Признаки клиентоориентированности страховой компании в маркетинге. Создание единой базы данных клиентов страховой компании

,
Какая компания является клиентоориентированной? Почему менеджмент и персонал страховых компаний недостаточно клиентоориентирован? Почему маркетинг не востребован в страховых компаниях? Почему мы так работаем с клиентами? Почему в нынешних условиях повышается важность не только привлечения, но и удержания клиентов? Об этом с корреспондентом портала «Страхование сегодня» беседует Председатель совета директоров ООО «СК «Росинкор Резерв», кандидат экономических наук, доцент Николай Николенко.

Николай Петрович, давайте начнем наше интервью с глобального вопроса о том, что такое «клиентоориентированная страховая компания»?

Вы знаете, можно дать два типа определений: обыденное и научное. Сразу хочу сказать уважаемым слушателям, что я буду выражать свое мнение, так как оно у меня есть. Ваше право соглашаться с ним или не соглашаться. Но любое определение должно отражать сущность явления. Не понимаешь сущности - дальше двигаться сложно. В последнее время я стал как-то тяготеть к собственным афоризмам. Один из них звучит следующим образом: гениальность заключается в том, чтобы сложные вещи делать простыми. Напротив, идиотизм заключается в том, чтобы простые вещи делать сложными.

Ни в коем случае не претендуя на гениальность, попробую дать обыденное определение клиентоориентированной компании. Клиентоориентированная компания - это такая компания, в которой напрягается менеджмент и персонал, чтобы не напрягался клиент.

И наоборот, не клиентоориентированная компания - это такая компания в которой напрягается клиент, потому что не напрягается менеджмент и персонал.

Если говорить методологически с практическим прицелом, то клиентоориентированная компания - это три «КП»: Клиентоориентированные Продукты, Клиентоориентированные Процессы, Клиентоориентированный Персонал. Иными словами - это определенная система отношений с клиентом, при которых его интересы первичны.

Я делю бизнес-процессы страховой компании на два типа: операционные и неоперационные. К операционным относятся андеррайтинг, актуарная деятельность, продажи, урегулирование убытков, перестрахование и сопровождение договоров страхования. Неоперационные бизнес-процессы включают в себя: финансы, информационные технологии, бизнес-администрирование. Особняком стоят два бизнес-процесса - маркетинг и персонал, хотя если быть научной букой, то первый нужно отнести к продажам, а второй к неоперационным бизнес-процессам. Все эти бизнес-процессы в клиентоориентированной компании должны строиться от клиента, а не от того, как удобно, например, руководителю службы урегулирования убытков, который сам задает себе функции и алгоритм их реализации, чтобы не напрягаться. Пример простой: в клиентоориентированной компании у вас не будут каждый раз спрашивать паспорт для заключения нового договора страхования, так как он есть в базе, доступной для всех сотрудников, работающих с этим клиентом. А это компетенции менеджмента плюс информационные технологии. При страховом случае у вас тоже не будут требовать паспорт и полис, так как он есть не только у продавцов, но автоматом доступен убытчикам. Но все бизнес-процессы мертвы, пока к ним не прикоснется интеллектуальная и эмоциональная энергия людей, которые движут конкретный бизнес-процесс. Поэтому клиентоориентированый персонал и менеджмент - ключевой фактор клиентоориентированности.

Хочу также отметить, что все процессы, структуры, технологии и персонал должны двигаться и работать от клиента под руководством специального центра профессиональной работы с клиентами. Таким мозговым центром является служба маркетинга компании, которая выстраивает отношения компании и клиентов, а также задает стандарты этих отношений на основе стратегии по работе с клиентами конкретной компании. А управление в этой области носит название маркет-менеджмента или по-нашему - управление отношениями с клиентами.

Тогда следующий вопрос, а как Вы оцениваете общий уровень маркетингового управления в страховых компаниях?

Вы знаете, критиковать всегда легко, особенно других. Я постараюсь избежать этого и поднять проблему, которая, на мой взгляд, является не менее значимой, чем состояние активов страховых компаний и проблема ОСАГО. Мало того, по моему глубокому убеждению, проблема активов и проблема ОСАГО, как это ни странно, непосредственно связана с клиентами. Цель этого интервью и заключается в том, чтобы мы все еще раз внимательно посмотрели на область взаимодействия страховщиков и страхователей, которая является достаточно проблемной.

Во-первых, нужно честно сказать, что уровень маркетингового управления в страховых компаниях, мягко говоря, не очень высокий, а если еще честнее, то крайне низкий. Понятно при этом, что мы берем общий тренд и «среднюю температуру по больнице». И это беда многих компаний. Для того, чтобы не быть голословным и не обсуждать проблему на уровне эмоций, а на уровне содержания, давайте посмотрим на цифры и факты.

Проведенное в нашей стране недавнее социологическое исследование показало, что банкам доверяют более двух третей населения (76 процентов), а страховым компаниям чуть более одной трети (36 процентов). Уровень проникновения страхования в нашей стране не превышает 15-20 процентов как для предприятий, так и для населения. Также по разным оценкам, из страховых компаний на второй год уходит от 20 до 60 процентов клиентов. Понятно, что причины разные. Однако львиная доля клиентов уходит по причине плохого сервиса. Клиенты расстаются с компанией, а вместе с ними уходят страховые премии и прибыль страховых компаний как основа для формирования и поддержания активов компании. Да, для оппонентов, сразу скажу, что иногда уходят и убытки.

Во-вторых, сегодня полнофункциональные службы маркетинга имеют единицы компаний, менеджмент которых понимает их необходимость. Есть хорошие примеры. Буквально на днях был в одной страховой компании, единственной, наверное, в России, где обнаружил подразделение маркет-менеджмента. Молодцы! Еще компаний 30-40 имеют организационные структуры маркетинга, но занимаются они всем, но только не привлечением и удержанием клиентов. А ведь это структуры и сотрудники, которые профессионально должны заниматься клиентами.

Клиенты - важнейший нематериальный актив компании, который является фундаментом всех других активов: финансовых, человеческих, информационных. Финансовые службы и ИТ-службы есть у всех, службы по персоналу есть у многих. А службы маркетинга имеют совсем немногие компании. Маркетингом в большинстве компаний на общественных началах занимаются продавцы, потому что с них легко спросить за объемы продаж, то есть измеримые показатели. Поэтому им и приходится создавать базы данных по клиентам, разрабатывать каналы продаж и т.д.

У маркетинговой службы две основные функции - это привлечение и удержание клиентов, а также поддержание обратной связи с ними. Приведу вам простой пример по обратной связи с клиентом. Я езжу на автомобиле марки БМВ. Сразу после покупки автомобиля официальный дилер поблагодарил меня письменно и по телефону за приобретение автомобиля у них. После моего посещения сервиса по любому поводу мне обязательно звонит специалист и проверяет, насколько я удовлетворен обслуживанием. При этом делается это не формально и не для галочки.

Я покупал полисы в разных страховых компаниях и сейчас покупаю, так как не все продукты есть у нашей компании. Но ни разу мне никто никогда не позвонил и не спросил о том, как, например, меня обслужили при покупке полиса или урегулировании убытка. Я сейчас никого не обвиняю, так как сам работаю в страховой компании. Я хочу сказать, что у нас еще очень много работы и совершенствования в области отношений с клиентами.

В-третьих, нужно понимать, что при прочих равных условиях, агрегатным показателем успешности компании является рост объемов продаж. А продажах есть простые три «К»: Клиенты, Контакты, Контракты. Эта формула выведена и выстрадана мной более чем 20-летним опытом работы в разных страховых компаниях: крупных, средних и мелких на разных позициях от начальника отдела продаж до генерального директора и председателя совета директоров. Как вы думаете, много ли компаний сегодня имеют такой ключевой показатель, как число клиентов, уровень удержания клиентов, средняя премия по клиенту, количество полисов на клиента? А ведь это базис для расчета объема страховых премий на год при определенных тарифах.

В-четвертых, клиенты бывают разные. Я выделяю два основных типа клиентов: Клиенты Постоянные и Клиенты Потенциальные. А клиенты постоянные делятся на три категории: Клиенты Пролонгации, Ключевые Потребители и Кросс-Потребители. По привязанности к компании клиенты бывают разовые, постоянные и лояльные. А еще клиенты бывают рентабельные и убыточные. Некоторые читатели этого интервью могут «обвинить меня» в излишнем академизме и менторстве. Но понимание того, о чем я говорю очень важно для менеджмента, так как для разных типов и категорий клиентов будут разные формы, методы и технологии работы с ними. А разработка и внедрение этих технологий - функция маркетинга.

Сегодня в компаниях с клиентами работают все - и это правильно. Но в компании должен быть профессиональный орган по работе с клиентами, определяющий идеологию, стратегию и тактику этой работы. Именно непонимание или нежелание менеджмента понимать эту простую вещь является причиной плохой организации работы с клиентами. Сегодня менеджеры страховых компаний вольно или невольно просто «зациклены» на внутренних процессах и проблемах компании. Это важно, но не менее важным является желание и умение смотреть не только внутрь, но и снаружи.

Значит, причина плохой организации маркетинга кроется в головах конкретных менеджеров?

Конечно, но не только в голове, но еще и в сердце. Я часто слышу от коллег жалобы на кризис, санкции и другие внешние причины. Поскольку внешняя среда для всех страховых компаний одинаковая и кризисная, то при таком подходе все компании должны быть неуспешными, и все менеджеры тоже должны быть неуспешными. Но есть менеджеры успешные, есть и компании успешные. При этом спросите любого менеджера о том, успешен ли он и вы получите утвердительный ответ. Повторюсь, что я работал в разных компаниях и убежден, что все причины успехов равно как поражений и провалов кроются внутри нас.

Формула успеха в менеджменте очень проста: У= Vппр, то есть успех равен скорости принятия правильных решений. А скорость принятия правильных решений прямо пропорциональна коэффициенту компетентности менеджмента и обратно пропорциональна количеству уровней, принимающих решения, что тоже можно выразить формулой: Vппр = Кк/Ку. Чем больше уровней принятия решений и чем менее компетентен менеджмент, тем решения принимаются медленнее и не правильнее. Все очень просто: ясно мыслю, ясно излагаю, четко действую. Если менеджер говорит витиевато, то он не понимает сути явления. Если сути не понимает, то и системы работы не выстроит.

