а также, в некоторых случаях, к непрерывному социальному и политическому давлению. Более низкие стандарты предоставления определенных благ могут неблагоприятно повлиять на человеческой капитал и на перспективы долговременного роста экономики). И в этом смысле децентрализация доходов и расходов увеличивает социальные издержки.

Неумеренная децентрализация может создать для федеральной власти трудности в осуществлении курса на макроэкономическую стабилизацию посредством продуманной бюджетной политики. В этой связи представляется особенно важным, чтобы децентрализация проводились осторожно и взвешенно в странах, сталкивающихся с острым фискальным или макроэкономическим дисбалансом. В таких странах принципиальное значение приобретает жесткое бюджетное ограничение, которому подвергаются субъекты федерации, хотя и в данном случае межбюджетные отношения должны строиться таким образом, чтобы обеспечивался баланс между расходами и доходами.

В пользу определенной централизации финансовых ресурсов и соответствующих полномочий по распоряжению ими говорит и то, что в любом государстве существует определенная совокупность исключительных предметов ведения, которые относятся к компетенции только федеральной власти и реализация которых требует концентрации на федеральном уровне доходов и расходов. Это те блага в широком смысле слова (обороноспособность страны, внутренняя безопасность, защита окружающей среды), которыми пользуется все население страны независимо от места жительства.

Необходимость централизации значительных финансовых ресурсов на уровне федерального центра объясняется и наличием существенных финансово-экономических различий между регионами страны. Отставание одних субъектов федерации от других по уровню жизни ведет к оттоку населения и капиталов из бедных регионов, сужая и без того ограниченную ресурсную базу.

Нельзя абсолютизировать преимущества централизации и недооценивать выгоды децентрализации. 1) в странах, которые не сталкиваются с острым фискальным или макроэкономическим дисбалансов, разумная децентрализация доходов и расходов более активно вовлекает субъекты федерации в управление макроэкономическими процессами в стране и заставляет их разделять ответственность за достижение общенациональных экономических целей, одновременно разгружая верхний эшелон власти от бремени, которое могут самостоятельно нести сами субъекты федерации. 2) децентрализация вовсе не исключает значительную регулирующую роль федерального центра, который может влиять на децентрализованное представление населению необходимых благ путем определения основ политики в этом направлении, передачи субъектам федерации ресурсов для выравнивания их возможностей в проведении указанной политики, осуществления последующего контроля за использованием трансфертов, качеством услуг, предоставляемых на более низких этажах управления, а также установлением запретов или ограничений на заимствования.

«Разделение доходов и гранты служат в качестве координирующего механизма, который позволяет сочетать децентрализованные расходы с централизованными сборов налогов и перераспределением». По мнению представителей направления, получившего название «федерализм, сохраняющий рынок», «оптимальная децентрализация бюджетной системы может послужить эффективным механизмом формирования рыночной экономики и стимулирования экономического роста».

Билет 13.

Проблемы сочетания централизации и децентрализации.

Проблема централизации или децентрализации является глобальной по своему характеру и по существу является актуальной для любого общества и его политической системы. Тенденция к централизации определяется необходимостью обеспечить внутренне согласованную, целостную и стабильную систему управления, единство принципиальных основ и направлений политики. До сих пор еще ни одно государство как сложноорганизованная система не могла обойтись без централизирующего, координирующего начала. Пренебрежение централизмом означало бы распад политико-правового целого на множество слабо взаимосвязанных и вообще не связанных между собой частей.

В тоже время опасна абсолютизация централизма. Она ведет к бюрократическому окостенению политико-управленческой системы, которая становится невосприимчивой к региональным интересам и социальным инновациям, создает простор для чиновничьего произвола и коррупции.

Наряду с централизацией такой же объективной является тенденция к децентрализации. Невозможно из одного центра решать все практические вопросы, ежедневно возникающие на местах, особенно если страна занимает огромное пространство. Повышение эффективности функционирования всех управленческих структур требует наиболее целесообразного для данного времени и для данных условий распределения функций и полномочий, а значит и ответственности между центром и отдельными регионами.

