Как построить схему бизнес-процесса. Описание бизнес-процессов: стремление к простоте

Бизнес-процесс (процесс) - это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению , который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.
В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда - на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений ) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы - получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат - никак не связан с увеличением объема продаж компании .

Преимущества процессного подхода перед функциональным

Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов - основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы - это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие - процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы , это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.

Каждый бизнес-процесс имеет:

свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
ресурсы;
систему контроля качества и исправления ошибок;
систему показателей процесса.

Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности . Поток создания ценности удобно представлять графически - в виде карты бизнес-процессов. На рисунке ниже изображена карта бизнес-процессов компании . Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.

Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами .

Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2015 . В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2015 становится важным конкурентным преимуществом.

Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.

Разработка бизнес-процессов

Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов . Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.

В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:

Стандартные формы бизнес-процесса
Карта бизнес-процесса
Маршруты бизнес-процесса
Матрицы бизнес-процесса
Блок-схемы бизнес-процесса
Описание стыков бизнес-процесса
Вспомогательные описания бизнес-процесса
Развернутое описание бизнес-процесса
Документирование бизнес-процесса
Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
Регламент выполнения бизнес-процесса

Рассмотрим подробнее каждый этап.

1.Стандартные формы описания бизнес-процесса

Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.

2.Карта бизнес-процесса

Карта бизнес-процесса - графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки - это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.

На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:

Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
Кому передается этот документ?
Что этому предшествует?
Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
Кто выдает задание для запуска процесса?

При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов W:

Who?(Кто совершает данную операцию?)
Why? (Почему или зачем выполняется эта операция?)
What? (Что представляет собой эта операция?)
When? (Когда нужно проводить данную операцию?)
Where? (Где производится операция?)

и один вопрос H

How? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).

Если карта получается слишком сложной - это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.

3. Маршруты бизнес-процесса

В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса - движение материалов, людей, денежных и информационных потоков . Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.

4. Матрицы бизнес-процесса

Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.

Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.

5. Составление блок-схемы бизнес-процесса

Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:

Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?

6. Описание стыков бизнес-процессов

Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.

Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.

Затем составьте аналогичное описание входов.

7. Вспомогательные описания бизнес-процессов

В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики . Две последние удобно использовать для процессов управления проектами .

8. Развернутое описание бизнес-процессов

Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:

полное наименование бизнес-процесса;
код бизнес-процесса;
определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;
цель бизнес-процесса;
владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;
руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;
нормативы бизнес-процесса;
входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);
выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);
ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;
бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков - источники входов;
бизнес-процессы потребителей - пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;
измеряемые параметры процесса;
показатели результативности процесса.

9. Документирование бизнес-процесса

Бизнес-процессы, входящие в систему СМК , подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.

10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:

качество;
время выполнения;
количество;
издержки.

Кроме того, принято выделять особые группы - группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.

Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.

Группа требований включает в себя:

человеческие ресурсы;
инфраструктура;
условия производственной среды.

Группа обеспечения желаемого протекания процесса:

информация;
инструкции по выполнению работ;
время.

финансы;
логистика;
поставщики;
партнеры и т.д.

11. Регламент выполнения бизнес-процесса

Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса ». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.

В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:

определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
анализ результативности корректирующих мероприятий;
формирование отчетности для вышестоящего руководства.

Разработка и описание бизнес-процессов - первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди - постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий.

Начиная любое дело: создавая компанию, бизнес единицу или запуская производство нового продукта, перед руководителем встает задача, схожая с той которую решает дизайнер или архитектор, начиная строительство или ремонт. Сначала архитектор рисует эскиз будущего дома, или делает макет, или 3D модель. На этом этапе необходимо четко определиться, как же будет выглядеть наше здание и только после этого приступать к дорогостоящему и трудоемкому процессу проектирования и расчетов, в том числе и финансовых. Подобным эскизом в управлении компанией является бизнес модель.

Определим, что мы понимаем под бизнес моделью:

Более развернуто, бизнес модель — характеризует то, каким образом компания ведет свои дела, действует и конкурирует на рынке, какие ключевые факторы, уникальные возможности и компетенции определяют ее успех. Бизнес модель описывает, как компания себя позиционирует в рамках своей отрасли и как она собирается себя обеспечивать, т.е. получать доход и прибыль.
Исходя из приведенного определения можно утверждать, что эффективная бизнес модель должна отвечать на три ключевых вопроса:

как компания создает ценность для внешних клиентов;
как компания зарабатывает деньги;
как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности.

Бизнес модель может создаваться для следующих типов объектов:

для продукта/услуги (группы продуктов/услуг);
для компании (или бизнес единицы в составе компании);
для группы компаний/холдинга.

Исходя из опыта решения подобных задач, бизнес модель с точки зрения ее представления должна отвечать следующим требованиям:

охватывать весь бизнес компании (если мы рассматриваем группу компаний с несвязанными или распределенными по разным бизнес единицам направлениями деятельности, то в этом случае бизнес модель целесообразно формировать для каждой бизнес единицы отдельно);
описывать основные «блоки», из которых состоит бизнес компании, и при необходимости — взаимосвязи между ними (не должно быть избыточных элементов: к примеру, организационную структуру компании или цели не стоит включать в состав бизнес модели);
быть компактной и удобной для восприятия (идеальный вариант — графическая схема на одном листе с понятной для любого руководителя системой обозначений).

Указанным выше требованиям в наибольшей степени соответствует концептуальная схема бизнес модели компании, показанная на рисунке 2.1 .

система создания ценности;
предложение ценности;
клиенты;
финансовая модель.

Ключевые элементы бизнес модели сгруппированы в четыре блока:

система создания ценности;
предложение ценности;
клиенты;
финансовая модель.

На схеме показаны основные элементы каждого блока бизнес модели и вопросы, на которые необходимо получить ответ при описании соответствующего элемента. Данная схема позволяет выделять и анализировать взаимосвязи между основными элементами бизнес модели.

Рисунок 2.1 - Концептуальная схема бизнес модели.

При описании существующей бизнес модели компании целесообразно делать это по элементам в порядке, указанном на рисунке 2.2, отвечая на вопросы по каждому ее элементу

Рисунок 2.2 - Схема бизнес модели компании.

Бизнес-модель – это потенциал предприятия, его коммерческие партнёры, необходимые для того, чтобы создать, продвинуть и доставить продукт целевой аудитории; взаимоотношения с потребителями и вложения, необходимые для формирования устойчивого потока дохода.

Вы узнаете:

Что такое бизнес-модель и чем она отличается от стратегии.
Из чего состоит бизнес-модель.
Как строится бизнес-модель.
Каким образом можно оценить эффективность бизнес-модели.

Данный термин означает тот или иной способ . Различают простые и сложные системы. Например, бизнес-модель сети ресторанов представляет собой получение дохода посредством того, что клиентов приглашают в комфортное место для приятного времяпрепровождения и изысканного, вкусного ужина.

Источники прибыли коммерческих интернет-сайтов более разнообразны и представлены многочисленными вариантами. К примеру, часть владельцев данного бизнеса предоставляют бесплатную информацию или услугу для того, чтобы увеличить клиентский поток. Коммерческие сайты, характеризующиеся высоким уровнем посещаемости, могут служить отличным местом для размещения рекламных объявлений. Таким образом, их владельцы зарабатывают деньги на том, что продают площадки для коммерческих целей. Другая категория сайтов получает доход от продаж в Сети. К таким, к примеру, относятся интернет-магазины.