Не секрет, что я провожу бизнес-тренинги на открытом рынке. Часто я задаю слушателям простой вопрос: что такое «маркетинг»? Ответы звучат самые разнообразные и про сегментацию, и про бостонскую матрицу, и про каналы продаж, и т.д. Однако эти определения носят инструментальный характер, а не сущностный. Если менеджер понимает суть явления, то он даст ему определение, как я говорю, в десятку. Не важно, свое оно или взятое из книги. Главное, что оно должно отражать сущность. А сущность кроется в отношении. Можно сколько угодно спорить методологически и теоретически о том, что есть маркетинг, так как существует сотни определений этого явления. Менеджеру же нужно предметно-практическое определение, так как, понимая его, он будет строить систему маркетинга в компании.

Маркетинг - это отношения компании и клиентов. Маркетинг - это привлечение и удержание клиентов. Реклама, общественные связи, матрицы клиентов, изучение потребностей, определение требований к продукту, каналы и технологии продаж, базы данных, CRM, контакт - центры, жизненная стоимость клиента - это все есть инструменты реализации сути маркетинга. Менеджеры, к сожалению, сосредоточены на инструментах, а не на сути. При этом можно выхватить отдельный инструмент, не понимая системы. К успеху это не приводит.

Но мало знать, нужно строить на базе знаний систему маркетинга. Я не могу в рамках нашего интервью это подробно освещать. Скажу о более важном. Помимо знаний и навыков, нужно реализовать на практике, все то, что есть в голове. Что я делаю - это содержание деятельности. Как я делаю - это технологии деятельности. Что и как находятся в голове. А вот как я отношусь к тому, что я делаю, находится в сердце. Сплав сильного интеллекта, а также позитивных эмоций и воли дают отличный результат.

Наличие здравого смысла, способность глубоко проникать в суть явлений - это врожденная природная способность, наряду с физиологическим и эмоциональным генокодами. Помимо уровня природных способностей, есть и уровень приобретенных - чем больше человек работает над собой, обучается, тренируется и развивается, тем в большей мере он может компенсировать ограничения природных способностей.

Скажу то, что многим может не понравиться: заниматься успешно менеджментом, дано не всем, но все пытаются. Вероятно, потому, что в краткосрочном периоде последствия менеджерских ошибок не столь очевидны, как в работе хирурга или архитектора. В менеджменте результат может проявиться отложено в очень долгосрочной перспективе (и сама наша страховая услуга - тоже отложенная). Даже полученная прибыль - не показатель, потому что она может быть следствием не правильного менеджмента, а монопольного положения компании, распоряжения природными ресурсами и пр. В общем, в менеджмент может прийти любой человек, но талантливым менеджером может стать только человек с развитыми природными интеллектуальными и эмоциональными задатками (интеллектуально-волевой человек), имеющий необходимую систему ценностей и мотивов. Ведь никто не спорит о том, что талантливым композитором или архитектором нужно родиться, хотя для успеха нужно еще много работать. Но если нет выдающихся природных способностей, то ты можешь стать только хорошим менеджером, а не выдающимся.

Давайте теперь вернемся к практике маркет-менеджмента. Какие ключевые мероприятия компании вы порекомендуете руководителям в этой области исходя из опыта?

Во-первых, эти мероприятия можно разделить на два уровня: стратегический и оперативный. На первом уровне компания должна четко определиться с идеологией бизнеса, маркетинговой стратегией или стратегией отношений с клиентами и конкурентными преимуществами компании.

Клиентоориентированная идеология компании найдет свое отражение в миссии, видении и ценностях компании. Это духовная основа компании, а значит менеджмента и персонала, с которой начинается клиентоориентированность сотрудников. И опять по этому вопросу есть много мнений. Некоторые менеджеры считают, что миссия и видение - это абстрактные вещи и абсолютно не рабочие инструменты. Но дело не в самом инструменте, а в отношении к нему. Повторюсь: сущность кроется в отношении. Миссия нужна ровно настолько, насколько в нее верит менеджмент и персонал. Не верит - не разрабатывайте ее и не применяйте, так как она останется пустой фразой.

Рабочие же миссия и видение будут пронизывать всю оперативную деятельность компании. Это найдет свое место в подборе персонала, где среди прочих корпоративных компетенций ключевой будет клиентоориентированность. Умение и желание работать с клиентами также будет отражено в должностных инструкциях и профилях компетенций всех сотрудников компании вплоть до кассира и уборщицы. В системе мотивации сотрудников компании будет обязательно учитываться качество обслуживания клиентов. Мало провозгласить клиентоориентированную идеологию, ее нужно реализовать. Поэтому к такой идеологии необходимо сформировать маркетинговую стратегию.

Маркетинговая стратегия отвечает на пять простых вопросов: кому, что, как, где и по какой цене продавать? Если говорить маркетинговым языком, то компании необходимо определить: целевые клиентские сегменты, с которыми она собирается работать (ЦКС); страховые продукты под эти целевые клиентские сегменты; каналы и технологии продаж страховых продуктов конкретным ЦКС; регионы оперирования компании; цены по продуктам для конкретных каналов и ЦКС.

Все это будет отражено в маркетинговом разделе стратегического плана компании. Все эти вещи счетные. Поэтому ключевыми показателями этого раздела будут следующие: количество клиентов, количество продуктов и каналов продаж, количество регионов и прогнозные объемы страховой премии по годам стратегии. Такие планы мне приходилось разрабатывать не один раз. И есть и успешный опыт их реализации. Однако скажу честно, что не все стратегии были реализованы в полной мере. И причина того, что стратегии не всегда реализуются, находится опять же в головах и сердцах топ-менеджеров. Либо не хватает воли и желания, либо менеджмент «забывает» про содержание стратегии и идет в продукты и сегменты, которые генерируют кассовые потоки и приносят убытки, так как у компании отсутствуют компетенции и конкурентные преимущества работать в этих сегментах рынка. Это я прошел не в одной компании. Причем история повторялась неоднократно.

Многие компании и менеджеры любят говорить о конкурентных преимуществах. На ваш взгляд, в чем суть этого явления?

Конкурентные преимущества - это тоже маркетинговый инструмент, причем стратегический. Это то, что есть у немногих компаний по сравнению с другими. Если это конкурентное преимущество есть только у вас, то оно называется уникальным. Конкурентные преимущества, безусловно, необходимо формировать и развивать. Но здесь тоже есть ряд особенностей, которые менеджмент не всегда учитывает в своей деятельности.

Во-первых, конкурентные преимущества не могут быть абстрактными. Например, многие компании пишут об индивидуальном подходе к клиентам. Но такой подход должен быть подтвержден особыми гибкими продуктами, технологиями обслуживания клиента и специально выделенными клиентоориентированными сотрудниками компании, которые ведут клиента на всем жизненном цикле страховой услуги. Опять же приведу пример вышеназванной компании, где есть технология и система обслуживания клиента под ключ - приватное страхование (private insurance).

Кроме того, каждое конкурентное преимущество компании должно быть подтверждено аргументами и фактами. Если вы говорите, что ваше конкурентное преимущество в том, что вы платите, то это нужно подтвердить полнотой и быстрыми сроками выплат и отсутствием претензий со стороны клиентов.

Во-вторых, формирование конкурентных преимуществ означает постоянный мониторинг рынка и конкурентов, их продуктов, цены и т.д.

В-третьих, и это самое главное - надо четко понимать местонахождение конкурентных преимуществ компании. Многие менеджеры скажут, что они находятся на сайте или в корпоративной книге продаж. Но это формальный подход. Суть же заключается в том, что конкурентные преимущества компании находятся в головах и сердцах персонала: он их знает, и он в них верит. Если их там нет, то конкурентных преимуществ у компании нет, потому что конкурентные преимущества до клиентов доносит персонал компании.

Давайте вернемся на оперативный уровень клиентоориентированности компании. Какие ключевые мероприятия здесь необходимо осуществить?

Действительно для реализации клиентоориентированной идеологии и стратегии компании ее менеджменту необходимо осуществить развернутую систему мероприятий. Обо всех в интервью не расскажешь, постараюсь телеграфно.

Первое. Нужно создать полноценную маркетинговую службу. Основными функциями такой службы будут: создание матриц и баз данных клиентов в соответствии со стратегий компании, разработка и реализация продуктовой политики компании, каналов и технологий продаж, реклама, общественные связи, а также работа с клиентами в части качества их обслуживания в компании. Иными словами, ключевой задачей такого подразделения является создание системы привлечения клиентов для продающих подразделений компании.

Второе. Компании нужно создать маркетинговую систему поддержки продаж. Суть заключается в том, что система есть тогда, когда продавец не бегает по рынку с холодными продажами по базам, которые сам и создает. Служба маркетинга и создается для того, чтобы холодных клиентов превратить в подогретых, а еще круче - в теплых. Именно маркетинговая служба создает матрицы клиентов и базы данных клиентов, а также организует системное воздействие на эти базы для привлечения клиентов. Обработанные базы данных передаются продавцам для дальнейшей работы. Также служба маркетинга разрабатывает требования к страховым продуктам и технологии продаж, которые также предоставляются продавцам компании. Мы продаем три ипостаси: Конкурентные Преимущества, Компетенции Продавца и Качественный Продукт. О конкурентных преимуществах было сказано выше. Продавая компетенции продавца, мы продаем себя в качестве компетентного профессионала, способного решать проблемы клиентов с помощью страхования. Продавая продукт, мы продаем компанию и себя. Причем, если ты себя не продал, то о продаже компании и продукта говорить не приходится. Таким образом, на маркетинге лежит весомая ответственность за продажи компании в части клиентов.

Третье. Особенно хочу остановиться на страховом продукте. Во многих компаниях - это синоним вида страхования. Но это далеко не так. Конечно, в каждой отдельно взятой компании будет свое понимание страхового продукта. Поделюсь своим опытом. В нашей компании есть понимание продукта в широком смысле слова и в узком. В широком смысле слова, страховой продукт включает в себя следующие блоки: лицензия и правила страхования, андеррайтинг по продукту, урегулирование убытков по продукту, маркетинг, обучение персонала продаж, ИТ-сопровождение продукта. Это все выложено на портале в корпоративной книге продаж. Продавец, зайдя на портал и кликнув соответствующий продукт, будет видеть все документы и материалы компании по этому продукту по соответствующим блокам. В блоке андеррайтинг он увидит все инструкции и стандарты по конкретному продукту (например, страхование грузов), тарификаторы и калькуляторы, все формы заявлений и анкет, а также других документов, касающихся андеррайтинга в страховании грузов. В блоке по маркетингу продавец может посмотреть технологии продаж по страхованию грузов, базы данных по потенциальным клиентам, все листовки и буклеты по этому продукту, типовые презентации и письма клиентам по страхованию грузов. В блоке по обучению представлены учебно-методические материалы по продукту для самостоятельного изучения и тесты для сдачи зачета по продукту.