Децентрализация важна тем, что позволяет приблизить систему управления к населению, лучше учитывать социально - территориальные интересы, точнее корректировать политику с учетом меняющихся условий, развязать инициативу нижестоящих звеньев управления. Децентрализация власти и управления дает возможность установить более гибкую систему регулирования с меньшей бюрократией по сравнению с жестко централизированным управлением. Однако излишний упор на тенденции к децентрализации может привести к ситуации когда упускаются интересы целого и появляется реальная угроза сепаратизма, местничества и анархии. В случае абсолютизации любой из названных тенденций возникают конфликты, порождающие дисфункциональность всей управленческой системы.

Являясь объективно неизбежными, тенденции централизации и децентрализации находятся в противоречивом взаимодействии. Ни одну из них невозможно просто устранить без риска дестабилизации и огромного ущерба для управления. Разрешить противоречие между указанными тенденциями, значит найти наиболее целесообразные для конкретного времени формы их взаимосвязи.

Наиболее оптимальным является такое сочетание централизации и децентрализации, когда обеспечивается единство в главном, в разрешении узловых вопросов политико-управленческой стратегии и разнообразие в конкретике, в приемах и подходах к решению управленческих задач.

В литературе по проблемам федерализма иногда допускается противопоставление централизации и децентрализации.

Централизм необходим, но в определенных границах. Централизация, не сдерживаемая централизацией, может вызывать последствия двоякого рода. Большая степень децентрализации может обеспечить эффективную защиту от внешней агрессии, но она же может вызвать также неодолимое искушение осуществить такую агрессию. Федерализм нельзя отождествлять с децентрализмом. Федерализм немыслим без централизации. Последняя оказывает на федеративное устройство государства положительное воздействие, разгружая федеральный центр от многих функций, которые с большей результативностью могут выполняться субъектами федерации. В частности, при анализе американского федерализма делается вывод, что США нуждаются в передаче власти от перегруженной центральной системы, делая в то же время федеральный механизм более эффективным в политическом и административном отношениях. Однако сама по себе децентрализация в федерации недостаточна для того, чтобы добиться демократии, справедливости и большей эффективности управления. Децентрализация может способствовать достижению этих желаемых целей, но она не обеспечивает их автоматически. Федерализм не означает только централизацию или одну децентрализацию. В реальной жизни федерализм невозможен без централизации и децентрализации одновременно.

Соотношение между двумя указанными тенденциями не бывает раз и навсегда данным и одинаковым для всех федеративных государств. Соответственно бывают неодинаковыми также формы и процессы, посредством которых разные федерации приспосабливаются к меняющемуся соотношению централизации и децентрализации. Если расставить федеративные государства по оси «централизация – децентралиация», то в каждый данный момент они могут находиться в разных точках такой оси. При этом указанные точки расположения со временем могут меняться.

Опыт зарубежных федераций свидетельствует о том, что в разные периоды их истории в зависимости от конкретных обстоятельств выступала на первый план то централизация, то децентрализация.

Централизация, точно также как и децентрализация детерминируются определенной совокупностью факторов, а поскольку набор последних в разных федерациях и на разных этапах развития одной и той же федерации неодинаков, то каждый раз для понимания и объяснения, какая тенденция и почему превалирует в данное время, необходимо обращаться к конкретно-историческим условиям, в которых находиться та или иная федерация. Так, в долговременной перспективе экономические интересы толкают составные части федерации к интеграции и могут потребовать на какое-то время централизации в принятии важнейших экономических решений. В тоже национально-культурные факторы требуют сохранения, если нация хочет выжить, ее особенностей, этнической идентичности, самосохранения национальной культуры, и они тем самым действуют в пользу децентрализации.

В ФРГ тоже имеет место взаимодействие тенденций к централизации и децентрализации. В частности, хотя формальная децентрализация законодательного процесса в пользу земель не может быть осуществлена без конституционных поправок, однако де факто децентрализация может происходить путем самоограничения федерального правительства в области законодательства. Преобладающей же тенденцией в развитии немецкого федерализма в настоящее время считается тенденция к централизации и связано это в первую очередь с интеграцией ФРГ в ЕС.

