Внутренняя и внешняя среда организации. Цели и задачи организации Основные проблемы и цели предприятия

[М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента.]

Предпринимательская деятельность - по законодательству РФ - самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность граждан и их объединений, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. В РФ регулирование предпринимательской деятельности основывается на нормах гражданского права.

Свои функции, права и обязанности предприниматель реализует непосредственно или с помощью менеджеров. Предприниматель, в деле которого участвуют подчиненные ему работники, выполняет все функции менеджера. Предпринимательство предшествует менеджменту. Иначе говоря, сначала организуется дело, затем его менеджмент.

Прежде всего, следует определиться с понятием "организация". Можно выделить основные значимые черты организации:

• наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;
• наличие общей, совместной деятельности этих людей;
• наличие определенных механизмов или системы координации деятельности;
• наличие по крайней мере одной общей цели, разделяемой и принимаемой абсолютным большинством (в группе).

Соединив эти характеристики можно получить практическое определение организации:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

В отечественной литературе широкое распространение получила типология организаций по отраслевому признаку:

промышленно-хозяйственные,

финансовые,

административно-управленческие,

научно-исследовательские,

образовательные, лечебные,

социокультурные и др.

Кроме того, представляется возможным типологизировать организации:

по масштабам деятельности:

крупные, средние и малые;

по юридическому статусу :

общество с ограниченной ответственностью (ООО),

открытые и закрытые акционерные общества (ОАО и ЗАО),

муниципальные и федеральные унитарные предприятия (МУП и ФГУП) и т.д.;

по признаку собственности:

государственные,

• общественные

  организации со смешанной собственностью;

по источникам финансирования:

бюджетные,

внебюджетные

организации со смешанным финансированием.

Роль менеджмента в организации

Может ли организация обойтись без менеджмента? Вряд ли! Даже если организация весьма мала, проста, для успешного ее функционирования понадобятся хотя бы элементы менеджмента.

Менеджмент необходим организации для достижения ею успеха.

Успех - это когда организация работает рентабельно, т.е. приносит прибыль в размере, достаточной для ее воспроизводства и поддеожании в конкурентоспособном состоянии.

Успехи и неудачи организации, как правило, связывают с успехами и неудачами в менеджменте. В практике Запада принято считать, что если предприятие работает нерентабельно, то новый хозяин предпочтет, прежде всего, сменить руководство, но не рабочих.

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: структуру, задачи, технологии и людей.

В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации . Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д.

Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

задачи по работе с людьми;

задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

Следующей внутренней переменной является технология . Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

поведение индивидов;

поведение людей в группах;

характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:
Способности человека . По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.
Потребности . У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.
Восприятие , или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.
Ценности , или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.
Влияние среды на личность . Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство . Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Внешняя среда организации

Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. Организация не понимающая своего окружения и своих границ обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность).

Организация способна выжить и стать эффективной только в том случае, если сумеет приспособиться к внешней среде.

С точки зрения интенсивности взаимодействия организации и её окружения можно условно выделить три группы:

Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (определение Элвара Элбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы.

Глобальная среда (среда косвенного воздействия) - наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые.

Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки.

Структуры управления

Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
(Управление организацией: Энцикл. слов.-М., 2001)

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства-подчинения, отношения централизации-децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего - обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители - лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления:

линейная

функциональная

дивизионная

матричная

Линейная структура управления

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

явно выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота построения самой структуры;

высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное усложнение связей внутри предприятия;

появление большого количества новых информационных каналов;

появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

затруднение координации деятельности организации;

появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

Плюсы :

наличие тенденций к децентрализации;

высокая степень самостоятельности дивизионов;

разгрузка менеджеров базового звена управления;

высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

появление дублирующих функций в дивизионах:

ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Плюсы :

возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы :

подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Цели организации, стратегическое планирование

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

Положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

Кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
3. По рангу: главные и второстепенные.
4. По временному фактору: стратегические и тактические.
5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
7. По субъектам: личные и групповые.
8. По осознанности: действительные и мнимые.
9. По достижимости: реальные и фантастические.
10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

1. Формулировка четких и кратких целей.
2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.
3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.
4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

Определение задач, которые надо решить для достижения целей.
- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
- оценка временных затрат.
- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
- корректировка планов действий.

Организационная структура предприятия

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Мотивация персонала

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Контроль

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

внутренней среды принимает решения

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости , люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.  

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами . К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами , описанными в гл. 3. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии , ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью , т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, как мы с вами уже поняли, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию , она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.  

Экономика изучает внешние и внутренние связи нефтегазовых отраслей промышленности , их особенности и наиболее важные явления в их деятельности. Наконец, эта наука изучает результаты воздействия уровня и эффективности работы нефтегазовых отраслей на показатели развития народного хозяйства страны и достижения целей, поставленных ускорением социально-экономического развития СССР. На этой основе должны определяться направления улучшения работы отраслей в народнохозяйственных интересах.  

Сейчас бухгалтерию стали подразделять на две подсистемы внешнюю -финансовую и внутреннюю - управленческую (производственную, эксплуатационную). Такое подразделение обусловлено различием целей и задач внешней и внутренней бухгалтерии.  

Под значимыми понимаются сигналы, правильные реакции по которым больше других продвигают ЧМС, человека-оператора к достижению цели. Значимые сигналы выполняются, как правило, при больших внешних и внутренних ограничениях . Возможность приближения (достижения) цели и сложность реализации ее вызывают в человеке особый эмоциональный настрой, мотив, значительно повышают его профессиональную активность. Это помогает ему актуализировать и выполнять те действия, от которых  

Понятия внешней и внутренней эффективности тесно связаны между собой, поскольку цели всего общества и цели собственно образовательной системы во многом совпадают. Но эти понятия необходимо различать, поскольку внешняя эффективность инвестиций в образование характеризует отношение затрат на образование и результатов, которые достигнуты за счет реализации целей общества. Таким образом, результат образования в этом случае оценивается на основании того, насколько продуктивными в социальном и экономическом смысле оказываются люди, получившие образование, насколько хорошо образовательная система готовит своих выпускников для выполнения их роли в обществе, в какой мере образование удовлетворяет потребности общества в рабочей силе и способствует занятости.  

Для практической деятельности необходимы руководители различных типов. Наблюдения за изменениями в требованиях к менеджерам позволяют выявить специфические знания, черты характера и навыки воплощения в жизнь поставленных целей. К руководителям высшего ранга практика предъявляет значительно более широкий спектр требований. Зачастую все возможные требования не могут быть реализованы в одном человеке. Однако набор нескольких руководителей, каждый из которых дополняет другого, ориентируясь на ту или иную подсистему менеджмента, позволяет решить эту проблему. В зависимости от стратегических и тактических целей , от особенностей состава и сочетания факторов внешней и внутренней среды данного предприятия ему требуются разные типы руководителей.  

Отсюда видно, что переход от заемного капитала по времени обращения - долгосрочного и краткосрочного к делению заемного капитала на внешний и внутренний преследует определенную цель отразить участие заемных средств только со стороны и показать влияние заемных средств , связанных непосредственно с финансово-экономической деятельностью данного предприятия.  

Несоблюдение данных условий неизбежно ведет к заимствованию либо со стороны, либо уже занятых средств. Скорейшее выполнение покупателем своих обязательств перед данным предприятием позволяет самому предприятию выполнить уже свои обязательства по погашению внешнего и внутреннего долга , создать необходимые условия в целях пополнения для развития в нужное время и в нужном объеме.  

Разрыв внешнего и внутреннего обесценения валюты , т.е. динамики его курса и покупательной способности , имеет важное значение для МЭО. Если внутреннее инфляционное обесценение денег опережает снижение курса валюты , то при прочих равных условиях поощряется импорт товаров в целях их продажи на национальном рынке по высоким ценам. Если внешнее обесценение валюты обгоняет внутреннее, вызываемое инфляцией, то возникают условия для валютного демпинга - массового экспорта товаров по ценам ниже среднемировых, связанного с отставанием падения покупательной способности денег от понижения их валютного курса , в целях вытеснения конкурентов на внешних рынках . Для валютного демпинга характерно следующее 1) экспортер, покупая товары на внутреннем рынке по ценам, повысившимся под влиянием инфляции, продает их на внешнем рынке на более устойчивую валюту по ценам ниже среднемировых 2) источником снижения экспортных цен служит курсовая разница , возникающая при обмене вырученной более устойчивой иностранной валюты на обесцененную национальную 3) вывоз товаров в массовом масштабе обеспечивает сверхприбыли экспортеров. Демпинговая цена может быть ниже цены производства или себестоимости. Однако экспортерам невыгодна слишком заниженная цена, так как может возникнуть конкуренция с национальными товарами в результате их реэкспорта иностранными контрагентами.  

В зависимости от назначения (целей составления) отчетность может быть внешней и внутренней. Внешняя отчетность служит средством информирования внешних пользователей - заинтересованных физических и юридических лиц - о характере деятельности, доходности и имущественном положении предприятия. Составление внутренней (внутрихозяйственной) отчетности вызывается потребностью внутрифирменного управления.  

Под планированием мы будем понимать процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определение путей наиболее эффективного их достижения [Ковалев, 1999, с. 278]. Результатом планирования является план либо совокупность (система) планов. План представляет собой результат упорядоченного процесса, в котором определены параметры для достижения целей в будущем. Планирование выступает в качестве действенного инструмента достижения поставленных целей посредством принятия согласованных мер в меняющейся внешней и внутренней среде . Высшая цель планирования состоит в своевременном выявлении средств и альтернатив, которые снижали бы риск принятия ошибочных решений.  

По принадлежности стандарты подразделяются на внешние и внутренние. Внешние стандарты определяют организацию аудиторской деятельности, являются основным элементом системы ее нормативного регулирования. Внутренние стандарты разрабатываются в аудиторских фирмах и используются для различных целей.  

В экономической литературе аудит подразделяют на два вида внешний и внутренний . В то же время с понятием "аудит" связывают проверки, выполняемые аудитором в полной мере независимым от собственников, акционеров и исполнительных органов экономического субъекта с целью выражения объективного мнения о достоверности отчетности . Рассмотрим с этих позиций предлагаемые виды аудита.  

Обычно же в пользу деления выдвигается только один аргумент разным пользователям, в данном случае внешним и внутренним, нужны разные данные и поэтому должна использоваться разная методология. Однако если рассуждать последовательно, то надо будет признать, что и внешние, и внутренние пользователи неоднородны. Среди внешних выделяются поставщики, банкиры, налоговые органы, и у них очень разные цели среди внутренних - работники, администрация, собственники, у которых тоже разные цели. Отсюда должен следовать вывод сколько пользователей столько и счетоводств Но это абсурдный и нереалистичный подход. Хозяйственные процессы любого предприятия носят целостный характер и счетоводство, их отражающее, может быть только единым. Иное дело, как в системе счетоведения будут отражаться эти процессы. И тут счетоведение должно высветить интересы различных групп.  

Исходя из методологии формирования информации для внешних и внутренних пользователей, в Концепции четко определены цели бухгалтерского учета , подтверждена приверженность основополагающим принципам мировой практики бухгалтерского учета . В частности, принципам количественного отражения (измерения) автономности организации непрерывности деятельности работающего предприятия отчетного периода начисления осторожности в оценке (консерватизма) постоянства существенности.  

Целям внешней и внутренней сопоставимости налогообложения при проведении научно-практических исследований и отработке стратегии налоговых правоотношений служит налоговая классификация. Ее необходимость предопределена также разнообразием налоговых форм и применяемых налоговых режимов. Разделение всех видов налогов на группы осуществляется в соответствии с объективными классификационными признаками. Эти признаки учитывают различия налогов в зависимости от особенностей их исчисления, уплаты, отнесения на затраты или результаты производственной деятельности , возмещения за счет внешнего контрагента (переложение налогов).  

ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ (PLANNING AND ONTROL SUBSYSTEM) - подразделение, которое получает информацию из производственной подсистемы о состоянии системы и незавершенном производстве . На основе комплексной информации, полученной из внешней и внутренней среды , подсистема планирования и контроля принимает решения по перспективным целям и функциям.  

ВИДЫ ИННОВАЦИОННЫХ СТРУКТУР -основные структурные и классификационные ед., осуществляющие научно-исследовательские, опытно-конструкторские, проектные работы и т.д., входящие в

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Цель организации представляет собой конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится любая компания. Компания имеет всегда одну общую цель, к достижению которой должны стремиться все участники трудового коллектива.

Определяющей особенностью целей является то, что они должны быть реально выполнимыми и достижимыми, при этом понятными для коллектива.

При осуществлении планирования руководство компании проводит разработку целей, сообщая их работника. В некоторых компаниях выработкой тактических целей могут заниматься все члены трудового коллектива. Совместное определение целей — главный мотив и координирующая сила предприятия, поскольку в результате этого процесса каждый сотрудник понимает, к чему он должен стремиться.

Цели и задачи организации могут включать в себя завоевание и удержание доли определенного рынка, достижение более высокого качества продукции, повышение прибыльности компании, достижение максимального уровня занятости и др.

Требования к целям и задачам

Цели и задачи организации должны быть:

1.) Достижимыми (нельзя слишком завышать цели);

2.) Конкретными (определить срок);

3.) Адресными (определить исполнителя);

4.) Гибкими (пересматриваются в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде);

5.) Непротиворечивыми (если компания ставит несколько целей, они должны соответствовать друг другу).

Цели и задачи организации, поставленные руководством, используются в процессе установления и оценки эффективности компании.

Цели и задачи организации задают общий ориентир для деятельности.

Задачи организации

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Задачи организации представляют собой цели, достижение которых необходимо к определённому времени в пределах периодов, на которых рассчитывается управленческое решение. Задачи организации являются целями, которые не привязаны ко времени.

В зависимости от структуры организации каждая должность характеризуется рядом задач, рассматриваемых в качестве необходимого вклада в достижение целей предприятия. При этом задачи указывают на непосредственные цели компании, которые поддаются количественной характеристике.

Цели и задачи организации главным образом направлены на получение дохода от производства или реализации продукции.

Задачи организации могут заключаться в обеспечении персонала заработной платой, получении дохода владельцами компании, обеспечении потребителей качественной продукцией в соответствии со спросом и договорами, охране окружающей среды, недопущении сбоев в работе компании и др.

1. Национальная общественная специфика,
2. Особенности развития общества, сложившиеся исторически,
3. Географические и природные условия,
4. Факторы культурной среды и др.

Цели и задачи организации

Цели и задачи организации могут определяться интересами владельцев, ситуацией внутри компании и внешней средой, а также размером капитала компании.

Цели и задачи организации могут ставить как владельцы компании, так и руководящие работники и персонал. Владельцы при формулировании и постановке цели и задач организации опираются на собственные приоритеты, чаще всего это получение прибыли за счет производства или продаж.

Отдел, формулирующий и конкретизирующий соответствующие цели и задачи организации, должен учесть реальные условия их исполнения. Задачи и цели должны быть целесообразными с позиции интереса и профиля организации, для их достижения необходим достаточный объем материальных и денежных ресурсов.

Главной целью большинства предприятий является превышения результата над понесенными затратами, то есть получение максимальной прибыли и высокого уровня рентабельности. Для достижения данной цели предприятиями выполняется рад задач: выпуск высококачественной продукции, внедрение новых технологий, разработка стратегии и тактики поведения, обеспечение конкурентоспособности, забота о работниках и др.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

1. Понятие и сущность организации, ее внешние и внутренние цели.

2. Типология организаций.

3. Жизненный цикл организации.

4. Среда функционирования. Внутренняя среда организации. Люди, как внутренняя переменная. Внешняя среда организации. Факторы косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия.

5. Структура организации

Понятие и сущность организации, ее внешние и внутренние цели

Организация – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на постоянной основе для достижения общих целей. Организация – активный, относительно независимый элемент общественной системы, через который преломляются интересы индивида и общества.

Организация – образование группы или отдельных лиц, взаимодействующих между собой и работающих для достижения определенной цели.

Для организации характерны следующие признаки :

– комплексность, определяющая степень разделения труда в организации, уровень специализации, количество уровней иерархии;

– формализация – разработанные правила и процедуры, определяющие поведение работников; (что можно и нельзя делать);

– соотношение централизации и децентрализации – уровни, на которых принимаются решения. Соотношение централизации и децентрализации определяет тип и характер организационной структуры управления.

Каждая организация имеет миссию. Миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Разработка миссии необходима для выявления основной задачи фирмы, разработки на ее основе целей и критериев принятия решений.

Для организации миссия является точкой отсчета для принятия плановых решений (определить, для чего существует компания); придает ясность цели, к которой движется организация (в чем отличие данной компании от уже работающих на рынке); помогает концентрировать усилия работников на достижение цели (согласованность интересов всех лиц организации); вызывает понимание и поддержку внешних участников организации, способствует созданию корпоративного духа организации.

В обобщенном виде миссия представляет собой определение предлагаемых продуктов (услуг), место и роль организации на рынке; цели организации; технологию, базовые взгляды и ценности, сильные стороны, конкурентоспособность, ответственность перед партнерами и потребителями, имидж и внешний вид. То, что компания собирается делать, куда двигаться, и чем она хочет стать, и является миссией фирмы.

В зависимости откритерия классификациивыделяют следующиегруппы целей :

1) период установления: стратегические, тактические; оперативные;

3) структурные: маркетинговые, инновационные, кадровые; производственные, финансовые, административные;

4) среда: внутренние и внешние;

5) приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, внешние;

6) измеримость количественные и качественные;

7) повторяемость: разовые и постоянно повторяющиеся;

8) иерархия: цели организации, подразделения;

9) стадии жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост объекта; зрелость объекта; завершение жизненного цикла объекта.

Миссия не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Формирование новой миссии ведет к формированию нового предприятия. Осуществляя свою миссию, предприятие движется к достижению определенных целей (выживания, роста, доходности):

· внешние цели , учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует, это цели, достижение которых позволяет организации изменить внешнюю среду;

· внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления, это цели, достижение которых позволяет организации развиваться самой.

Разумеется, достижение и тех и других целей взаимосвязано, т.е. невозможно пытаться достичь какой-либо внутренней цели без достижения внешней и наоборот.

Жизненный цикл организации

Для описаниятенденций изменений в организации наиболее часто используются модели жизненного цикла. В основе таких моделей лежит идея о том, что организация идет по пути из трех этапов: рождение, юность и зрелость, старение организации. Практический смысл моделей жизненного цикла организации состоит в подробном определении фаз, из которых складывается каждая из стадий жизни организации:

Фаза 1 – рождение организации. Характерно определение главной цели; основная задача – выход на рынок; организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 – детство и юность. Главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования.

Фаза 3 – зрелость. Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 – старение организации. Главная цель – сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 – возрождение организации. Главная цель в обеспечении выживания по всем функциям; главная задача – омоложение; в области организации труда – коллективное премирование.

Рост организации сопровождается периодами кризиса, от продолжительности которых зависит безопасность организации.

Особенность роста организации отражает модель кризисов жизненного цикла организации. В соответствии с этой моделью существует пять фаз роста организации. Каждая фаза содержит эволюционную стадию развития организации, которая прерывается кризисами управления.

Любая организация рассматривается в двух измерениях, одно из которых образует размер организации, а другое – ее возраст. В зависимости от размера организации и на определенных стадиях ее жизненного цикла выделяются следующие кризисы.

1. Кризис лидерства. По мере роста организации первоначально сложившиеся неформальные связи в управлении между совладельцами формализуются и приобретают форму менеджерства. Этот процесс происходит болезненно, так как некоторые совладельцы не обладают качествами управляющих, а управление начинает конкурировать с властью собственников – лидеров организации. Происходит трудная смена лидеров: от владельцев к исполнительным директорам.

2. Кризис автономии происходит в процессе осуществления дифференциации и диверсификации производства по мере ее роста. Чтобы разрешить этот кризис, необходимо высшему управлению делегировать часть полномочий вниз.

3. Кризис контроля. После того как проведена децентрализация, на какой-то стадии развития организации теряется контроль над подразделениями, осуществляемый сверху.

4. Кризис бюрократизации. Создание и развитие штабов впоследствии приводит к конфронтации штаба и линии. Организация далее становится слишком громоздкой, чтобы управляться по формальным программам и практиковать строгий контроль.