Теперь о продукте в узком смысле слова. Я часто задаю вопрос менеджерам, а что мы продаем клиенту по сути? Ответы интересные: защиту, спокойствие, уверенность. Может быть, именно поэтому мы плохо продаем наши услуги, потому что не понимаем их сути. Мое мнение может понравиться, а может и не понравиться, но я считаю, что мы продаем страховые выплаты. Менеджменту страховых компаний нужно понять эту простую истину. Назвать это можно по-разному, но мы продаем финансовое возмещение, деньги. Причем за маленькие деньги продаем большие в случае наступления страхового события. Да, возмещение носит вероятностный характер, но поэтому наша услуга и стоит десятые и сотые доли процента. Банк свой кредит на 100 тысяч продает за 120 тысяч, а мы 100 тысяч рублей ответственности продаем за тысячу рублей. И понимание этого дает сдвиг парадигмы у продавца, потому что он тогда начинает клиенту рассказывать совсем другое - разъяснять, в каких случаях полагается выплата, каков порядок ее получения и т.д., а не «впаривать» полис.

Есть и другое популярное возражение: если клиент поймет, что «купил деньги», он тут же пойдет бить машины ради возмещения и т.п. Но я не считаю, что все воры и жулики, а если кто-то считает так и не доверяет клиенту - зачем он вообще пришел работать на этот рынок? Это тоже вопрос отношения к клиенту. По анализу, проведенному в Восточно-Европейских странах, случаи явных мошеннических, криминальных действий в выплатах занимают менее 1 процента от общих выплат.

Четвертое. Создание стандартов обслуживания клиентов и система обратной связи с клиентами по соблюдению этих стандартов. Чья это функция? Тоже маркетингового подразделения, точнее той ее части, которая называется «Служба по работе с клиентами» или «Служба качества обслуживания». Смысл ее деятельности в том, чтобы клиент не бегал по компании от сотрудника к сотруднику со своей проблемой, которые его отфутболивают, а знал, куда можно обратиться. Эта служба должна мониторить процент ухода клиентов, в том числе ухода после плохо урегулированного страхового случая, а также быть арбитром между клиентом и всеми другими службами страховой компании. Также эта служба поддерживает постоянные коммуникации с клиентами, особенно ключевыми и лояльными.

То есть надо как можно чаще общаться с клиентом? Недавно на одном из мероприятий представитель крупной страховой компании утверждал, что наоборот, чем меньше контактов было со страховщиком, пока решался его вопрос, тем более доволен клиент.

Я говорю не о бесконечном «отфутболивании» обратившегося за законной выплатой, а совсем о другом. О том, например, как западные компании присылают клиенту письмо с благодарностью за покупку страхового полиса, поздравляют с праздниками и пр. И я не говорю, что это надо делать для всех клиентов, а главным образом, для рентабельных.

В целом, сотрудники маркетинговой службы должны обладать и определенными финансово-экономическими компетенциями. Работа с клиентом требует знать клиента, чувствовать клиента и измерять клиента. Измерять не только премии, но и рентабельность, срок обслуживания в компании, андеррайтинговый результат по клиентам, за рентабельных - держаться, от убыточных - избавляться. Оценивать прибыльность клиента, чтобы видеть, сколько конкретно прибыли потеряет компания, если клиент уйдет.

Клиента в компании держат четыре условия. Во-первых, качественный продукт, а качество продукта определяет качественно произведенная страховая выплата, с обязательным соблюдением таких условий, как быстрота, полнота и отсутствие бюрократии. Во-вторых, качественный сервис на всех этапах заключения и действия договора. В-третьих, естественно, ценовой параметр. В-четвертых, система взаимоотношений со страховой компанией. И наконец, мы должны понять, что клиенту надо доставить полис в удобное для него место и удобным для него способом.

Кстати, как Вы относитесь к «электронному полису»?

Очень позитивно. Молодое поколение будет все покупать в интернете, эти люди уже не захотят приобретать полисы у страховых агентов.

В Промышленно-страховой компании мы запускали проект продаж полисов страхования выезжающих за рубеж через интернет еще в 1996 году. В 1998 году у нас уже был полномасштабный интернет-магазин, продававший четыре продукта: страхование путешественников, от несчастных случаев, добровольное страхование автогражданской ответственности и имущества граждан без осмотра. Тогда же к этому каналу стали проявлять интерес «Ренессанс» и «Росно». Объемы интернет-продаж с 1998 по 2005 год в компании ежегодно удваивались. Понятно, что процесс тогда был наполовину ручной, но оплатить полис можно было тогда уже безналичным способом по системе электронных платежей, а полис начинал действовать с момента оплаты. Доставка бумажного полиса осуществлялась агентом, ему за выезд платили небольшое фиксированное вознаграждение, но зато он получал прямой доступ к клиенту и мог продать ему что-то еще.

Так что сейчас, если у страховой компании ставка делается на клиентский сегмент людей моложе 35 лет, то надо понимать, что большая часть из них будет покупать страхование в интернете уже в ближайшие 1-3 года. С точки зрения затрат, для страховщиков этот процесс двойственный: с одной стороны, предстоят дополнительные расходы, чтобы наладить IT-платформы, с другой - не будет комиссионного вознаграждения.

Вопрос последний, наверное, главный. А где же взять компетентных маркетологов?

Вы знаете, пока спрос на эту профессию, крайне ограничен. А ограничен он в силу объективного состояния рынка. Но я бы был непоследовательным, если бы все «свалил» на внешнюю среду. Тем и отличается талантливый менеджер от посредственного, что умеет видеть суть явления, его составляющие как системы и может заметить или почувствовать тренды, чтобы строить компанию не по факту наступления чего-либо, но в соответствии с этими будущими трендами.

А тренд таков, что тем дальше, тем больше нужно будет учитывать мнение клиента, если хотите языком императива, то строиться под клиента. Значит должна быть служба, задающая приоритет в деятельности компании по работе с клиентами. А это маркетинговая служба, которая неразрывно связана с продажами. Все остальные службы компании должны строиться от клиента, а не от того, как удобно сотрудникам. Не случайно, в западных компаниях есть позиции топ-менеджеров по маркетингу и продажам. То есть у руководителя системы продаж есть инструменты для привлечения клиентов и увеличения объемов продаж.

Есть три способа формирования профессиональной службы маркетинга. Первый - привлечение выпускников по специальности «маркетинг». Не хочу обижать молодежь, но С.Джобс говорил, что выпускники МВА знают, как управлять, но делать этого не умеют. Я к тому, что надо смотреть не только на диплом, но в большей степени на человека, его интеллектуальные и творческие способности, а также желание работать. Второй - привлечение маркетологов из другой отрасли. Придется обучать страховой специфике. Третий - формирование маркетологов из креативных и умных продавцов своей компании. Но скажу сразу, все три варианта будут работать успешно только тогда, когда топ-менеджер, руководящий этой службой сам понимает суть маркетинга, постоянно развивается и задает планку для развития всей маркетинговой службы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГБОУ СПО «Томский аграрный колледж»

на тему: Признаки клиентоориентированности страховой компании в маркетинге

по дисциплине: Планирование и организация продаж в страховании

Работу выполнил:

студент группы С-123

Суут Петр

Преподаватель:

Горбаль Е.В.

Томск 2016 г.

Введение

Серьезное обострение конкуренции и условия, сложившиеся на рынке страхования под воздействием внутриэкономической ситуации, заставляют украинские страховые компании подкорректировать свои маркетинговые стратегии, поставив во главу угла клиента с его потребностями, желаниями и требованиями. клиентоориентированный сервис прибыль

Уверен, что принцип ориентации на клиентов в условиях, сложившихся на современном страховом рынке, реализован не в полной мере. Многие компании, провозглашающие клиентоориентированный подход, изменяют содержание идей данного подхода, что связано c ошибочным представлением о нем и недостатком опыта в развитии данного перспективного направления.

Признаки клиентоориентированности страховой компании в маркетинге

Что такое клиентоориентированность?

Посмотрим на клиентов и отношения с ними как на ресурс, который позволяет зарабатывать. Вы учитываете интересы клиентов, а клиенты, в свою очередь, покупают у вас больше, чаще и дольше, да еще и рекомендуют другим.

Клиентоориентированность -- это способность компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения потребностей клиентов.

Признаки клиентоориентированности:

· Приверженность руководства. Высшее руководство должно верить в возможность индивидуального подхода к каждому клиенту и качественный сервис.

· Достаточное финансирование. Необходимы средства для профессиональной разработки и реализации стратегии сервиса.

· Заметное улучшение качества обслуживания. Сервис улучшается настолько, что клиенты замечают это и, как следствие, считают, будто качество продукта также улучшилось. Здесь помогут стандарты культуры обслуживания и регламенты действий всех сотрудников компании!

· Обучение. Компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников технологиям обслуживания клиентов, хотя именно этот подход мог бы больше отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия.

· Отношения внутри компании. Понимание «внутреннего клиента» в компании. Разные подразделения помогают друг другу, а не тянут одеяло на себя.

· Участие всех сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества продукта - неважно, как далеко он находится от «линии непосредственного общения с клиентом».

Профессионалами сервиса не рождаются. Бизнес в целом тратит крайне мало времени на обучение и мотивацию сотрудников первой линии. Профессионал - это человек, который упорно трудится и стремится к совершенству. Профессионал определяется в мелочах. Профессионализм требует опыта. Причем грамотного и вдумчивого опыта, того, который помогает видеть важные мелочи, позволяющие максимально удовлетворять запросы и потребности покупателей.

Чем отличается профессионал от "любителя"? В первую очередь, теми ценностями, которыми он руководствуется, работая в своей компании и с клиентами. Кроме этого, уровнем обученности навыкам высокого сервиса, насколько он готов применять эти знания и навыки ежедневно в своей работе.

Переход на третью ступень и превращение компании в «центр обслуживания клиентов» - для многих так и останется несбыточной мечтой!

Мы уже обсуждали выше, что изменения в давно существующей организации - операция по живому, сложная и чреватая последствиями. Зачастую прыгнуть выше головы никому не удается. Поэтому удел большинства «старых компаний» - первые две ступени нашей лестницы.

Для построения компании как «центра обслуживания клиентов» требуется создание организации, ее структур, стандартов, команды и даже зданий и помещений с нуля!

В таком «центре обслуживания» абсолютно все усилия всех служб и сотрудников направлены на достижения ИДЕАЛЬНЫХ форм сервиса, которые не позволяют даже малейшего неудовольствия клиентов.

Основной критерий идеального сервиса - сочетание быстроты и удобства для клиентов. Ритм жизни современных людей стал очень быстрым, а экономия времени дает людям больше возможностей для достижения личных целей. Все мы с вами это ценим!

Но немногим компаниям это «по карману». Лишь немногие организации изначально построены так, что учитывают малейшие капризы всех категорий своих клиентов. Например, банк в центре города. Вы можете отлично выстроить все бизнес-процессы по обслуживанию клиентов, но проблему парковки в центре города вы никак не сможете решить. И клиенты не будут считать ваш сервис идеальным.

Заключение

И, в заключение, этого обсуждения хочу отметить один фактор, ради которого, мы сегодня начинаем задумываться о клиенте, его потребностях, его интересе. Перестаем ставить свой товар и интересы своей компании превыше интересов наших клиентов.

Сегодня при увеличившейся конкуренции, если ваш бизнес не думает о лояльности своих клиентов, клиенты начинают думать о конкурентах. Только высокий сервис и дополнительная прибыль, получаемая благодаря сервису, позволяют повысить конкурентоспособность вашего бизнеса. Дают шанс малому бизнесу в борьбе с большими компаниями, а большим компаниям - шанс удержать рынок!

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Разработка и предоставление страховой услуги. Рисковая часть как обязательный элемент. Дополнительные услуги, которые варьируются в зависимости от возможностей страховой компании и потребностей ее клиента. Использование различных методик оценки риска.

эссе , добавлен 06.12.2015


Современное развитие страхования в России. Показатели надежности, влияющие на выбор страховой компании. Оценка уровня обслуживания клиентов страховщиками, исследование российского страхового рынка, рейтинги и интерес населения к страховым кампаниям.

реферат , добавлен 04.04.2011


История развития, краткая характеристика и общие положения деятельности отдела страхования компании "УралСиб". Основные показатели деятельности. Отчет о прибылях и убытках. Система планирования и прогнозирования страховой деятельности, оплата убытков.

отчет по практике , добавлен 22.01.2015


Финансовые отношения и финансовая устойчивость страховой компании. Особенности движения денежных средств в ней. Структура и потоки финансовых ресурсов страховой компании. Направления использования финансовых ресурсов страховой компании "АВК-защита".

курсовая работа , добавлен 17.05.2010


Исследование финансово-хозяйственной деятельности страховой компании "Росгосстрах". Коэффициентный анализ ликвидности, платежеспособности и рентабельности страховой компании. Эффективность страховых операций компании на начало и конец отчетного периода.

курсовая работа , добавлен 31.07.2010


Раскрытие сущности, характеристика функций и анализ задач страховой компании. Изучение правового и методического обеспечения деятельности страховой организации в условиях развитой экономики. Оценка деятельности страховой компании "Transinsurance Plus".

отчет по практике , добавлен 27.01.2012


Законодательная база, нормативно-правовые документы, регулирующие деятельность страховой компании; основные положения договора страхования. Общая характеристика и история, организационная структура и основные аспекты регулирования страховой компании.

реферат , добавлен 13.01.2010


Страхование как защита от непредвиденных ситуаций. Финансы страховой компании. Доходы от инвестиционной деятельности. Анализ прибыли и рентабельности ЗАО СО "Надежда". Внедрение страхового продукта. Мероприятия по управлению денежными потоками.

дипломная работа , добавлен 06.03.2012


Теоретические основы и значение страхования. Общая характеристика и анализ финансовой деятельности страховой компании ОАО "Росгосстрах". Стратегическое планирование и контроль финансовой деятельности страховой компании. Формирование стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 07.06.2015


Суть и критерии финансовой устойчивости страховой компании в соответствии с законом "Об организации страхового дела в РФ". Обязательное и добровольное страхование: понятие и виды. Рекомендации по укреплению финансовой устойчивости страховой организации.

Г. рейтинговым агентством «Кредит-Рейтинг» были подведены итоги исследования «Самая клиентоориентированная страховая компания», которое проводилось с целью повышения информированности потенциальных страхователей о наиболее типичных условиях страховых договоров для облегчения им процесса выбора страховой компании. По результатам были построены рэнкинги клиентоориентированности и определены компании, предлагающие наиболее выгодные для страхователей условия.

В процессе исследования были проанализированы страховые продукты 32 страховых компаний: 21 рисковой компании и 11 компаний, специализирующихся на страховании жизни. Лучшие компании определялись по 4 видам страхования: Автострахование (КАСКО), Страхование квартиры, Медицинское страхование, Страхование жизни. Сбор информации для сравнения условий страховых продуктов различных компаний проводился при помощи анкетирования страховщиков, выразивших готовность принять участие в исследовании. Достоверность полученной информации проверялась путем сопоставления ее с данными открытых источников, а также при помощи анализа условий страхования, предлагаемых компаниями потенциальным страхователям в процессе проведения предварительных переговоров.

Анкеты, которые было необходимо заполнить для участия в исследовании, состояли из 2 частей. В первой части приводился расчет страхового тарифа по гипотетическому договору страхования согласно исходных данных, приведенных в анкете. При этом, с целью обеспечения сопоставимости страховых тарифов, всем участникам предлагались одинаковые исходные данные. Во второй части, путем ответа на вопросы, раскрывались условия программы страхования, по которой был рассчитан страховой тариф.

В процессе оценки степени привлекательности условий страхования, анализировался не только уровень тарифов, но и наличие дополнительных сервисов, количество всевозможных исключений и ограничений по выплатам, степень сложности и прозрачность процедуры урегулирования страховых случаев (срок принятия решений, количество документов, которые необходимо предоставить, механизм осуществления выплат и т. д.). Кроме того, при построении рэнкинга клиентоориентированности анализировались некоторые показатели страховых выплат. Это позволило сделать вывод о политике компаний в направлении выплаты страховых возмещений.

В процессе проведения анализа, каждому из исследуемых факторов ставился в соответствие определенный балл. Итоговые рэнкинги строились исходя из общей суммы баллов, набранных компанией. При этом адекватность оценки зависела, в том числе, и от качества заполнения анкет участниками исследования.

Наиболее клиентоориентированными компаниями в Автостраховании оказались: «Украинская страховая группа» (1-я позиция рэнкинга), СК «Универсальная» (2-я позиция рэнкинга) и Страховое общество «Ильичевское» (3-я позиция рэнкига) . Эти компании характеризуются средним уровнем тарифов и небольшим количеством исключений и ограничений по выплатам и имеют достаточно демократичную процедуру урегулирования убытков.

По результатами проведенного исследования можно сделать следующий вывод: тарифы по автострахованию в большинстве компаний находятся примерно на одинаковом уровне и условия страхования отличаются в основном количеством исключений и особенностями процедуры выплаты страхового возмещения. Наиболее типичными исключениями для условий автострахования являются: передача автомобиля в аренду, использование его в качестве такси или для обучения вождению, эксплуатация автомобиля в аварийном состоянии, вождение в состоянии алкогольного опьянения, установка дополнительного оборудования, нарушающего правила пожарной безопасности . При этом нарушение правил движения не у всех компаний рассматривается как исключение.

Процедуры урегулирования демонстрируют больше разнообразия: срок, отведенный страхователю для сообщения о страховом случае колеблется от 2 часов до 3 суток. Самым распространенным сроком являются 1 сутки. Сумма ущерба, выплачивающаяся без вызова ГАИ, в основном не превышает 6000 грн, а максимальный срок принятия решения о признании страхового случая составляет 90 дней, хотя у большинства компаний он составляет менее 30 дней. В качестве дополнительного сервиса многие компании предлагают бесплатный эвакуатор при ДТП. Ограничения, касающиеся предоставления этой услуги, у различных компаний достаточно сильно отличаются, но в основном лимит на бесплатную эвакуацию составляет не менее 500 грн.

Среди компаний, страхующих квартиры , 3 верхних ступени рэнкинга заняли: с траховое общество «Ильичевское» (1-я позиция), СК «Аско-Донбасс Северный» (2-я позиция) и компания «ВУСО» (3-я позиция). Они продемонстрировали лояльную тарифную политику, минимум ограничений на суммы выплат по застрахованному имуществу, прозрачную процедуру урегулирования страховых случаев, а также предусмотрели в условиях страхования ряд дополнительных услуг (таких, например, как вызов специализированных служб в случае поломки инженерных систем). Кроме того, эти компании применяют упрощенную процедуру заключения договора, присутствующую не у всех страховых компаний: по желанию клиента подписание договора страхования может проводиться без осмотра квартиры и описи движимого имущества .

Если анализировать общие тенденции условий страхования квартир, которые предлагают компании, участвовавшие в исследовании, можно отметить наличие достаточно большого числа ограничений по договорам страхования. Перечень различных видов безусловных исключений, встречающихся в договорах компаний, состоит из 39 пунктов. В число наиболее распространенных входят: нарушения правил пожарной безопасности, использование имущества в неисправном состоянии либо не по назначению, порча имущества животными, проведение ремонтно-строительных работ в застрахованном помещении, естественное оседание нового дома. Кроме этого, существует еще ряд ограничений, касающихся условий хранения и наличия документов на имущество, находящееся в квартире, а также лимиты на различные виды выплат.

Для полного и своевременного получения страхового возмещения клиенту необходимо полностью соблюдать предусмотренную условиями процедуру урегулирования страховых случаев. Этот процесс требует достаточно внимательного отношения, так как у большинства компаний существует ряд обязательных требований. Например, с подачей письменного заявления о страховом случае клиент должен уложиться максимум в 7 дней. При этом условиями, как правило, оговаривается срок, в течение которого до прибытия страховой компании нельзя предпринимать мер по ремонту или восстановлению поврежденного имущества. В разных компаниях этот срок существенно отличается: диапазон колебаний составляет от 1 до 14 дней. Стандартный набор документов, приведенный в условиях в качестве обязательного к предоставлению для получения страховой выплаты, у большинства проанализированных компаний состоит из 3-4 пунктов. Но при этом распространенной практикой является наличие оговорки о праве страховой компании затребовать другие дополнительные документы на собственное усмотрение.