Тенденция к централизации и соответственно угроза автономии земель проявляется двояко. С одной стороны, именно федеральное правительство, а не земли вовлечены в процесс разработки законодательства ЕС, которое непосредственно применяется в ФРГ. Земли лишены такого прямого включения в законодательный процесс, который неизбежно затрагивает их интересы. С другой стороны и вследствие этого, сферы политики, на которые традиционно распространялась ответственность земель, теперь все более относятся к юрисдикции ЕС. Учитывая все это, земли стремились исправить положение и, в частности, усилить свое влияние на процесс принятия решений в органах ЕС.

Что касается РФ, то в настоящее время вслед за периодом резкой децентрализации маятник качнулся в противоположную сторону – в сторону довольно жесткой централизации. Предпосылки рецентрализации: упадок экономической мобилизации в республиках, финансовая зависимость более чем 2/3 регионов от перераспределения федеральных средств, устрашающий эффект античеченской войны, недостаточная межрегиональная координация интересов против центра и поддержки реформ Путина квалификационным большинством в ГД.

Наиболее оптимальным решением на ближайшую перспективу было бы обеспечение примерного равнодействия обеих тенденций – к централизации и децентрализации. РФ переживает сейчас такое время, когда всякий перекос в сторону централизации или децентрализации опасен риском дестабилизации опасен риском дестабилизации со всеми вытекающими отсюда последствиями. В нынешних условиях федерация как форма государственного устройства является, пожалуй, наиболее адекватным средством сочетания в разных пропорциях централизации и децентрализации в политико-управленческой сфере. Явное и безусловное преобладание одной из них превратило бы саму федерацию в фикцию. В политологической литературе была высказана мысль о разном соотношении централизации и децентрализации в зависимоти от принципа построения федеративного государства. Утверждается, что деление федерации на составные части, образованные по этническому признаку, вызывало необходимость широкой децентрализации, которая очевидно затрагивала гос. устройство, отношения между фед центром и S, распределение предметов ведения и полномочий. Федерации же, которые разделены на составные части, выделенные по территориальному признаку, ограничивались выборочной децентрализацией.

Ведущее значение все же приобретает сфера управления, в которой задействованы в первую очередь федеральные власти или органы государственной власти субъектов федерации. В тех сферах, которые в интересах федерации в целом должны быть отнесены к исключительной компетенции федеральных органов власти, конечно, преобладает централизация. Управление же в сферах, в которых могут прекрасно разобраться сами субъекты федерации без излишнего вмешательства федерального центра, должно быть естественным образом децентрализовано.

Учет обеих тенденций - централизации и децентрализации – является необходимым условием рационального разграничения предметов ведения и полномочий между федерацией и ее субъектами.

На фоне недавних новостей о возможных региональных дефолтах, спаде промышленного производства, росте безработицы и прочих ужасов настоящей бомбой стали обнародованные минфином итоги по субъектам РФ за первый квартал нынешнего года. В то время как федеральный бюджет показал дефицит в размере 4,5 процента ВВП, консолидированные региональные бюджеты неожиданно для всех продемонстрировали профицит в 2,4 процента ВВП! Что это — игра цифр, случайное влияние рыночной конъюнктуры или кардинальный экономический перелом к лучшему? Означают ли эти цифры, что у регионов сегодня появились, наконец, стимулы к развитию? Как закрепить профицитную тенденцию? Заинтересован ли центр в сильных регионах? На эти вопросы в прямом эфире сайт ответил директор Института реформирования общественных финансов, ведущий научный сотрудник Института системного анализа РАН, заведующий кафедрой государственного регулирования экономики РАНХиГС Владимир Климанов.

В России пора пересмотреть отношения центра и регионов?

— Огромное количество жителей России стремится в московский регион и Санкт-Петербург. Ведь во многих регионах нет работы или оплата настолько мала, что практически не на что жить или очень сложно жить. А в начале года стало известно, что не на что жить и самим регионам — ряд субъектов находится в преддефолтном состоянии. Почему сложилась такая ситуация и продолжается тенденция перекладывания нагрузки и ответственности из центра на места?