Финансовая модель бизнеса является связующим звеном между:

Тем, ЧТО предлагает предприятие (ценности компании, которые представляют интерес для клиентов).
КТО является целевой аудиторией и оплачивает предложенные услуги.
КАК обеспечивается реализация (формирование, распространение и продажа) этой ценности клиентам.

Данная связь формируется так, чтобы прибыль от оборота продаж превысила вложения, затраченные на реализацию избранной стратегии.

Бизнес-модель организации является набором описаний, направленных на понимание сути процесса управления компанией и предназначенных для:

Выработки пошагового плана развития предприятия.
Понимания структуры бизнес-функции компании.
Ответа на ряд вопросов:

Кто задействован в бизнес-процессах, какие роли выполняет?
Когда и каким образом реализуется коммерческая концепция?
В каких отделах компании исполняются конкретные модели бизнес-процессов?
Улучшения качества сотрудничества и взаимопонимания между организационными структурами, задействованными в принятии решений.
Внедрения корпоративной информационной системы управления.
Открытия возможностей и путей к сертификации.
Быстрого и эффективного обучения новых специалистов, поскольку диаграммы бизнес-процессов являются наглядными должностными инструкциями.

Бизнес-стратегия по матрице Ансоффа

Редакция журнала «Коммерческий директор» разработала матрицу, которая помогает объективно оценить возможности бизнеса. Алгоритм расчетов подойдет для любой компании.

Чем отличаются бизнес-модели от бизнес-стратегий

Понятие бизнес-модели предприятия зачастую путают со стратегией, заменяя один термин другим, или подразумевают как одну из его составляющих. Эта путаница связана с тем, что одно определение тесно связано с другим, но не равно ему. Их различия в следующем:

Фактор создания ценностей и их превращение в доход. Бизнес-модель предназначена для того, чтобы описать тот способ, каким образом компания преобразует данный товар или услугу в прибыль. А стратегия охватывает более далёкие перспективы, создавая устойчивое конкурентное преимущество.
Цена коммерческой деятельности или доход владельца. Превращение стоимости предпринимательского дела в прибыль руководителя не является основной задачей бизнес-модели проекта. В этом заключается прямое отличие данного понятия от стратегии. Таким образом, бизнес-модель не акцентирует внимание на методах финансирования, но, тем не менее, она оказывает существенное влияние на прибыль акционеров.
Уровень квалификации в сфере коммерческой деятельности. Не требуется особых знаний, чтобы сформировать бизнес-модель компании. В свою очередь, разработка стратегии предполагает более сложный анализ, предполагающий определённый уровень осведомлённости в той сфере, где развивается данное предприятие.

Для того чтобы наглядно представить как бизнес-модель связана со стратегией, обратите внимание на следующую формулу, представленную M. Levy:

V=MS, где

V – ценность, М – бизнес-модель, S – стратегия.

Эта формула демонстрирует, что организация с целью реализации избранной стратегии должна определить лучшие бизнес-модели, которые послужат основой для дальнейшего развития и создания ценностей для целевой аудитории.

Какие различают виды бизнес-моделей

1. Производитель. Создание физических товаров, нематериальных продуктов (музыка, фильмы) или услуг. Кто будет являться целевой аудиторией – клиент или дистрибьютор? Главная задача – производство востребованного товара и его последующая доставка посредством эффективного канала. Различают три разновидности данной бизнес-модели:

Прямой маркетинг потребителю подразумевает продажу продукта на сайте или посредством магазинов, находящихся в собственности компании. Основные преимущества данной системы заключаются в освобождении от посредников, увеличении дохода и выстраивании взаимоотношений с покупателями напрямую (с помощью бесплатной поддержки, подробной демонстрацией товара и пр.).
Продажа дистрибьюторам и оптово-розничным торговцам . Такая бизнес-модель подразумевает продажу продукции специализированным торговцам, которые обладают многочисленными каналами выхода на конечных покупателей. Большинство компаний-производителей относится к данному сегменту.
Передача исключительных прав дистрибьюторам. В данном случае предприятия-производители сотрудничают исключительно с одними или несколькими посредниками, создавая монополию на конкретный товар в определённом регионе и получая большой доход. К примеру, данная категория продавцов представлена производителями автомобилей, кинопродюсерами и авторами книг.

2. Дистрибьютор товаров и услуг. Посредники служат основным связующим звеном между компанией-производителем и потребителями. Их задачей является объединение продукции различных предприятий с целью масштабирования продаж. Дистрибьюторы увеличивают маржу и снижают затраты по логистике. Данный рынок характеризуется жесткой конкуренцией. Можно выделить следующие разновидности этой бизнес-модели:

Розничная торговля (в том числе ecommerce) широкого назначения, задействующая огромное количество товаров по вертикали. Потребители взаимодействуют исключительно с дистрибьюторами по всей продукции, что является ценностным предложением такого бизнеса. Например, данной модели придерживаются интернет-магазины Amazon и Walmart.
Ориентация на нишу (узкая направленность). Розничная торговля общего назначения подразумевает реализацию широкого спектра продукции, а дистрибьюторы товарной специализации работают с определённой категорией товаров. Примером данной бизнес-модели выступают Toys ‘R’ Us и Babyoye.
Клуб персональных продаж. В данном случае покупатели оплачивают периодический членский взнос, открывающий для них персональный доступ к эксклюзивной системе скидок на топовые бренды. К примеру, Costco, Sam’s club, Gilt, Exclusively.
Один продукт в день. Данную бизнес-модель продаж применяет Woot. Вместо того, чтобы продавать сотни товаров, данная компания предлагает всего один продукт в день с существенной скидкой. Производители, таким образом, очень быстро очищают свои склады, а дистрибьютор реализует товары в огромных количествах. Пользователям ежедневно предоставляется информация о том или ином продукте.
Интегрированная модель. Данную систему используют традиционные ритейлеры, желающие увеличить клиентский поток за счёт интернет-аудитории. Так, потребители выбирают товар и оплачивают его на сайте дистрибьютора, а получает его на складе, в магазине.

Мнение эксперта

Успешная бизнес-модель, когда продукт продается по частям

Сергей Алексеенко,

руководитель по распространению российского филиала, Bauer Media Group, Москва

До сих пор пользуется популярностью бизнес-модель, которая предполагает реализацию товара по частям. Ярким примером могут служить партворки, различные издания, выходящие с определённой периодичностью, в заранее установленный срок. Принцип коллекционирования актуален для различных товаров, но используется, как правило, в качестве дополнительного, стимулирующего способа увеличения продаж.

Главным отличием партворка от обычного периодического издания является то, что он характеризуется чётко запланированным и фиксированным сроком жизнедеятельности. Как правило, данный проект запускают на 1-3 года, а затем, по мере того, как тема издания окажется исчерпанной, завершает свою работу.

Формирование данной бизнес-модели во многом зависит от покупательского интереса. Как правило, первый пробный номер издания продают за цену в два раза дешевле, чем последующие (от 50 до 100 рублей). В некоторых случаях компании-производители определяют стоимость ниже, чем их затраты на создание данного продукта.