По направлению «Медицинское страхование» наибольшее количество баллов набрали: Страховая компания «Крона» (1-я строка рэнкинга), компания «Просто страхование» (2-я строка рэнкинга) и СК «Столица» (3-я строка рэнкинга).

Условия этих компаний предполагают страховое покрытие для достаточно широкого спектра заболеваний при среднем уровне тарифов и отсутствии ограничений либо больших лимитах на основные виды выплат.

По тарифам этого направления страхования наблюдается значительный разброс. Это объясняется наличием существенных отличий в уровне рисков, которые принимают на себя различные страховые компании, что становится очевидным при анализе исключений и ограничений, предусмотренных в их договорах медицинского страхования. Так, только 4 компании из 19 участвовавших в рэнкинге по этому направлению, оплачивают расходы на лечение хронических заболеваний, которые были обнаружены до вступления в силу договора страхования, далеко не все покрывают лечение заболеваний, имеющих характер эпидемии, ряд компаний полностью исключает из страхового покрытия определенные болезни: хронический гепатит, туберкулез, диабет, заболевания сосудов, наследственные и онкологические заболевания. Средний тариф составляет около 3%. При этом у компаний с высоким тарифом количества исключений, естественно, меньше.

Отличаются условия компаний и по объему лимитов на выплаты по разным видам помощи (амбулаторной, стационарной, медикаментозной), хотя у значительной части компании эти ограничения отсутствуют. Отдельно ограничиваются обычно выплаты по стоматологическим услугам (лимит по ним составляет, как правило, не более 5 тыс. грн. в год).

Среди компаний, специализирующихся на страховании жизни, в число лучших вошли: компания «Аска-Жизнь» (1-я позиция рэнкинга), Страховая компания «Ильичевская» (2-я позиция рэнкинга) и компания «ПЗУ Украина страхование жизни» (3-я позиция рэнкинга).

Эти компании предлагают средний уровень квартального страхового взноса , достаточный размер гарантированной выкупной суммы на середину срока действия договора и приемлемый инвестиционный доход. При этом количество исключений и ограничений у них находится на невысоком уровне.

Объем ежеквартальных платежей по программам медицинского страхования в анализируемых компаниях колеблется в пределах от 1500 до 4000 тыс. грн. Срок для принятия решения об осуществлении выплаты – от 4 до 30 дней. Размеры инвестиционного дохода, начисленного компаниями по аналогичным договорам страхования в 2009 году демонстрируют значительные колебания: от 2% до 17,4% годовых.

На данный момент у большинства рядовых граждан выбор страховой компании вызывает определенные затруднения. Это связано как с недостаточной прозрачностью рынка в целом, так и с отсутствием у потенциальных клиентов страховых компаний практического опыта анализа условий договоров страхования. При заключении договора, клиенты ориентируются в основном на тариф и недостаточно внимательно изучают условия страхования. По этой причине, в процессе действия договора, они нередко не придерживаются всех оговоренных в нем условий, при наступлении страхового события нарушают процедуру урегулирования, а в результате при возникновении обоснованных проблем с получением страхового возмещения, предъявляют претензии к страховой компании. Подобная ситуация невыгодна как страхователям, так и страховым компаниям. Для первых она влечет за собой невозмещенный материальный ущерб, а для вторых чревата стагнацией рынка, так как не только подрывает репутацию отдельных страховых компаний, но и снижает доверие к рынку страхования в целом.

Агентство намерено продолжать практику анализа клиентоориентированности страховых компаний и надеется на увеличение числа участников исследования в будущем. Это позволит предоставлять страхователям более полную информацию о существующих на рынке условиях страхования, что в конечном итоге будет способствовать укреплению доверия страхователей и развитию отечественного страхового рынка.

“Клиент всегда прав” – эту фразу владельцы компаний приводят в пример своим сотрудникам, чтобы научить их хорошему сервису.

“Клиент всегда прав” – именно эту фразу ненавидят сотрудники, считая, что они оказывают хороший сервис, а клиент просто “борзеет”. Тонкая грань между хорошо и плохо, называется – клиентоориентированность.

Забегая вперед, могу сказать, что если Вы только что решили отложить чтение статьи со словами: “В моей компании сервис хороший, а значит клиентоориентированность на высоте”, то сразу посоветую Вам не торопиться.

Ваш сервис может быть хорош по сравнению с конкурентами или в среднем по рынку.

Однако, после путешествий по миру я понял, что России есть куда расти. Но разговор идёт про Вас.

Поэтому даже если клиентоориентированность в Вашей компании высока, то настаиваю прочитать этот материал до конца.

Полезности, фишки и практический опыт для развития клиентоориентированности – всё будет. Без этого в нашем блоге никак.

Уже завтра, сегодня станет вчера

В принципе, это все, что надо знать о самом понятии перед тем, как перейти к конкретным инструментам повышения клиентоориентированности.

Малому бизнесу – сервис не нужен

Единственное, на что хочется ещё обратить внимание, это кому подходит клиентоориентированность.

То есть какой компании необходимо целенаправленно ей заниматься, а кому лучше отложить на потом и заняться привлечением клиентов.

Ответ прост до безобразия – всем. Да, сейчас ходит много слухов, что это нужно только тем, кто работает в высококонкурентных нишах.

А маленьким компаниями, монополистам и инновационным стартапам это не нужно. Но это заблуждение, вернее отговорка, чтобы не заниматься этим делом.

Монополисты могут “забивать” на хороший сервис лишь до поры до времени, пока не появится новый конкурент.

Тогда недовольные клиенты сразу же уйдут к нему. Стартап имеет гораздо больше шансов “мощно стартануть” за счет хорошего сервиса, внешней и внутренней клиентоориентированности.

А малый бизнес должен ценить каждого клиента как зеницу ока, чтобы не сводить концы с концами в продажах бесконечно, и запустить сарафанное радио.

Поэтому это нужно всем. Только один вопрос – “В каком объёме?”. Тут всё уже более гибко.

Убиваться только над одним сервисом нет смысла. Только на один сервис люди не пойдут. Поэтому это как в , нужно делать хорошо, но не идеально. Ведь работа над идеалом – бесконечна.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Два типа подхода

Можно сказать, мы начали говорить о практике. И для её базиса нам нужно в своей голове разделить клиентоориентированности на два вида, о которых многие не догадываются.

Условно их можно обозначить как внешняя и внутренняя клиентоориентированность.

Клиентоориентированный сотрудник (внутренняя)

Клиентоориентированность персонала это огромный плюс. Это очень ценные сотрудники, которые довольно дорого стоят на рынке труда.

Отличаются они не только тем, что соблюдают все регламенты по общению с клиентом, но и тем, что “во главу угла” ставят не компанию и руководство, а клиента.

Хотя звучит странно. Пример стар, как мир, но отражают идею наиболее полно.

Клиентоориентированный внутренняя

Именно они следуют поговорке – “Вам деньги платит клиент, а не руководитель”.

Оценить и увидеть таких сотрудников довольно сложно, но, как правило, это хорошие менеджеры по продажам, продающие гораздо больше своих коллег. Именно у них самые лояльные и постоянные клиенты.

Клиентоориентированная компания (внешняя)

Это компания, которая прежде всего ориентируется на долгосрочную работу и длительное нахождение в бизнесе.

Для этого в компании разрабатываются целые правила, регламенты и сотрудников с клиентами. Где написано даже какой температуры налить чай клиенту.

Но бумажки бумажками, все ситуации предусмотреть невозможно. Поэтому руководство компании должно изначально определить стратегию не только создать правила, но и взрастить это отношение в каждом сотруднике.

К сожалению, в этом и кроется самая главная проблема, ведь компании больше нацелены на деньги и клиентов, а не на работу с сотрудниками.

Примеры успешных реализаций

Пример 1. Интернет-провайдер “Дом.ру”. После подключения интернета, мастер в дверях, почёсывая руки, задает вопрос: “Хозяйка, еще по дому что-то сделать надо?”.

Большинство, как правило, отказывается, но есть люди, которые просят починить кран или выбросить мусор. Лояльность клиента после такого поступка мастера, конечно же, зашкаливает.

Пример 2. Онлайн-магазин “Zappos”. Компания берет домашние проблемы сотрудников на себя.

В компании существует “Отдел добрых дел”, который помогает сотрудникам с семейными задачами (например, отвезти маму в больницу).

Таким образом, сотрудники становятся более сосредоточенными на работе, а значит лучше относятся к клиенту, ведь видят хороший пример.

Пример 3. Магазин одежды. В случае, если клиенту в раздевалке потребуется другой размер, то всё, что ему нужно, это нажать кнопку, по сигналу которой придёт продавец и принесёт требуемый размер.

Обычно клиенту приходится кричать или ещё хуже, одеваться в свою одежду и повторять круг почёта.

Пример 4. Центр детского развития. Администраторы компании выдают планшеты с интернетом и играми для тех родителей, которые ожидают своё чадо во время занятия.

Таким образом время пролетает незаметно, к тому же всё это подкрепляется удобными и большими креслами.

Пример 5. Кофейня “Starbucks”. На каждом заказанном стакане с кофе они пишут Ваше имя.

Это помогает им не только в поиске хозяина напитка, но и даёт возможность общаться всё время с клиентом по имени. А своё имя, как известно, мы готовы слушать вечно.

Пример 6. Наша компания. Всем не дозвонившимся клиентам до нас (например, в не рабочее время) мы всегда перезваниваем и даём бонус за сложившуюся ситуацию.

С одной стороны мы ничего не обязаны дарить, ведь это нормально, что есть нерабочее время.

Но с другой стороны клиент сделал обращение в нашу компанию, а нам это важно.

Пример 7. Ювелирные изделия “Сartier”. Покупая кольцо в Европе, я был готов к тому, что со мной будут разговаривать на английском языке, но нет.

Для всех популярных стран (в том числе России) на месте предоставлены носители языка. А для редких стран Вам могут предоставить переводчика на несколько часов.

Пример 8. Банк “Альфа-Банк”. В зимнее время года банк все свои металлические ручки обмотали мягким, бархатным материалом, чтобы клиент при открытии двери, чувствовал не холод, а тёплую любовь каждого человека из этой компании.

Пример 9. Ресторан пиццы. Так как ресторан очень известный, то с наплывом сезона образуются очереди на столики, которые идут вдоль улицы.

Ожидание может составить до 1 часа. Чтобы за это время Вы не устали, Вам предоставляются стулья и бесплатная вода, которую постоянно пополняет официант в этой зоне.

Пример 10. Служба такси. При заказе машины, Вы можете выбрать опцию “Молчаливый водитель”.

Такой заказ даст понять таксисту, что нужно ехать молча, а не рассказывать сколько он уже ездит на этой машине и как прошлый пассажир его обманул на 10 рублей.

Конкретные шаги

Дать список обязательных действий, чтобы стать компанией, ориентированной на клиента, невозможно.

Так как если Вы читали внимательно, все критерии базируются на потребностях клиента.

В одном бизнесе потребителю важно в очереди иметь мягкие кресла, а в другом наплевать на эти кресла, главное, чтобы была возможность самостоятельно заполнить все документы, даже стоя.

На примере выше, Вы можете начать возражать и сказать: “Нужно и кресла, и самостоятельное заполнение”. Это верно.

Правда, если мы говорим о малом и среднем бизнесе, то на всё ресурсов и времени нет.

Поэтому двигаться нужно по приоритету и начинать с самого важного. Один в один, как в использовании каналов рекламы (смотрите видео ниже).

Но чтобы Вас не отпускать с голыми руками и забитой головой, я Вам дам несколько теоретически-практических советов, которые помогут Вам сформировать правильные действия, чтобы заложить основы клиентоориентированности.

1. Определите направление. В большей мере Вы нацелены на клиента или на деньги. Это важно, потому что, к примеру, клиенты зачастую остаются недовольны продуктом и требуют обмен, подарок и возврат.

   По закону в некоторых случаях Вы можете им отказать. Но в том и дело, что клиентоориентированность – это не закон, поэтому Вам надо определиться на берегу как поступать.

2. Считайте отток клиентов. Клиенты уходят (ниже интересная статистика) и этого не избежать. Но если клиенты уходят все, то срочно нужно что-то менять.

   Ведь отток клиентов это один из показателей Вашего сервиса. Отслеживать потери легче всего с помощью .

3. Превосходите ожидания клиента. “Легко сказать, но трудно сделать” – думаете Вы. Но на самом деле это не так.

   Например, все, что нужно розничному магазину, это вкладывать шоколадку в покупку клиента. Это удивит его, а Вас разорит на сущие копейки.

4. Не собирайте обратную связь с помощью анкет. Никогда! Слышите, никогда!

   Анкеты не работают, потому что даже положительный клиент ленится её заполнить, а если заполняет, то пишет только хорошее, чтобы не обидеть.

5. Общайтесь с разгневанными/ушедшими клиентами. Будьте готовы в любой момент поговорить с потерянным клиентом.

   Особенно мощный эффект достигается, если решает вопрос не просто сотрудник, а его руководитель. И это скрасит негатив в том случае, если вопрос не был решен положительно.

6. Измените персонала. Внедрите бонусы лучшим клиентоориентированным сотрудникам, это будет дополнительным стимулом для них.

   Приз может быть как материальный, так и не материальный, главное, чтобы сотрудник хотел его получить.

Формула расчёта

Все много знают о клиентоориентированности, но как ее измерить – нет единой формулы, которая учитывает все факторы.

Но мне понравилось исследование Ovum (это крупный исследовательский центр).

Они разработали свою формулу и решили проверить различные компании, чтобы понять, кто из них на сколько ориентирован на клиента. Готовы к результатам?

Даже такие крупные компании как Apple, IBM, General Electric не смогли подняться выше 80%. Абсолютное большинство компаний и вовсе не преодолели планку выше 55%.

Это прекрасно показывает, что большинство компаний в Америке “не заморачивается” над качеством работы. Что же говорить про Россию, где ситуация гораздо хуже.

Только заточив вопросы под сервис и качество обслуживания, чтобы избежать понижение коэффициента из-за продукта и других технический моментов, которые напрямую не связаны с клиентоориентированностью.

• Просмотров: 1681

PC: Выжить в кризис, получить рыночные преимущества и поднять бизнес на новый уровень - это задачи для современного менеджмента страховых компаний, для реализации которых нет универсального рецепта. Но множество экспертов сходятся во мнении, что создание клиентоориентированого бизнеса как раз может стать панацеей.

Своим видением создания клиентоориентированного страхового бизнеса, ос­нованного на грамотном маркет-менеджменте, поделился Николай НИКОЛЕНКО, пред­седатель совета директоров ООО «СК «Росинкор Резерв», кандидат экономических наук, доцент, сертифицированный международный бизнес-тренер .

Что такое клиентоориентированная страховая компания?

Можно дать два типа опреде­лений: обыденное и научное. Сразу хочу сказать уважаемым читателям, что я буду выражать своё мнение так, как оно у меня есть. Ваше право соглашаться с ним или не согла­шаться. Но любое определение должно отражать сущность явления. Не понимаешь сущности - дальше двигаться сложно.

В последнее время я стал как-то тяготеть к собственным афоризмам. Один из них звучит следующим образом: гениальность заключается в том, чтобы сложные вещи делать простыми. Напротив, идиотизм заключается в том, чтобы простые вещи делать сложными.

Ни в коем случае не претендуя на гениальность, попробую дать обыденное определение клиентоориентированной компании. Клиентоориентированная компания - это такая компания, в которой на­прягается менеджмент и персонал, чтобы не напрягался клиент.

И наоборот: неклиентоориен- тированная компания - это такая компания, в которой напрягается

клиент, потому что не напрягается менеджмент и персонал.

Если говорить методологически с практическим прицелом, то клиентоориентированная компания - это три «КП»: Клиентоориентированные Продукты, Клиентоориентированные Процессы, Клиентоориентированный Персонал. Иными словами - это определённая система отношений с клиентом, при которых его интересы - первичны.

Я делю бизнес-процессы стра­ховой компании на два типа: опе­рационные и неоперационные. К операционным относятся андер­райтинг, актуарная деятельность, продажи, урегулирование убыт­ков, перестрахование и сопрово­ждение договоров страхования. Неоперационные бизнес-процессы включают в себя: финансы, инфор­мационные технологии, бизнес-ад­министрирование. Особняком стоят два бизнес-процесса - маркетинг и персонал, хотя если быть научной букой, то первый нужно отнести к продажам, а второй - к неопераци­онным бизнес-процессам. Все эти бизнес-процессы в клиентоориентированной компании должны строиться от клиента, а не от того, как удобно, например, руково­дителю службы урегулирования убытков, который сам задаёт себе функции и алгоритм их реализа­ции, чтобы не напрягаться.

Пример простой: в клиентоориентированной компании у вас не будут каждый раз спрашивать паспорт для заключения нового договора страхования, так как он есть в базе, доступной для всех сотрудников, работающих с этим клиентом. А это компетенции ме­неджмента плюс информационные технологии. При страховом случае у вас тоже не будут требовать па­спорт и полис, так как он есть не только у продавцов, но и авто­матом доступен убытчикам. Но все бизнес-процессы мертвы, пока к ним не прикоснётся интел­лектуальная и эмоциональная энер­гия людей, которые движут кон­кретный бизнес-процесс. Поэтому клиентоориентированый персонал и менеджмент - ключевой фактор клиентоориентированности.

Хочу также отметить, что все процессы, структуры, технологии и персонал должны двигаться и работать от клиента под руковод­ством специального центра про­фессиональной работы с клиен­тами. Таким мозговым центром является служба маркетинга компа­нии, которая выстраивает отноше­ния компании и клиентов, а также задаёт стандарты этих отношений на основе стратегии по работе с клиентами конкретной компании. А управление в этой области носит название маркет-менеджмента, или по нашему - управление от­ношениями с клиентами.

Как Вы оцениваете общий уровень маркетингового управления в росийских страховых компаниях?

Критиковать всегда легко, особенно других. Я постараюсь избежать этого и поднять про­блему, которая, на мой взгляд, является не менее значимой, чем состояние активов страховых компаний и проблема ОСАГО. Мало того, по моему глубокому убеждению, проблема активов и проблема ОСАГО, как это ни странно, непосредственно свя­зана с клиентами. Цель этого интервью и заключается в том, чтобы мы все ещё раз внима­тельно посмотрели на область взаимодействия страховщиков и страхователей, которая является достаточно проблемной.

Во-первых, нужно честно ска­зать, что уровень маркетингового управления в страховых компани­ях, мягко говоря, не очень высокий, а если ещё честнее, - крайне низ­кий. Понятно при этом, что мы бе­рём общий тренд и «среднюю тем­пературу по больнице». И это беда многих компаний. Для того, чтобы не быть голословным и не обсу­ждать проблему на уровне эмоций, а на уровне содержания, давайте посмотрим на цифры и факты.

Проведённое в России недавнее социологическое исследование по­казало, что банкам доверяют более двух третей населения - 76 процен­тов, а страховым компаниям - чуть более одной трети - 36 процентов.

Уровень проникновения страхова­ния в нашей стране не превышает 15-20 процентов как для предпри­ятий, так и для населения. Также, по разным оценкам, из страховых компаний на второй год уходят от 20 до 60 процентов клиентов. Понят­но, что причины - разные. Однако львиная доля клиентов уходит по причине плохого сервиса. Клиенты расстаются с компанией, а вместе с ними уходят страховые премии и прибыль страховых компаний как основа для формирования и под­держания активов компании. Да, для оппонентов сразу скажу, что иногда уходят и убытки.

Во-вторых, сегодня полнофунк­циональные службы маркетинга имеют единицы компаний, менед­жмент которых понимает их необ­ходимость. Есть хорошие примеры. Буквально на днях был в одной страховой компании, единственной, наверное, в России, где обнаружил подразделение маркет-менедж- мента. Молодцы! Ещё компаний 30-40 имеют организационные структуры маркетинга, но занима­ются они всем, но только не при­влечением и удержанием клиентов. А ведь это структуры и сотрудники, которые профессионально должны заниматься клиентами.

Клиенты - важнейший немате­риальный актив компании, который является фундаментом всех других активов: финансовых, человеческих, информационных. Финансовые службы и ИТ-службы есть у всех, службы по персоналу есть у многих. А службы маркетинга имеют совсем не многие компании. Маркетин­гом в большинстве компаний на общественных началах занимаются продавцы, потому что с них легко спросить за объёмы продаж, то есть измеримые показатели. Поэтому им и приходится создавать базы данных по клиентам, разрабатывать каналы продаж и т. д.

У маркетинговой службы две ос­новные функции - это привлече­ние и удержание клиентов, а также поддержание обратной связи с ними. Приведу вам простой пример по обратной связи с клиентом.

Я езжу на автомобиле марки БМВ. Сразу после покупки автомобиля официальный дилер поблагодарил меня письменно и по телефону за приобретение автомобиля у них. После моего посещения сервиса по любому поводу мне обязательно звонит специалист и проверяет, насколько я удовлетворён обслу­живанием. При этом делается это неформально и не для галочки.

Я покупал полисы в разных стра­ховых компаниях и сейчас покупаю, так как не все продукты есть у нашей компании. Но ни разу мне никто никогда не позвонил и не спросил о том, как, например, меня об­служили при покупке полиса или урегулировании убытка. Я сейчас никого не обвиняю, так как сам работаю в страховой компании. Я хочу сказать, что у нас ещё очень много работы и совершенствования в области отношений с клиентами.

В-третьих, нужно понимать, что при прочих равных условиях агрегатным показателем успешности компании является рост объёмов продаж. А в продажах есть простые три «К»: Клиенты, Контакты, Кон­тракты. Эта формула выведена и вы­страдана мной более чем 20-летним опытом работы в разных страховых компаниях: крупных,средних и мелких на разных позициях от на­чальника отдела продаж до гене­рального директора и председателя совета директоров. Как вы думаете, много ли компаний сегодня имеют такой ключевой показатель, как число клиентов, уровень удержания клиентов, средняя премия по клиен­ту, количество полисов на клиента? А ведь это базис для расчёта объёма страховых премий на год при опре­делённых тарифах.

В-четвёртых, клиенты бывают разные. Я выделяю два основных типа клиентов: Клиенты Постоян­ные и Клиенты Потенциальные. А клиенты постоянные делятся на три категории: Клиенты Пролон­гации, Ключевые Потребители и Кросс-Потребители. По привязан­ности к компании клиенты бывают разовые, постоянные и лояльные. А ещё клиенты бывают рентабель­ные и убыточные. Некоторые чита­тели этого интервью могут обви­нить меня в излишнем академизме и менторстве. Но понимание того, о чём я говорю, очень важно для менеджмента, так как для разных типов и категорий клиентов будут разные формы, методы и техноло­гии работы с ними. А разработка и внедрение этих технологий - функ­ция маркетинга.

Сегодня в компаниях с клиента­ми работают все - и это правильно. Но в компании должен быть про­фессиональный орган по работе с клиентами, определяющий иде­ологию, стратегию и тактику этой работы. Именно непонимание или нежелание менеджмента понимать эту простую вещь является при­чиной плохой организации работы с клиентами. Сегодня менеджеры страховых компаний вольно или невольно просто зациклены на внутренних процессах и проблемах компании. Это важно, но не менее важным является желание и уме­ние смотреть не только внутрь, но и снаружи.

Причина плохой организации маркетинга кроется в головах конкретных менеджеров?

Конечно. Но не только в голове, но ещё и в сердце. Я часто слышу от коллег жалобы на кризис, санк­ции и другие внешние причины. Поскольку внешняя среда для всех страховых компаний одинаковая и кризисная, то при таком подходе все компании должны быть неуспешны­ми и все менеджеры тоже должны быть неуспешными. Но есть менед­жеры успешные, есть и компании успешные. При этом спросите лю­бого менеджера о том, успешен ли он, и вы получите утвердительный ответ. Повторюсь, что я работал в разных компаниях и убеждён, что все причины успехов, равно как поражений и провалов, кроются внутри нас.

Формула успеха в менеджмен­те очень проста: У = V ппр, то есть успех равен скорости принятия правильных решений. А скорость принятия правильных решений пря­мо пропорциональна коэффициенту компетентности менеджмента и об­ратно пропорциональна количеству уровней, принимающих решения, что тоже можно выразить форму­лой: V ппр = Кк/Ку. Чем больше уровней принятия решений и чем менее компетентен менеджмент, тем решения принимаются мед­леннее и неправильнее. Всё очень просто: ясно мыслю, ясно излагаю, чётко действую. Если менеджер го­ворит витиевато, то он не понимает сути явления. Если сути не понимает, то и системы работы не выстроит.

Не секрет, что я провожу биз­нес-тренинги на открытом рынке. Часто я задаю слушателям простой вопрос: что такое маркетинг? От­веты звучат самые разнообразные и про сегментацию, и про бо­стонскую матрицу, и про каналы продаж, и т. д. Однако эти опре­деления носят инструментальный характер, а не сущностный. Если менеджер понимает суть явления, то он даст ему определение, как я говорю, в десятку. Не важно, своё оно или взятое из книги. Главное, что оно должно отражать сущность. А сущность кроется в отношении. Можно сколько угодно спорить ме­тодологически и теоретически о том, что есть маркетинг, так как сущест­вуют сотни определений этого явле­ния. Менеджеру же нужно предмет­но-практическое определение, так как, понимая его, он будет строить систему маркетинга в компании.

Маркетинг - это отношения ком­пании и клиентов. Маркетинг - это привлечение и удержание клиентов. Реклама, общественные связи, матрицы клиентов, изуче­ние потребностей, определение требований к продукту, каналы и технологии продаж, базы данных, CRM, контакт-центры, жизненная стоимость клиента - это всё есть инструменты реализации сути маркетинга. Менеджеры, к сожале­нию, сосредоточены на инструмен­тах, а не на сути. При этом можно выхватить отдельный инструмент, не понимая системы. К успеху это не приводит.

Но мало знать, нужно строить на базе знаний систему маркетинга. Помимо знаний и навыков, нужно реализовать на практике всё то, что есть в голове. Что я делаю - это содержание деятельности. Как я делаю - это технологии деятель­ности. «Что» и «как» находятся в голове. А вот как я отношусь к тому, что я делаю, - находится в сердце. Сплав сильного интеллек­та, а также позитивных эмоций и воли дают отличный результат.

Наличие здравого смысла, способность глубоко проникать в суть явлений - это врождённая природная способность наряду с физиологическими и эмоциональ­ными генокодами. Помимо уровня природных способностей, есть и уровень приобретённых: чем боль­ше человек работает над собой, обучается, тренируется и развивае­тся, тем в большей мере он может компенсировать ограничения при­родных способностей.

Скажу то, что многим может не понравиться: заниматься успе­шно менеджментом дано не всем, но все пытаются. Вероятно, потому, что в краткосрочном периоде по­следствия менеджерских ошибок не столь очевидны, как в работе хирурга или архитектора. В менед­жменте результат может проявиться отложенно в очень долгосрочной перспективе (и сама наша стра­ховая услуга - тоже отложенная). Даже полученная прибыль - не по­казатель, потому что она может быть следствием не правильного менеджмента, а монопольного положения компании, распоря­жения природными ресурсами и прочим. В общем, в менеджмент может прийти любой человек, но талантливым менеджером может стать только человек с развитыми природными интеллектуальными и эмоциональными задатками - интеллектуально-волевой человек, имеющий необходимую систему ценностей и мотивов. Ведь никто не спорит о том, что талантливым композитором или архитектором нужно родиться, хотя для успеха нужно ещё много работать. Но ес­ли нет выдающихся природных способностей, то ты можешь стать только хорошим менеджером, а не выдающимся.

Во-первых,эти мероприятия можно разделить на два уров­ня: стратегический и оператив­ный. На первом уровне компания должна чётко определиться с иде­ологией бизнеса, маркетинговой стратегией или стратегией отноше­ний с клиентами и конкурентными преимуществами компании.

Клиентоориентированная идео­логия компании найдёт свое отра­жение в миссии, видении и ценно­стях компании. Это духовная основа компании, а значит, - менеджмента и персонала, с которой начинается клиентоориентированность сотруд­ников. И опять по этому вопросу есть много мнений. Некоторые ме­неджеры считают, что миссия и ви­дение - это абстрактные вещи и абсолютно не рабочие инструменты. Но дело не в самом инструменте, а в отношении к нему. Повторюсь: сущ­ность кроется в отношении. Миссия нужна ровно настолько, насколько в неё верит менеджмент и персонал. Не верит - не разрабатывайте её и не применяйте, так как она остане­тся пустой фразой.

Рабочие же миссия и видение будут пронизывать всю оператив­ную деятельность компании. Это найдёт свое место в подборе пер­сонала, где среди прочих корпо­ративных компетенций ключевой будет клиентоориентированность. Умение и желание работать с клиентами также будет отраже­но в должностных инструкциях и профилях компетенций всех сотрудников компании, вплоть до кассира и уборщицы. В системе мотивации сотрудников компании будет обязательно учитываться качество обслуживания клиентов. Мало провозгласить клиентоориентированную идеологию, её нужно реализовать. Поэтому к такой иде­ологии необходимо сформировать маркетинговую стратегию.

Маркетинговая стратегия отве­чает на пять простых вопросов: ко­му, что, как, где и по какой цене продавать? Если говорить маркетин­говым языком, то компании необхо­димо определить: целевые клиент­ские сегменты (ЦКС), с которыми она собирается работать; страховые продукты под эти целевые клиент­ские сегменты; каналы и техноло­гии продаж страховых продуктов конкретным ЦКС; регионы опериро­вания компании; цены по продуктам для конкретных каналов и ЦКС.

Всё это будет отражено в марке­тинговом разделе стратегического плана компании. Все эти вещи - счётные. Поэтому ключевыми по­казателями этого раздела будут следующие: количество клиентов, количество продуктов и каналов продаж, количество регионов и прогнозные объёмы страховой пре­мии по годам стратегии. Такие пла­ны мне приходилось разрабатывать не один раз. И есть и успешный опыт их реализации. Однако скажу честно, что не все стратегии были реализованы в полной мере. И при­чина того, что стратегии не всегда реализуются, находится опять же в головах и сердцах топ-менеджеров. Либо не хватает воли и желания, ли­бо менеджмент «забывает» про содержание стратегии и идёт в про­дукты и сегменты, которые генери­руют кассовые потоки и приносят убытки, так как у компании отсут­ствуют компетенции и конкурент­ные преимущества работать в этих сегментах рынка. Это я прошёл не в одной компании. Причём история повторялась неоднократно.

На Ваш взгляд, в чём суть конкурентных преимуществ?

Конкурентные преимущества - это тоже маркетинговый инструмент, причём - стратегический. Это то, что есть у немногих компаний по сравнению с другими. Если это конкурентное преимущество есть только у вас, то оно называется уникальным. Конкурентные преиму­щества, безусловно, необходимо формировать и развивать. Но здесь тоже есть ряд особенностей, кото­рые менеджмент не всегда учиты­вает в своей деятельности.

Во-первых, конкурентные пре­имущества не могут быть абстракт­ными. Например, многие компании пишут об индивидуальном под­ходе к клиентам. Но такой подход должен быть подтверждён особы­ми гибкими продуктами, техно­логиями обслуживания клиента и специально выделенными клиенто- ориентированными сотрудниками компании, которые ведут клиента на всём жизненном цикле страховой услуги. Опять же приведу пример вышеназванной компании, где есть технология и система обслужива­ния клиента под ключ - приватное страхование (private insurance).

Кроме того, каждое конку­рентное преимущество компа­нии должно быть подтверждено аргументами и фактами. Если вы говорите, что ваше конкурент­ное преимущество в том, что вы платите, то это нужно подтвердить полнотой и быстрыми сроками выплат и отсутствием претензий со стороны клиентов.

Во-вторых, формирование конку­рентных преимуществ означает посто­янный мониторинг рынка и конкурен­тов, их продуктов, цены и т. д.

В-третьих, и это самое главное, - надо чётко понимать местонахож­дение конкурентных преимуществ компании. Многие менеджеры скажут, что они находятся на сайте или в корпоративной книге про­даж. Но это - формальный под­ход. Суть же заключается в том, что конкурентные преимущества компании находятся в головах и сердцах персонала: он их знает и он в них верит. Если их там нет, то кон­курентных преимуществ у компа­нии нет, потому что конкурентные преимущества до клиентов доносит персонал компании.

Какие ключевые мероприятия на оперативномй уровне для достижения клиенто- ориентированности компании необходимо осуществить?

Действительно, для реализации клиентоориентированной идеоло­гии и стратегии компании её менед­жменту необходимо осуществить развёрнутую систему мероприятий. Первое. Нужно создать полно­ценную маркетинговую службу. Основными функциями такой службы будут: создание матриц и баз данных клиентов в соответствии со стратегией компании, разработка и реализация продуктовой политики компании, каналов и технологий продаж, реклама, общественные связи, а также работа с клиентами в части качества их обслуживания в компании. Иными словами, ключе­вой задачей такого подразделения является создание системы при­влечения клиентов для продающих подразделений компании.

Второе. Компании нужно создать маркетинговую систему поддержки продаж. Суть заключае­тся в том, что система есть тогда, когда продавец не бегает по рынку с холодными продажами по базам, которые сам и создаёт. Служба маркетинга и создаётся для того, чтобы холодных клиентов превра­тить в подогретых, а ещё круче - в тёплых. Именно маркетинговая служ­ба создаёт матрицы клиентов и базы данных клиентов, а также организует системное воздействие на эти базы для привлечения клиентов. Обра­ботанные базы данных передаются продавцам для дальнейшей работы. Также служба маркетинга разрабаты­вает требования к страховым про­дуктам и технологии продаж, которые также предоставляются продавцам компании. Мы продаём три ипоста­си: Конкурентные Преимущества, Компетенции Продавца и Каче­ственный Продукт. О конкурентных преимуществах было сказано выше. Продавая компетенции продавца, мы продаём себя в качестве компе­тентного профессионала,способ­ного решать проблемы клиентов с помощью страхования. Продавая продукт, мы продаём компанию и себя. Причём, если ты себя не продал, то о продаже компа­нии и продукта говорить не при­ходится. Таким образом,на мар­кетинге лежит весомая ответст­венность за продажи компании в части клиентов.

Третье. Особенно хочу остано­виться на страховом продукте. Во многих компаниях - это си­ноним вида страхования. Но это далеко не так. Конечно, в каждой отдельно взятой компании будет своё понимание страхового про­дукта. Поделюсь своим опытом.

В нашей компании есть пони­мание продукта в широком смысле слова и в узком. В широком смысле слова страховой продукт включает в себя следующие блоки: лицензию и правила страхования, андеррай­тинг по продукту, урегулирование убытков по продукту, маркетинг, обучение персонала продаж, ИТ-соп­ровождение продукта. Это всё выло­жено на портале в корпоративной книге продаж. Продавец, зайдя на портал и кликнув соответствую-щий продукт, будет видеть все докумен­ты и материалы компании по этому продукту по соответствую-щим блокам. В блоке «Андеррайтинг» он увидит все инструкции и стандарты по конкретному продукту (напри­мер страхованию грузов), тарифи­каторы и калькуляторы, все формы заявлений и анкет, а также других документов, касающихся андеррай­тинга в страховании грузов. В блоке по маркетингу продавец может посмотреть технологии продаж по страхованию грузов, базы дан­ных по потенциальным клиентам, все листовки и буклеты по этому продукту, типовые презентации и письма клиентам по страхованию грузов. В блоке по обучению пред­ставлены учебно-методические материалы по продукту для само­стоятельного изучения и тесты для сдачи зачёта по продукту.

Теперь о продукте в узком смысле слова. Я часто задаю вопрос менеджерам: «А что мы продаём клиенту по сути?» Ответы интерес­ные: защиту, спокойствие, уверен­ность. Может быть, именно поэто­му мы плохо продаём наши услуги, потому что не понимаем их сути.

Моё мнение может понравиться, а может и не понравиться, но я считаю, что мы продаём страховые выплаты. Менеджменту страховых компаний нужно понять эту про­стую истину. Назвать это можно по-разному, но мы продаём финан­совое возмещение, деньги. При­чём за маленькие деньги продаем большие в случае наступления страхового события. Да, возмеще­ние носит вероятностный характер, но поэтому наша услуга и стоит де­сятые и сотые доли процента. Банк свой кредит на 100 тысяч продаёт за 120 тысяч, а мы 100 тысяч рублей ответственности продаём за тысячу рублей. И понимание этого даёт сдвиг парадигмы у продавца, по­тому что он тогда начинает клиенту рассказывать совсем другое - разъ­яснять, в каких случаях полагается выплата, каков порядок её получе­ния и т. д., а не «впаривать» полис.

Есть и другое популярное возра­жение: если клиент поймёт, что «ку­пил деньги», он тут же пойдёт бить машины ради возмещения и т. п. Но я не считаю, что все - воры и жулики, а если кто-то считает так и не доверяет клиенту - зачем он во­обще пришёл работать на этот рынок? Это тоже вопрос отношения к клиенту. По анализу, проведённому в Восточ­но-Европейских странах, случаи яв­ных мошеннических, криминальных действий в выплатах занимают менее 1 процента от общих выплат.

Четвёртое. Создание стандартов обслуживания клиентов и система обратной связи с клиентами по соблюдению этих стандартов. Чья это функция? Тоже маркетингового подразделения, точнее той её части, которая называется «Служба по работе с клиентами» или «Служба качества обслуживания». Смысл её деятельности в том, чтобы клиент не бегал по компании от сотрудника к сотруднику со своей проблемой, которые его отфутболивают, а знал, куда можно обратиться. Эта служба должна мониторить процент ухода клиентов, в том числе ухода после плохо урегулированного страхово­го случая, а также быть арбитром между клиентом и всеми другими службами страховой компании. Эта служба также поддерживает посто­янные коммуникации с клиентами, особенно ключевыми и лояльными.

Я говорю не о бесконечном отфутболивании обратившегося за законной выплатой, а совсем о другом. О том, например, как западные компании присылают клиенту письмо с благодарностью за покупку страхового полиса, по­здравляют с праздниками и прочее. И я не говорю, что это надо делать для всех клиентов, а главным об­разом - для рентабельных.

В целом сотрудники маркетин­говой службы должны обладать и определёнными финансово-эконо­мическими компетенциями. Работа с клиентом требует знать клиента, чувствовать клиента и измерять кли­ента. Измерять не только премии, но и рентабельность, срок обслужива­ния в компании, андеррайтинговый результат по клиентам, за рентабель­ных -держаться, от убыточных - из­бавляться. Оценивать прибыльность клиента, чтобы видеть, сколько кон­кретно прибыли потеряет компания, если клиент уйдёт.

Клиента в компании дер­жат четыре условия. Во-первых, качественный продукт, а качество продукта определяет качественно произведённая страховая выплата, с обязательным соблюдением таких условий, как быстрота, полнота и отсутствие бюрократии. Во-вторых, качественный сервис на всех этапах заключения и действия договора. В-третьих, естественно, ценовой параметр. В-четвёртых, система взаимоотношений со страховой компанией. И наконец, мы должны понять, что клиенту надо доставить полис в удобное для него место и удобным для него способом.

Где же взять компетентных маркетологов?

Пока спрос на эту профессию крайне ограничен. А ограничен он в силу объективного состояния рынка. Но я бы был непоследова­тельным, если бы всё свалил на внешнюю среду. Тем и отличается талантливый менеджер от посред­ственного, что умеет видеть суть явления, его составляющие как системы и может заметить или по­чувствовать тренды, чтобы строить компанию не по факту наступления чего-либо, но в соответствии с эти­ми будущими трендами.

А тренд таков, что тем дальше, тем больше нужно будет учиты­вать мнение клиента, если хотите языком императива, то строиться под клиента. Значит, должна быть служба, задающая приоритет в деятельности компании по работе с клиентами. А это маркетинговая служба, которая неразрывно свя­зана с продажами. Все остальные службы компании должны стро­иться от клиента, а не от того, как удобно сотрудникам. Неслучайно в западных компаниях есть позиции топ-менеджеров по маркетингу и продажам. То есть у руководителя системы продаж есть инструменты для привлечения клиентов и увели­чения объёмов продаж.

Есть три способа формирования профессиональной службы мар­кетинга. Первый - привлечение выпускников по специальности «маркетинг». Не хочу обижать моло­дежь, но Стив Джобс говорил, что выпускники МВА знают, как управлять, но делать этого не умеют. Я к тому, что надо смотреть не только на диплом, но в большей степени на человека, его интеллектуальные и творче­ские способности, а также желание работать. Второй - привлечение маркетологов из другой отрасли. Придётся обучать страховой спец­ифике. Третий - формирование маркетологов из креативных и умных продавцов своей компании. Но скажу сразу: все три варианта бу­дут работать успешно только тогда, когда топ-менеджер, руководящий этой службой, сам понимает суть маркетинга, постоянно развивается и задаёт планку для развития всей маркетинговой службы.

В заключение хочу сказать, что кризис не вечен и обязательно за­кончится, начнётся экономический рост, а за ним - качественный и количественный рост клиентов. Куда они пойдут завтра, совершен­но очевидно: туда, где их хорошо обслуживают и продают хорошие страховые услуги. Готовиться к этому надо сегодня или придётся умереть.

(По материалам медиа-информационной группы «Страхование сегодня»)