— Я соглашусь с вами, что дифференциация российских регионов имеет очень большие значения, показатели, и существенно отличается от той ситуации, которая сложилась во многих развитых странах. Такие диспропорции между столицей и провинцией типичны для стран развивающегося мира. Там есть отдельные регионы и города, уже устремленные в какое-то постиндустриальное будущее, а большинство территорий находится еще в самой отсталой стадии развития.

В развитых странах обычно различия между регионами стираются. Они значительно ниже, чем в нашей стране. Структура нашей экономики во многом завязана на извлечение очень ограниченного круга природных ресурсов, которые капитализируются, дают национальный доход. Основная его часть оседает, естественно, в столичном регионе, где принимаются решения, или в регионах добычи. Поэтому, действительно, складывается ситуация, при которой работа в других регионах если и есть, то она не сопоставима по уровню оплаты со столичным и единичными нефтедобывающими субъектами. Отсюда и проистекает такая естественная миграция населения. Все хотят переехать в Москву, Подмосковье или Санкт-Петербург.

Причина также в некоторых исторически сложившихся в результате в том числе и рыночных преобразований институтах, в правилах, принципах, разного рода структурах. Такая ситуация сложилась не в последние годы, она была и до этого. Но другое дело, что в ходе становления именно рыночных отношений она, действительно, получила дополнительный импульс, стала более болезненной. Что-то надо делать, менять ситуацию. Но что надо конкретно делать — пока больше вопросов, чем ответов. Потому что найти адекватные инструменты для того, чтобы децентрализовать, допустим, финансовые ресурсы по территории, не удается.

Получается, что мы либо должны будем смириться с тем, что у нас возникнут такие внутренние клондайки, которые живут припеваючи, либо оставить систему, при которой ресурсы во многом централизуются, а потом распределяются по местам. Обычно всегда, когда наблюдается большая зависимость благосостояния страны от ограниченного круга ресурсов, концентрация возрастает. Как только государство диверсифицирует экономику, становится менее зависимым, например, от нефти и газа, - различия между регионами сглаживаются.

В советские годы существовал достаточно целенаправленный поток миграции. Он регулировался созданием всесоюзных комсомольских строек, какими-то массовыми переселениями, стимулированием переселения в зону целинных земель, в Сибирь и на Дальний Восток. Поэтому складывалось более оправданное интересами народного хозяйства распределение людей. То есть, это было не в силу естественных причин. В значительной степени играло роль плановое хозяйство. Под действием же рыночных условий все пошло самотеком.

— А почему сейчас, в рыночных условиях, нельзя задействовать отдельные плановые механизмы, инструменты стимулирования наподобие комсомольских строек? Разве это невозможно?

— Ну, это менее реалистично. Потому что все-таки действия разного рода хозяйствующих субъектов практически непредсказуемы, подчиняются совершенно другим законам. Сейчас далеко не все зависит от государства.

— В 90-е годы регионы имели больше полномочий, в их распоряжении было больше финансов. Потом эта вот система была заменена на более централизованную. Чем была вызвана необходимость этой замены?

— Действительно, тогда схема налогового распределения была иной. Она во многом изменилась благодаря появлению новых Налогового кодекса и Бюджетного кодекса, которые вступили в силу с 2000 года. Теперь за каждым уровнем бюджетной системы — федеральным, региональным, несколькими местными -закреплены на долгосрочной основе те или иные доходные источники. Так сложилось, что наиболее такие сладкие доходные источники поступают в федеральный бюджет. Основным видом налогов у нас является налог на добавленную стоимость. Кроме того, в федеральный бюджет поступает большая часть налога на добычу полезных ископаемых. Безусловно, поступают также разного рода таможенные платежи.

Регионам и муниципалитетам остается, действительно, не так уж много. В регион поступает прежде всего налог на прибыль, большей частью он поступает в региональные бюджеты. И налог на доходы физических лиц. В местные бюджеты поступает земельный налог, налог на имущество физических лиц, часть доходов от малого бизнеса. В совокупности все налоги, которые поступают в региональные и местные бюджеты, составляют всего около 30 процентов от доходов государства.