Эти расходы в дальнейшем окупятся благодаря будущим продажам. Заманчивая цена новинки сочетается с уникальным элементом конструкции продукта, вложенным в его упаковку – самым интересным во всей коллекции. Таким образом, вовлекая покупателя в игру, компания-производитель переходит к запланированной стоимости: второй экземпляр издания стоит уже в разы дороже пробного.

Со временем количество покупателей уменьшится, но данная тенденция заранее предусмотрена, поэтому компания последующие номера выпускает меньшим тиражом. Количество публикуемых экземпляров журнала определяется качеством продукта, его актуальностью, концепцией, стоимостью и уникальностью. Период, когда выпускали миллионные тиражи, давно ушёл в прошлое. На сегодняшний день в среднем публикуются от 200 до 400 тыс. экземпляров первого номера. Продолжительность выпуска может быть разной - от пары месяцев до нескольких лет. Следовательно, тиражи также могут отличаться, но, как правило, полная коллекция журналов не превышает 170 номеров.

Производители патворков сталкиваются с трудностями, связанными с привлечением и удержанием целевой аудитории. С этой целью они разрабатывают серьёзную маркетинговую работу: размещают рекламу, проводят различные акции и исследования.

Мнение эксперта

Как выглядит структура бизнес-модели

Александр Остервальдер,

1. Потребительские сегменты. Данный раздел включает в себя группы людей или компаний, которых та или иная организация видит в качестве потенциальных клиентов. Целевая аудитория располагается в центре любой бизнес-модели. Не имея своей клиентской базы, ни одно предприятие не сможет получать стабильную прибыль. А для того, чтобы наилучшим образом удовлетворять запросы своих потребителей, компания их подразделяет на группы в зависимости от их желаний, особенностей поведения и других характерных признаков. Руководитель предприятия должен определиться с тем, какие именно группы представляют интерес для его деятельности. Разработка бизнес-модели происходит на основе потребностей клиентов в каждом сегменте.

2. Ценность предложения. Этот раздел состоит из набора продуктов или услуг, представляющих интерес для каждой группы потребителей. Клиенты отдают предпочтение той или иной компании, ориентируясь на предлагаемую им ценность или выгоду. Предприятие, в свою очередь, направляет свою деятельность на решение проблем потребителей и удовлетворяя их запросы. Для каждой группы характерны свои пожелания, поэтому важно создать продукцию или услуги, которые обладают конкретной для них ценностью и выгодой.

3. Каналы сбыта. Данный блок содержит информацию о том, каким образом предприятие налаживает связь с потенциальной аудиторией, осуществляет распределение, доставку, продажу продукции или услуг каждой группе потребителей. Ориентируясь на данные каналы, выбирают методы взаимодействия с клиентами. Это играет важнейшую роль в формировании положительного образа предприятия в представлении потребителей. Каналы сбыта предназначены для:

повышения осведомлённости клиентов о продукции и услугах фирмы;
помощи в оценке выгоды (ценности) предложения организации;
предоставления аудитории возможности приобрести продукцию или воспользоваться услугой;
гарантии получения выгоды потребителями;
предоставления клиентам постпродажного обслуживания.

4. Взаимоотношения с клиентами. Данный раздел характеризует особенности отношений предприятия с членами каждой группы. Предприятию следует определить, какие способы взаимодействия максимально эффективны в общении с данными категориями потребителей. Отношения могут быть как персональные, так и автоматизированные. Общение с потребителями выполняет следующие функции:

привлечение дополнительного потока покупателей;
удержание клиентской базы;
увеличение объема продаж.

5. Потоки поступления доходов. Данный раздел показывает, какие денежные потоки задействованы в формировании общего дохода предприятия. Каждая фирма должна четко осознавать за какую ценность им платит каждая категория клиентов. Исходя из этого будут формироваться денежные потоки. Подсчитав примерное количество потребителей, можно определить общий доход конкретной бизнес-модели.

6. Ключевые ресурсы необходимы для того, чтобы создать предлагаемую ценность и доставить ее клиенту, наладить контакт с целевой аудиторией, осуществить процесс продажи и т. д. Разные типы предпринимательства подразумевают свои отдельные ключевые ресурсы. К примеру, компания-производитель нуждается в оборудовании и производственных цехах. Различают физические, финансовые, интеллектуальные или человеческие ресурсы. Их можно взять в аренду, приобрести в собственность или заимствовать у партнеров.

7. Ключевые процессы. В данном разделе описывается ряд наиболее важных процессов, функций, мероприятий. С целью реализации бизнес-модели на практике необходимо создать и поддержать деятельность некоторого набора ключевых процессов. Это самые важные действия организации, требующиеся для того, чтобы создать, предложить, распространить предлагаемую ценность и осуществить отношения с клиентами и т. д. Как и в предыдущем случае ключевые процессы определяются типом бизнес-модели.

8. Ключевые партнеры. К данному разделу относятся поставщики и партнеры. В некоторых случаях компании-партнёры являются основой бизнес-модели. Предприятия формируют альянсы с целью оптимизации своей программы, снижения коммерческих рисков или совместного использования ресурсов.

9. Структура издержек. Данный раздел включает в себя все расходы, необходимые для реализации бизнес-модели. Все вышеописанные блоки подразумевают под собой определённые затраты. Данные расходы определяются ключевыми ресурсами, процессами и партнерами. Некоторые бизнес-модели более дорогостоящие, чем другие. Структура расходов должна быть определена в процессе разработки концепции. Исходя из получившихся затрат вы сможете рассчитать ожидаемый доход от той или иной концепции.

Как выглядит универсальный шаблон бизнес-модели

Рассмотрим, из каких частей состоят бизнес-модели, и каким образом они взаимодействуют друг с другом. На представленном ниже изображении показаны элементы данной структуры и основные связи.

В центре изображения находится подраздел «Продукты/услуги». Как правило, сами по себе товары не представляют интереса для клиентов, поскольку аналогичные предложения можно встретить у конкурирующих компаний. Для покупателей имеет ценность только решение их проблем и удовлетворение потребностей на максимально выгодных для них условиях.

Чтобы понять, чем именно вы можете заинтересовать целевую аудиторию и в чём преимущества вашей компании, опишите их в категории «Предложение». Каждой группе клиентов соответствует конкретный набор продуктов или услуг.

Предложение выгоды вашим потребителям является основой вашего бизнеса. Данный элемент является связующим звеном между потребностями клиента и вашей продукцией (услугами). «Предложение» способствует созданию дохода от реализации товаров (правая часть изображения) и организации деятельности бизнеса для последующей продажи (левая часть схемы). Формирование потока прибыли подразумевает определённые затраты («структура расходов»). Рассчитав разницу между суммой доходов и расходов, вы можете определить финансовые перспективы конкретной бизнес-модели.

Обратите внимание на правую часть схемы (формирование прибыли), состоящей из потоков доходов от продажи определённой продукции конкретной группе потребителей. Из данного изображения мы видим, что выгодное предложение предназначено для определенной категории клиентов благодаря налаженному механизму взаимоотношений с целевой аудиторией. Компания адресует клиентам информацию с определённой периодичностью, на конкретных этапах развития взаимодействия, чтобы убедить их в выгодности своего предложения для них, что в дальнейшем обеспечивает реализацию (продажу) продукции.

Основа контакта компании с потребителями – каналы, которые различаются, в зависимости от этапа взаимоотношений с клиентами: с того периода, когда бизнес создал своё предложение до момента покупки продукции. Всего насчитывают пять фаз:

1) Уведомление. Целью данного этапа является информирование группы потребителей об имеющейся продукции и услугах компании.

2) Убеждение. Основная задача – помочь клиенту в оценке предлагаемой выгоды.

3) Сделка. На данном этапе взаимодействия происходит формирование условий, необходимых для того, чтобы осуществить процесс покупки продукта или услуги.

4) Доставка. В этой фазе обеспечивается получение потребителем товара с заявленной выгодой.

5) Послепродажное взаимодействие преследует цель организации обслуживания клиента после реализации продукта.

Суммарная прибыль формируется посредством предложений, каналов и групп потребителей. При этом каждый поток может характеризоваться своими собственными правилами установления стоимости (например, создание фиксированных прайс-листов, размер скидок, договорные цены на основании объёма покупки).

Денежные потоки бизнес-модели состоят из:

разовых платежей, осуществляемых после каждой сделки;
регулярной оплаты (к примеру, абонентский взнос) за послепродажное обслуживание приобретенных товаров.

Элементы левой части схемы способствуют подбору наиболее эффективных инструментов (механизмов отношений и каналов), чтобы в дальнейшем получить максимально высокую суммарную прибыль.

Левая сторона изображения показывает модель создания затрат в процессе формирования уникального предложения, его последующего распределения, продажи, доставки и сбора дохода от каждого потока. Данная схема имеет все элементы, создающие условия для реализации предложения, и подразумевает под собой конкретные затраты для этого.

Для продажи продукции бизнес должен обладать ключевыми ресурсами и процессами (умениями), которые обеспечивают:

формирование определенной ценности;
создание и поддержание каналов взаимодействия (в соответствии с фазой и группой конкретного клиента).

Под ключевыми процессами (или мероприятиями) подразумеваются необходимые действия. Здесь задействуют основные ресурсы для реализации предложения. К примеру, для торговой фирмы ключевым процессом является умение продавать свою продукцию. Для сервисного центра – не только реализация своих услуг, но и предоставление их на должном уровне.

Ключевые ресурсы могут предоставляться бизнес-партнёрами. Примером являются поставщики продукции или сырья. Также они могут выполнять ключевые процессы.

Важно оценить все затраты, необходимые для реализации предложения компании. Безусловно, структура расходов напрямую взаимосвязана с решениями, принятыми для формирования потоков прибыли. Любая корректировка в данном вопросе обуславливает изменения в суммарной стоимости затрат на реализацию предложения.

Финансовые перспективы предприятия рассчитывают исходя из разницы потоков доходов и общих затрат.

Бизнес-модель обычно создают и разрабатывают с помощью универсального шаблона, состоящего из всех компонентов и примерных вопросов, отвечая на которые вы сможете определиться с оптимальным вариантом реализации вашего предложения.

Эта техника способствует созданию и объективной оценке пути развития идеи бизнеса. Вы формируете несколько вариантов, проводите сравнительный анализ и выбираете самую действенную и надежную модель, которая станет основой системы реализации предложения.

Как происходит построение бизнес-моделей: пошаговая инструкция

Для того чтобы создать бизнес-модель, необходимо по очереди ответить на девять вопросов, занося результаты в соответствующие ячейки шаблона. Вы можете оформить данную схему на бумаге формата А1 или А0 и расположить на стене, помечая ответы разноцветными стикерами.

Шаг 1. Создаем доходную часть бизнес-модели.

Центральными компонентами модели являются предложение ценностей и группы потребителей. Эти элементы тесно взаимосвязаны друг с другом, поэтому вопросы должны идти строго друг за другом. Отвечая на первый вопрос, вы должны предполагать ответ и на второй. И наоборот, ответ на второй вопрос подтверждает первый. Рассмотрим подробнее элементы бизнес-модели, которые описываются ответами на следующие вопросы:

1) В чем суть вашего предложения? Предварительно ответьте на вопросы:

В чем заключается ценность вашего предложения для клиентов?
Какую проблему покупателя вы решите с помощью своей продукции?
Какие потребности клиент удовлетворит, если воспользуется вашим предложением?
Какой набор товаров или услуг вы предлагается своей целевой аудитории?

Предложение выгоды всегда подразумевает наличие конкретной ценности для определённой группы покупателей, что заключается в характеристике продукции, удовлетворяющей потребности клиента. Данные свойства товаров (услуги) могут быть как количественными (стоимость, скорость обслуживания), так и качественными (форма, дизайн, удобство эксплуатации). Рассмотрим подробнее некоторые характеристики, входящие в состав предложения выгоды:

Новизна. Существует ряд предложений, удовлетворяющих новому набору запросов, которые не возникали ранее ввиду отсутствия данной продукции (услуги). Как правило, это касается технологических инноваций. К примеру, по мере того как мобильные телефоны стали пользоваться популярностью, создали множество устройств и аксессуаров к ним (чехлы, программы, специальные шнуры и пр.).
Производительность. Оптимизация процесса выпуска продукции или увеличение скорости обслуживания являются традиционным способом формирования предложения выгоды. Данный подход активно используется в сфере компьютерной индустрии, которая с каждым годом производит всё более мощное оборудование потребителям.
Подгонка в соответствии с требованиями клиента. Отличный способ создать ценности для клиента – адаптировать продукт или услугу под запрос заказчика.
«Чтобы всегда работало». Потребители лояльны к той продукции, которая помогает им решить определённые задачи. К примеру, компания «Роллс-ройс» активно использует этот принцип: авиакомпании покупают у них авиадвигатели вместе с гарантийным обязательством, что данный продукт не окажется в нерабочем состоянии, что, в свою очередь, даёт возможность сконцентрировать всё внимание на перевозке пассажиров, не озадачивая себя вопросом о техническом обслуживании. Взамен «Роллс-Ройс» получает вознаграждение за каждый час, когда двигатели задействованы в работе.
Конструкция (дизайн). В сфере моды и электронных устройств данное свойство имеет существенное значение.
Имя/бренд/статус. Есть определённая категория клиентов, предпочитающая приобретать товары у именитых производителей, что является атрибутом их принадлежности к определённой категории социума.
Цена. Предложение той же самой продукции, но за меньшую стоимость является стандартным приёмом привлечения той категории потребителей, которая чувствительна к цене товара или услуги. Большой популярностью пользуются бесплатные предложения, например, журналы, мобильные приложения и т.д.
Снижение затрат. Способствуя уменьшению расходов клиента, вы создаёте для него ценное предложение. К примеру, вы можете снизить затраты потребителя при внедрении какой-либо услуги.
Снижение риска приобретения. Обычно во время покупки клиенты рискуют приобрести не тот товар, который они ожидали. К примеру, в таких ситуациях дилеры предлагают бесплатное обслуживание для подержаных машин в течение года. Таким образом, они снижают риски от приобретения автомобиля с невыявленными дефектами.
Доступность. К примеру, ПИФы – это материальные вложения в акции с небольшим начальным капиталом. Как правило, для инвестирования необходима сумма от 30 тыс. рублей. В то время, как для ПИФ достаточно внести всего 1000 рублей, для студентов – 100 рублей.
Удобство управления и использования. Примером может служить сенсорный экран мобильного телефона, который обеспечивает комфортные условия для эксплуатации устройства.

2) Каким группам клиентов будут интересны предлагаемые выгоды? Перед ответом на данный вопрос предварительно уточните:

Какие группы потребителей готовы приобрести данный продукт или услугу?
Кто является самым важным клиентом и входит ли он в те 20%, которые обеспечивают 80% прибыли?

Можно выделить следующие категории потребителей:

Массовый покупатель. Для бизнес-модели не существует различия между группами клиентов. Создание предложения, распределение каналов и формирование взаимоотношений с целевой аудиторией сконцентрированы на клиентах, отличающихся схожими потребностями и общими проблемами.
Ниша. Данная категория потребителей предназначена для специфической части группы клиентов. Как и в первом случае, формирование ценности, отношений и распределение каналов направлено на удовлетворение именно их потребностей и запросов. Данная категория весьма распространена в бизнесе, построенном на взаимодействии «поставщик - клиент».
Сегмент. В некоторых бизнес-моделях происходит разделение каждой группы клиентов на определённые категории, чьи потребности и запросы немного различаются. К примеру, банковский сектор. Они подразделяют своих потребителей по количеству инвестируемых материальных средств, предоставляя им различные предложения выгоды (рост процента с увеличением вклада).
Смешанные. Многие компании предлагают ценность сразу двум или более несвязанным друг с другом группам потребителей. К примеру, газета бесплатных объявлений для читателей предоставляет информацию, а рекламодателям – площадки для публикации.

3) Как вы будете контактировать с клиентами (каналы)? Ответ на данный вопрос способствует формированию модели взаимодействия с потребителями. Предварительно рассмотрите все пять фаз для каждой группы клиентов и выберите отдельный способ, каким образом вы будете налаживать контакт на каждом этапе развития отношений.

К примеру, для того чтобы реализовывать цифровую продукцию через Интернет, задействуют только три канала: сайт – на протяжении всех пяти фаз; электронную почту – для первого, второго и пятого; приём оплаты (посредством электронных денег, банковских карт и т.д.) – для третьей фазы.

4) Как вы будете строить и поддерживать отношения с клиентами? Ответьте на следующие вопросы:

Какие типы взаимодействия необходимо поддерживать для каждого предложения выгоды?
Какие из них можно использовать для каждой группы клиентов?

Какие виды отношений с клиентами различают:

Персональные. Базируются на взаимодействии сотрудников с клиентами: специалисты занимаются обслуживанием в процессе и после продажи. Данный вид отношений может осуществляться в офисе, с помощью электронной почты, телефона и т.д.
Выделенные персональные. Это модель взаимодействия подразумевает, что за каждым клиентом закрепляется определённый сотрудник с целью установления более близких и глубоких взаимоотношений, рассчитанных на длительное время.
Нет отношений. В данном случае организация не поддерживает контакт с потребителем, рассчитывая на его самостоятельность в решении возникших вопросов.
Автоматизированные. Это модернизированная версия предыдущего вида взаимоотношений – клиенту предоставляют типовую справку, сайт, где можно найти ответы на распространённые вопросы и пр. Благодаря современным разработкам компания имеет возможность формирования «псевдо»-персональных отношений посредством программного обеспечения.
Группы, сообщества, форумы. Их функция заключается в обеспечении контактов между членами сообщества для решения возникших проблемных ситуаций посредством обмена информации. Данные группы позволяют организации разобраться в потребностях и запросах своих клиентов.
Соучастие. Во многих предприятиях политика взаимоотношений с клиентами идёт дальше традиционного подхода, и руководители предлагают потребителям принять участие в разработке дополнительных предложений выгоды. К примеру, книжный интернет-магазин Ozon призывает покупателей разместить свои рецензии на произведения.

5) За что конкретно будут платить клиенты (это ваши источники доходов)? Составьте небольшой список и укажите:

Какую именно ценность будут покупать потребители группы?
Каким образом будет происходить оплата?
Какой вклад в суммарную прибыль осуществляет каждый поток?

Рассмотрим основные способы формирование потоков прибыли:

Товар – деньги. Компания передаёт право пользования физической продукцией, к примеру, книгой, электронным устройством, автомобилем и т. д.
Плата за пользование. Денежный поток поступает за счёт оказания услуг. В пример можно привести поминутную оплату мобильной связи, посуточный расчет за номер в гостинице, доставку товаров почтой и пр.
Абонентская плата. Например, пользование безлимитным Интернетом, занятия фитнесом и т. д.
Аренда/лизинг. Передача прав на использование физических товаров на определенный срок либо с последующем выкупом. К примеру, прокат велосипедов, аренда автомобиля, инструментов и т. д.
Передача прав на интеллектуальную собственность. К примеру, привилегия на перевод и издание книги.
Плата за посредническую деятельность (оплата брокера). Примером данной бизнес-модели может служить оплата клиентом комиссионного вознаграждения риэлтору после проведения успешной сделки по продаже недвижимости. Таким образом, оплачиваются посреднические услуги между двумя и более участниками.
Реклама. Как правило, организаторы праздничных мероприятий получают большой процент с продажи мест для размещения рекламного контента.

Основные способы формирования стоимости:

Фиксированная цена. Четкий прейскурант для каждого товара или услуги. Цена определяется количеством или качеством предлагаемой выгоды. К примеру, дополнительные опции при приобретении автомобиля или смартфона. Цена напрямую взаимосвязана с типом и характеристикой группы потребителей (частные клиенты или коммерческие предприятия), а также количеством приобретаемой продукции (возможен дисконт).
Динамическое ценообразование. Это стоимость, которая формируется в процессе переговоров. Цена определяется временем приобретения (в зависимости от сезона и времени суток), а также спросом и предложением. Аукционная стоимость устанавливается в процессе торгов.

Шаг 2. Создаем расходную часть бизнес-модели.

С помощью следующих вопросов определяют, какие методы и ресурсы должны быть задействованы в реализации данной бизнес-модели, какие при этом последуют затраты.

1) Какие знания и технологии (ресурсы) необходимы для того, чтобы:

создать предложения;
сформировать каналы;
поддержать взаимоотношения с клиентской базой?;
получить денежные потоки.

Физические. Инструменты, оборудование для производства, устройства, торговые площадки и т. д.
Интеллектуальные. Бренд, специализированные знания и навыки, патенты, партнёрство, авторские права и т. д.
Человеческие. Данные ресурсы являются ключевыми для каждой бизнес-модели. Они играют важную роль тогда, когда деятельность организации связана с интенсивным использованием знаний или креативности – юристы, специалисты-консультанты, рекламные агентства, дизайнеры и т. д. Любой бизнес нуждается в опытных продавцах.
Финансовые. Собственные вложения, кредитные средства и т. д.

2) Какие ключевые процессы требуются для того, чтобы:

создать предложения;
сформировать каналы;
поддержать взаимоотношения с клиентской базой;
получить денежные потоки.

Ключевые процессы подразделяют на:

Производственные. Те, которые касаются непосредственного создания предложения.
Решение проблем. Те, которые связаны с решением вопросов, возникающих в процессе взаимоотношений с потребителями на каждой из пяти фаз.
Платформенные. Те, которые касаются бизнеса, основанного на автоматизированном распространении предложений (web-технология, платежные терминалы и т. д.).

3) Нуждаетесь ли вы в помощи партнеров? Для того чтобы ответить на данный вопрос, опишите:

Кто является вашими партнерами.
Кто является вашими поставщиками.
Какими ресурсами вас заинтересовали бизнес-партнеры.
Какие мероприятия они запланировали провести.

Существует три мотива для создания и поддержания модели взаимодействия бизнеса:

Оптимизация и экономия на масштабах производства. Совершенно не обязательно, чтобы каждая компания обладала сразу всеми ресурсами. Вы можете задействовать партнерские средства в целях снижения расходов.
Снижение неопределенности и рисков. Бизнес-партнёры помогают выстоять в борьбе с конкурентами.
Получение конкретных ресурсов или выполнение конкретных мероприятий. К примеру, для производства продукции необходимо предварительно получить соответствующую лицензию.

4) Сколько будет стоить реализация каждого предложения?

Внимательно проанализируйте все расходы и ответьте на следующие вопросы:

Что из данной бизнес-модели требует самых больших вложений?
Какие ресурсы являются самыми дорогостоящими?
Какие процессы будут задействованы?

Шаг 3. Оцениваем прибыльность бизнес-модели.

Итак, модель построена. Теперь вам важно оценить, какой она будет приносить доход. Оценка бизнес-модели рассчитывается по следующей формуле:

Прибыльность = Сумма всех доходов – сумма всех статей расходов.

Анализ бизнес-модели по отдельным элементам

Когда вы разрабатываете модель бизнеса, то не ограничивайтесь лишь одном вариантом. Единственное ваше решение может быть не самым удачным и прибыльным. Рассмотрите различные варианты реализации вашей бизнес-идеи. Сформируйте несколько моделей для того, чтобы получить оценку эффективности разнообразных комбинаций развития предложения выгоды до целевой аудитории.

Сочетая классические и новые техники взаимоотношений с клиентами, разработайте как минимум пять вариантов. Оцените эффективность и прибыльность каждого из них, затем выберите максимально выгодную и лучшую бизнес-модель.

Перед тем как вы приступите к созданию проекта, учтите тот момент, что вы оцениваете прибыльность модели, исходя из субъективных предположений. Прежде чем двигаться дальше, убедитесь, что ваши прогнозы обоснованны, иначе вы рискуете потерять весь вложенный капитал.

Какие компоненты бизнес-модели подлежат проверке:

1. Протестируйте гипотезу о наличии проблемы у потенциальных клиентов, насколько качественна ваша продукция или услуга. Выберите несколько лояльных потенциальных потребителей и поэтапно проведите с ними «презентацию проблемы» для того, чтобы дать оценку, оправдаются ли ваши предположения.

Демонстрация предназначена для определения содержания проблемы: в какой момент она возникает, с какой периодичностью, насколько раздражает потенциального потребителя.

Ориентировочный план для проведения «презентации проблемы»:

Перечислите несколько проблем, которые можно решить с помощью вашей продукции.
Попросите, чтобы клиент расставил свои приоритеты и выделил самую важную.
Затем потребитель описывает, как он справляется с данной проблемой в настоящий момент, и каковы при этом его расходы.
Кратко опишите какие вы видите пути решения.
Поинтересуйтесь, насколько предложенный способ удобен и выгоден для клиента.
Стал бы он его использовать, если бы он был бесплатным.
Готов ли клиент оплатить данное решение проблемы. Желательно указать определенную сумму.
Кого еще, по мнению потребителя, может заинтересовать данное предложение.

2. Создаете пробную версию продукта или услуги, которая, как вы считаете, сможет решить данные проблемы. Создайте прототип, который затем вы продемонстрируете вашей целевой аудитории. Ваша задача в процессе презентации – понять, поможет ли данное решение справиться с проблемой клиента.

Ориентировочная структура «презентации решения проблемы»:

Четко обозначьте проблему.
Продемонстрируйте клиенту, как предлагаемое вами решение избавят его от проблемы посредством демо-версии продукции.
Повторно уточните, готов ли потенциальный потребитель заплатить определенную сумму за решение имеющейся проблемы.
Спросите, где именно и каким образом ему будет удобнее приобрести данный товар.
Поинтересуйтесь, для кого ещё, по мнению клиента, актуально данное решение проблемы.
Завершайте презентацию призывом к действию (к заключению договора или покупке продукта).

3. Уточните, насколько ваши предложения совпадают со мнением клиентов насчёт этой проблемы и методами ее решения. Сделать выводы вы сможете легко, ориентируясь на количество заключенных сделок. Если уровень продаж низкий, то откорректируйте характеристику проблемы потенциальных потребителей, либо вам придется искать другую категорию клиентов для вашего предложения.

4 . Когда презентация решения проблемы завершается удачной сделкой, изменения в описание бизнес-модели не вносятся. Тогда мы заканчиваем тестирование и снова оцениваем прибыльность обновленной модели.

Когда вы будете проводить эксперимент, убедитесь, чтобы предлагаемые вами каналы связи с потенциальными покупателями были для них максимально комфортны. Проверьте, чтобы они были эффективными с позиции массового спроса на вашу продукцию или услугу.

Если вы получили ответы на все вопросы и убедились в том, что вашим товаром интересуются потенциальные клиенты, то приступайте к корректировке левой части схемы, чтобы дать оценку прибыльности обновленной бизнес-модели.

ТОП-6 книг про построение бизнес-моделей

1) Ив Пинье, Александр Остервальд «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»

В данной книге вы найдёте уникальную систему анализа, формирования и развития бизнес-модели Александра Остервальда, которую используют ведущие мировые компании, в том числе Google, IBM, Ericsson. Авторы демонстрируют лёгкий и понятный метод визуального представления ключевых компонентов, который даёт логическое объяснение тому, почему организация выбрала именно данный способ привлечения дохода. Для освоения бизнес-модели Остервальда вам не понадобится ничего, кроме большого листа бумаги и блока стикеров. Благодаря такому упрощённому подходу вы познакомитесь с общей стратегической картиной предпринимательства. С помощью стикеров с краткими формулировками вы легко усвоите основные элементы бизнес-плана и соедините их в единую систему.

2) Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов»

Прибыль каждой организации во многом определяется выбором наиболее эффективной бизнес-модели. Анализ методологий является отличным подспорьем и для начинающих предприятий, и для тех, кто стремится реорганизовать свой бизнес и сделать его максимально прибыльным. В этой книге вы познакомитесь со стратегией формирования и внедрения инновационных моделей, а также узнаете о главных этапах и трудностях в этом деле. Основой данной работы являются 55 шаблонов построения бизнеса, которые используются наиболее успешными современными компаниями, а также вы научитесь применять их на практике.

3) Тим Браун «Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей»

Сейчас большинство прогрессивных компаний привлекает дизайнеров не для того, чтобы «приукрасить» готовые идеи, а поручают им разработку с нуля. Ранее задачи данного специалиста были ограничены рамками существующего проекта, сейчас он наделён значительно большими полномочиями. Дизайн, как процесс мышления, полностью трансформировался, а его принципы актуальны для самых различных сфер деятельности.

4) Джон Маллинс, Ренди Комисар «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план»

Даже если предприниматель очень тщательно разработал бизнес-план, получил одобрение и материальные средства от венчурных инвесторов, то это ещё не гарантирует успех проекта. Именно поэтому важно иметь дополнительные стратегии, к которым можно перейти в случае неудачи. Данная книга научит вас грамотно диагностировать эффективность своего бизнес-плана и в случае необходимости своевременно изменить курс.

5) Крис Андерсон «Длинный хвост»

Данная книга является результатом многочисленных экспериментов и взаимодействия с предпринимателями и учёными. В ней автор представил анализ данных, касающихся продаж и использования услуг предприятий, которые специализируются на рынке «длинного хвоста», например, Netflix и eBay.

В данной книге описывается принципиально новая модель развития бизнеса, которая только набирает популярность.

Информация предназначена для тех, кто занимается продажей своей продукции в Сети, а также для всех, кто неравнодушен к будущим перспективам развития маркетинга в Интернете.

Книга написана живым языком, а практичные идеи можно применить уже сразу после того, как вы ее прочтете. Она активно набирает популярность, а специалисты в области интернет-маркетинга оставляют самые восторженные отзывы.

6) Эрик Шмидт, Джаред Коэн «Новый цифровой мир»

В данной книге представлена масштабная картина развития технологий. Это не жанр фантастики. Книга состоит из ярких примеров современных разработок, основных путей их дальнейшего развития и фактов того, как они могут применяться на практике. Именно в данной сфере происходит формирование завтрашнего дня.

Будущее наступает уже сегодня, и авторы данной книги, вероятно, находятся к нему ближе всех: Эрик Шмидт (председатель совета директоров компании Google, который на протяжении десяти лет занимал должность СЕО организации) и Джаред Коэн (основатель и руководитель Google Ideas).

Информация об экспертах

Сергей Алексеенко, руководитель по распространению российского филиала Bauer Media Group в Москве. Активы компании представлены телевизионными каналами, радиостанциями, 112 онлайн-проектами и 396 изданиями в 15 странах мира. Начиная с 2008 года предприятие является единственным дистрибьютором патворков Hachette Collections. Официальный сайт - www.bauermedia.ru.

Андрей Сооляттэ, генеральный директор и бизнес-партнёр фирмы «Финэксперт.ру» в Москве. Данная компания была основана в конце 2004 года, ее создателями являются Андрей Сооляттэ, Владимир Репин и Александр Халилеев. В начале 2010 года организацию переименовали в ООО "BPM Консалтинг Групп".

Анастасия Гущина, генеральный директор представительства фирмы Finn Flare в Москве. Сфера деятельности: производство одежды, обуви, аксессуаров для категории покупателей выше среднего достатка. Форма организации: холдинг. Территория: Россия, Казахстан, Финляндия. 25 собственных фирменных магазинов, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге, Астане, Хельсинки. Франчайзинговая сеть: 245 магазинов. Численность персонала: 400. Годовой оборот: 107 млн долларов (по данным на 2007 год).

Принято считать, что если все в команде говорят на одном и том же языке, то коллеги понимают друг друга. С такой точкой зрения не согласен Александр Остервальдер, предприниматель, бизнес-теоретик и эксперт по построению бизнес-моделей. Чтобы члены команды действительно понимали друг друга, нужна модель. Для военных стратегов это может быть карта местности, а стратегам из делового мира подойдет шаблон бизнес-модели. Подробнее об этой модели Остервальдера рассказывает Николай Корзинов, редактор в компании BBI.

Почему участники команд не понимают друг друга

Александр Остервальдер выступает на сцене. «Бла-бла-бла!» - говорит он. Буквально. Так, согласно ему, проходят обсуждения планов во многих компаниях. Каждый участник предлагает свое видение. Но из-за того, что у команды нет единого инструмента, с которым они могли бы сверяться, такие разговоры проходят бесследно. Они, скорее, запутывают участников команды. Вместо того чтобы вносить ясность.

Остервальдер сравнивает рабочие встречи со строительством вавилонской башни. Согласно Книге Бытия, строители так и не смогли ее достроить, поскольку начали говорить на разных языках. Каждый начинает гнуть свою линию и ничего построить совместно не получается. А нужна связность, системность.

Альтернатива такому подходу - выстроить общение вокруг жесткой структуры. Такой инструмент Александр Остервальдер разработал совместно с профессором Ивом Пинье. Он называется шаблон бизнес-модели (Business Model Canvas). Сегодня его используют такие компании, как Coca-Cola, GE, P & G, Mastercard и LEGO.

Александр Остервальдер также предлагает и новый тип мышления. Он говорит: прекращайте мыслить продуктами, мыслите уровнем бизнес-модели. проваливаются не потому, что продукт оказался плохим, ненужным, а потому что не удалось построить жизнеспособную бизнес-модель.

Одна из любимых историй Остервальдера - об изобретении первых копировальных аппаратов Xerox. В 1958 году первые «ксероксы» стоили слишком дорого и, несмотря на высокую производительность, компании не планировали их покупать. В таких случаях люди склонны уходить в унылое прекраснодушие и говорить, например, о том, что продукт появился раньше времени.

Xerox поступил иначе. Так: привычная бизнес-модель нам не подходит, значит создадим новую. Компания стала сдавать копиры в аренду за $95 в месяц, 2 тысячи копий давались бесплатно, каждая последующая стоила 5 центов. Это был успех, потому что компания разработала жизнеспособную бизнес-модель.

Мыслите бизнес-процессами, а не продуктами. Это основа подхода Остервальдера.

Шаблон бизнес-модели

Модель Александра Остервальдера состоит из девяти структурных блоков. Команда заполняет каждый из них, а затем смотрит на слабые места и пытается найти альтернативные решения.

1. Потребительские сегменты

Это . Например, у журнала это будет два типа клиентов - читатели и рекламодатели.

Вам нравятся ваши клиенты? Если да, отлично! Если нет, возможно, стоит найти другой тип клиентов. Например, некоторые специалисты по мере роста мастерства отказываются от привычных клиентов и выходят на более платежеспособную аудиторию.

2. Ценностное предложение

Это причина, по которой клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Если компания заявляет, например, что в их школе иностранных языков уроки проходят в непринужденной обстановке, то такое объявление, скорее всего, заинтересует тех, кто не любил учиться в школе.

Важно понимать: то, что вы делаете, и ценностное предложение - это не одно и то же. Например, один интернет-маркетолог предлагал настройку . Когда он понял, что клиентам нужно другое и предложил им привлечение целевой аудитории на мероприятия, интерес к его услугам вырос. Какие элементы ваших услуг клиент действительно ценит? Задавайте этот вопрос клиентам - ответ может вас удивить.

3. Каналы сбыта

Это то, как клиенты получают ценностные предложения. Как клиенты о вас узнают? Это может быть таргетированная или контекстная реклама, рекомендации.

Организаторы тренингов часто приглашают потенциальных клиентов на бесплатную встречу или вебинар, а там предлагают платную программу.

4. Взаимоотношения с клиентами

Многие проекты делают по базе своих клиентов. Чем она интереснее, тем большее место в уме клиентов будет занимать компания. Важно знать, каких взаимоотношений ожидает клиент.

Как выглядит заполненный шаблон бизнес-модели

В книге «Твоя бизнес-модель» (авторы: Тим Кларк, Александр Остервальдер, Ив Пинье) приводится рассказ про Джессику, у которой были сложности во взаимоотношениях с клиентами. Джессика была «дитем компьютерного века», ей было проще послать электронное письмо, чем поговорить лично или по телефону. Ее наставник предложил ей при любой возможности звонить клиентам по мобильному. Она последовала совету, и вскоре ее отношения с клиентами стали гораздо теплее. Телефонный разговор зачастую был более результативным и создавал взаимопонимание и симпатию, которые сохранялись и при личной встрече.

5. Потоки поступления доходов

Если это популярный журнал, то основным доходом будет оплата за размещение рекламы и создание спецпроектов. Продажа тиража может вовсе не приносить доход или даже внутри проекта быть убыточной. Если у вас низкие доходы, то это может быть следствием того, что вы недооцениваете ценностное предложение и приравниваете его к ключевым видам деятельности.

Эффективный путь для повышения доходов - повышать ценность того, что вы делаете в глазах клиентов.

В книге «Твоя бизнес-модель» приводится случай журналистки Крис, которая редактировала статьи университетских профессоров. В какой-то момент она поняла, что истинная ценность ее работы заключается вовсе не в редактировании: на самом деле, она помогает клиентам писать статьи, публикуемые в ведущих академических журналах. Поэтому решила значительно поднять свою ставку за час и назначить плату за время, потраченное на исследования. И что же? Клиентов стало больше, чем прежде.

6. Ключевые ресурсы

Это средства, необходимые для функционирования бизнес-модели. Существует четыре типа ключевых ресурсов: персонал, материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Огромную роль играет персонал. Отлично, когда люди по-настоящему любят свою работу. Если это не так, то у сотрудников будут стрессы и неудовлетворенность, которые могут быть заметны и клиентам. Поэтому так важна работа по направлению HR в вашей компании.

7. Ключевые виды деятельности

Это действия компании, которые необходимы для реализации бизнес-модели. Некоторые из них делаем сами. Другие отдаем на аутсорсинг. Например, созданием журнала занимается редакция, а ответственность за печать обычно лежит на партнере.

Ключевые ресурсы - это то, что вы хорошо делаете и любите делать. То, что вам делать не нравится, лучше делегировать.

8. Ключевые партнеры

9. Структура издержек

Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Это зарплаты сотрудников, аренда помещений, инвестиции в рекламу. Разработчики шаблона бизнес-модели рекомендуют посмотреть, от каких издержек можно отказаться. К графе материальных издержек можно добавить графу нематериальных.

Например, работа с некоторыми клиентами может подрывать моральный дух команды, влиять на качество обслуживание других клиентов. Стоит либо отказаться от таких заказчиков, либо выстроить новую модель взаимодействия со сложными клиентами, которая будет устраивать всех.

Когда шаблон бизнес-модели заполнен, можно посмотреть на него свежим взглядом. Появление новой позиции в одном из блоков шаблона отражается на других блоках. С помощью модели Остервальдера можно быстро оценить идею, понять, насколько она вписывается в бизнес-модель, и если она способствует ее жизнеспособности, то протестировать ее.

Если посмотреть фильм о войне, то, наверняка в нем будет сцена, где военачальники стоят перед картой Европы или мира и планируют военную кампанию. До недавнего времени стратеги делового мира были лишены такой «карты», связывающий всю команду единым пониманием. Но теперь она есть. И благодаря ей даже самые необычные идеи могут быть воплощены в жизни. Все, что нужно, - жизнеспособная бизнес-модель.

Эксперт по бизнес-моделям Александр Остервальдер в сентябре 2018 года выступит на BBI Summit - мероприятии, которое соберет в Москве наиболее оригинальных бизнес-мыслителей современности.

Схема бизнес процесса отражает его суть и механизм работы. Создать схему, само по себе не очень сложно. Достаточно понимать на какие вопросы должна отвечать схема и придерживаться алгоритма создания. Если вам не терпится приступить к созданию моделей или вы не знаете с чего начать – эта статья для вас.

Хочу напомнить, что перед тем, как начать описывать бизнес процессы, необходимо . компании – платформа, с которой необходимо начинать.

Алгоритм, который я здесь привожу, будет полезен тем, кто только собирается описывать бизнес-процессы. Для тех, кто проходил у меня обучение, статья будет отличным повторением пройденного))))

Схема бизнес процесса – инструкция для нетерпеливых

1 – Задайте границы процесса

Каждый бизнес процесс начинается и заканчивается с события. Первое, что необходимо сделать, это обозначить события начала и окончания.

2 – Нарисуйте основные блоки процесса

Расположите основные блоки (подпроцессы, операции) , в том порядке, в котором они выполняются.

Не усложняйте схему на данном этапе. Отобразите блоки так, будто процесс выполняется идельно.

3 – Добавьте развилки и другие события

А вот теперь пора немного усложнить. Добавьте основные варинты развития процесса и основные промежуточные события. Дополните схему недостающими операциями.

4 – Обозначьте роли участников процесса

В бизнес процессах нет должностей или конкретных сотрудников. Вместо этого используется понятие – роль. Одни сотрудник может выполнять множество ролей. Одну роль может выполнять множество сотрудников. Из набора ролей складывается должность.

По необходимости добавляйте недостающие операции.

5 – Разместите на схеме документы

Документ, это не обязательно официальная бумага с семью подписями. С точки зрения управления бизнес процессами, документ это информация на любом информационном носителе. Электронное письмо, доклад, презентация, СМС – все это документы.

Иногда необходимо отобразить промежуточные продукты. Это заготовки, полуфабрикаты или просто важные части работы, которые переходят из одного блока процесса в другой. Добавьте их на этом этапе. По необходимости.

6 – Добавьте используемые программы и базы данных

Процесс должен отражать, какие программы и базы данных в нем используются.

7 – Расположите инструменты и материалы

Если в процессе используются инструменты и/или материалы, это также нужно отобразить. Основные моменты можно обозначить на схеме бизнес-процесса. Детальное описание лучше дать в комментариях и специальных разделах описания. Отличный вариант – составить схему, ориентированную именно на использование инструментов и материалов. В подобной схеме упор делается не на поток работ, а на то, как, в каком количестве и какие материалы используются в бизнес-процессе.

8 – Определите показатели эффективности в бизнес-процессе

Расположите на схеме бизне-процесса показатели эффективности, которые тем или иным способом учитываются в системе.

9 – Свяжите полученную схему с другими процессами

Каждый бизнес-процесс, это лишь часть большой системы. Все процессы связаны между собой. По сути, связь является чем то, чем процесс обменивается с другими процессами. Обратите внимание – необходимо указать ппроцессы, с которыми связан текущий процесс и то, чем они обмениваются.

10 – Проверьте полученную модель бизнес-процесса

В принципе, схема готова. Схема бизнес-процесса должна отвечать на следующие вопросы:

С чего начинается и чем заканчивается бизнес-процесс?
С какими процессами он связан? Чем обменивается?
Какие операции выполняются? В каком порядке?
Кто выполняет операции в процессе?
Какие документы используются и появляются в процессе? В каких операциях эти документы используются/появляются?
Какие инструменты, материалы, ПО и базы данных используются в процессе и в каких операциях?
Какие показатели эффективности и где именно фиксируются в бизнес-процессе?

Качественно подготовленная схема должна быть проста для восприятия и достаточно информативна.
Схема бизнес-процесса должна быть понятна «человеку с улицы».
Схема бизнес процесса, на этапе описания, должна отражать то, как процесс выполняется в реальной жизни.

Данный алгоритм, позволит вам довольно просто и быстро описать необходимые бизнес-процессы. Далее я буду подробно рассказывать об описании бизнес-процессов. Оставайтесь на связи.