В первой редакции Бюджетного кодекса была 48-я статья, которая заложила принцип "пятьдесят на пятьдесят". Он аналитиками, политиками признавался как истинный принцип построения федеративного государства. Не менее половины доходов в государстве должно поступать в регионы и муниципалитеты. Но на деле никогда в нашей стране такой пропорции не было, все равно всегда была более высокая доля централизуемых доходов. Но в последние годы уровень централизации увеличился. При этом нельзя безусловно сказать, что это плохо и разрушает какие-то основы.

Здесь есть и плюсы, и минусы. Главный минус - регионы и особенно муниципалитеты остаются без достойной для них финансовой основы экономического развития. Поэтому такая централизация все-таки скорее вредит экономическому развитию страны, не стимулирует к проведению более ответственной экономической политики. Выступающие за децентрализацию финансовых ресурсов приводят примеры разных стран с уже устойчивой федеративной системой. Но там государство не несет ответственности перед своими гражданами по целому кругу вопросов. А нам, к тому же, особенно в последнее время, необходимо уделять огромное внимание обеспечению обороноспособности.

Но главный плюс централизации финансовых ресурсов в том, что многие доходные источники по своему происхождению у нас сильно локализованы. То есть, они привязаны либо к месту извлечения природных ресурсов, либо к месту размещения штаб-квартиры компаний, где уже принимается окончательное решение по формированию добавленной стоимости. Поэтому между регионами и так идет борьба за размещение главных офисов крупных компаний. А концентрация налогов от них в центре позволяет несколько сгладить диспропорцию.

Действительно, есть очень много справедливой критики к этой системе, которая, скорее, все-таки внесла негативные моменты для многих бюджетов, хотя и для некоторых послужила позитивом. Но объективно централизация доходов позволяет получить блага от этих доходов не только на отдельной территории, а сразу на территории всей страны в целом. Именно за счет доходов от нефти, газа у нас формируются расходы федерального бюджета, которые идут и на образование, и на жилищно-коммунальное хозяйство, и на инвестиционные проекты…

— Сейчас все-таки правительство пересматривает курс, намеревается диверсифицировать экономику. Чтобы пробудить инициативу, стимулировать региональные и местные власти к развитию производства, не пора ли перераспределить налоги? Не настало ли время качнуть маятник в другую сторону?

— Я не считаю, что наша налоговая система плоха. Она вполне устойчивая. Она естественным образом изменится, например, при изменении объемов добычи тех же нефтегазовых ресурсов. Мне кажется, что нужно, скорее, предпринимать усилия не в части изменения системы налогообложения, а для изменения самой структуры экономики. То есть нам обязательно нужно повышать производительность труда, выводить целый ряд отраслей на инновационные формы производства. В условиях экономических санкций нужно массированно стимулировать импортозамещение, находить новые ниши, которые будут давать налоговую отдачу на места.

В нынешних условиях в выгоде скорее окажутся регионы аграрного производства, юга России. К сожалению, пострадают старопромышленные, особенно узкоспециализированные края, оборонная сфера производства. Но в целом по стране нужно искать какие-то новые формы производства, новые ниши, куда нужно входить экономическим субъектам. Это без сомнения. Нужно увеличивать производительность труда, прежде всего в несырьевых отраслях экономики.

Централизация и децентрализация: преимущества и недостатки.

Достоинства и недостатки централизации управления.

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организацией. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом.

Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Помимо изложенных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:

Подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

Снижение оперативности управления;

Снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.

Целевое назначение децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация способствует обеспечению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных.

Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

Как свидетельствуют литературные источники, выделяют децентрализацию федеративную и функциональную. Федеративная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям организации в полном объеме функций по различным направлениям ее деятельности, в то время как функциональная децентрализация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.

К общим недостаткам процесса децентрализации следует отнести:

Ослабление контроля и единства в действиях;

Проявление свойств эмерджентности;

Стремление к обособлению структурных звеньев.

42. Мотивация в системе Функций управления: сущность и содержание

К понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода:

· согласно первого подхода, мотивация представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым;

· согласно второго подхода, мотивация представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающие их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя работу.

Осуществляется мотивация посредством методов управления, которые можно разделить на:

· административные;

· экономические;

· социально-психологические.

В основу действий руководителя по мотивации персонала может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы