Принципы оптимизации бизнес процессов. Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов

Методы оптимизации бизнес-процессов в организации могут применяться по отдельности, но наибольший эффект достигается при их комплексном применении, ниже сформирован эффективный сценарий комплексного применения по оптимизации бизнес-процесса из 9 методов оптимизации.

1. Первичное ранжирование бизнес-процессов, необходимо выявить наиболее приоритетные процессы для анализа, на основании выгоды и сложности их оптимизации, согласно стратегическому менеджменту .
2. SWOT-анализ – анализ слабых, сильных сторон, выявление внешних угроз и возможностей анализируемого бизнес-процесса.
   На данном этапе формируется общая картина о текущем состоянии бизнес-процесса , а также влияние внешних факторов на него.
3. Бенчмаркинг процесса – если есть возможность сравнить улучшаемый процесс с аналогичным в другой или в Вашей компании, желательно использовать эту возможность. Сложность данного метода заключается в сборе достаточного количества информации для изучения, так как часто доступ к источникам информации часто ограничен.
   Результаты изучения аналогичного процесса могут помочь найти наилучшие пути решения поставленных задач , а также избежать возможных ошибок.
4. Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы) – на данном этапе необходимо выявить причины вызывающие проблемы в процессе, можно обойтись без построения диаграммы, но ее визуализация поможет лучше ориентироваться в проблематике анализируемого процесса. Задачу упрощает наличие результатов SWOT-анализа и бенчмаркинга.
   Данный этап обеспечивает наиболее полное выявление причинно-следственных связей в бизнес-процессе.
5. Мозговой штурм и повторное ранжирование бизнес-процессов , на данном этапе для всех выбранных бизнес-процессов на 1 этапе был проведен анализ (2,3,4 этапы), на основании которого лучше всего пересмотреть приоритеты по очереди оптимизации бизнес-процессов. Данное мероприятие можно провести в формате мозгового штурма.
   На текущем этапе формируются окончательный план оптимизации бизнес-процессов в компании на среднесрочный период.
6. Анализ бизнес-логики процесса, детальный анализ всех этапов, их связей и очередности, цель анализа выявление нарушенной логики в бизнес-процессе. С данным анализом очень хорошо сочетается философия «Бритвы Оккамы » — устраняем элементы не несущие полезности для потребителя или бизнеса. На данном этапе также можно сформировать список предложений по автоматизации конкретных элементов.
7. Оценка фрагментарности процесса, между участниками, выполняющими разные функции бизнес-процесса существует организационный разрыв, он имеет отрицательное влияние на эффективность процесса в целом, но может нивелироваться хорошо отлаженной коммуникацией между участниками или автоматизацией последовательности переходов (например, конвейер).
8. Автоматизация бизнес-процессов , для эффективной автоматизации требуется провести всю перечисленную выше экспертизу бизнес-процесса, которая выявит текущие слабые места или возможные перспективы для улучшения. Хорошо реализованное решение уменьшает нагрузку на участников процесса и создает в нем стабильный поток.
9. Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI) , отслеживание ключевых показателей в процессе позволяют оперативно обнаруживать сбои в работе, поэтому необходимо поставить их на постоянный мониторинг, возможно понадобится разработать определенный отчет в корпоративных системах , но не всегда это возможно из-за технических или физических ограничений.
   Также владение информацией о динамике KPI позволяет дополнительно определять и модерировать тенденции развития процесса.
   Инструменты для мониторинга KPI необходимо спланировать при автоматизации бизнес-процессов.

Применение методов оптимизации бизнес-процессов в организации

Применять перечисленные методы оптимизации бизнес-процессов в организации необходимо в порядке их завершения, так как последующие этапы зависят от результатов более ранних этапов и даже планирование поздних этапов бывает сложно реализуемо, когда результаты от предыдущего этапа не были проанализированы.

Например, проведение автоматизации без анализа логики процесса и его фрагментарности может привести к:

1. Затратам на разработку излишнего функционала;
2. Неверной последовательности в цепочке работы;
3. Очевидно лишним модулям, не несущим полезного действия компании;
4. Ухудшению, а не улучшению бизнес-процесса в целом.

На мой взгляд, по мере оптимизации и улучшения всех бизнес-процессов компании, так или иначе, происходит постепенное приближение к концепции управления «6 Сигм» - концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году и популяризированная в середине 1990-х. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.

Еще в 1993 г. в монографии М. Хаммера и Дж. Чампи «Business process reengineering» было описано, что одним из самых эффективных методов повышения производительности труда является реструктуризация компании. В дальнейшем, такие исследователи, как Б.З. Мильнер, А.В. Бойченко, Е.Н. Филипов и другие смогли расширить данный подход к оптимизации, но в научной литературе уделяется недостаточно внимания к всей полноте методов. Помимо знаменитого реинжиниринга существуют другие методы управления бизнес-процессом, такие как:

• 1. Методы оптимизации бизнес-процесса:
  • - инжиниринг;
  • - реинжиниринг;
  • - перепроектирование;
  • - непрерывное совершенствование (CPI);
  • - бенчмаркинг;
  • - метод ABC (Activity Based Costing);
  • - функционально-стоимостной анализ (ФСА).
• 2. Метод, основывающийся на процессном подходе:
  • - TQM (всеобщее управление качеством);

Рассмотрим каждый метод более подробно.

Непрерывное совершенствование (Continuous Process Improvement) представляет из себя долгосрочное развитие бизнес-процессов снизу вверх. Развитие происходит за счет исполнителей бизнес-процессов, то есть за счет самих сотрудников чьи небольшие предложение не приводят к ощутимым результатам, но накапливаются и как следствие приводят к росту качества, сокращению затрат и уменьшению длительности цикла бизнес-процесса. Непрерывное совершенствование может осуществляться благодаря отказу от низкоэффективных видов деятельности, делегированию полномочий. Также CPI можно отнести к методологии управления качеством, так как данный подход во многом направлен на достижение результата в области повышения качества продукции через обеспечение качества процессов. В общем виде, CPI - подход к реструктуризации бизнес-процессов, однако, его отличительной особенностью от традиционного реинжиниринга является идея необходимости поддержки всего жизненного цикла процесса. Тем самым, основанный на CPI реинжиниринг получил название "эволюционного реинжиниринга". Именно такой вид реинжиниринга наиболее соответствует философии процессного подхода.

Плюсом данного подхода является отсутствие сильного сопротивление со стороны персонала и социальных потрясений в компании.

Минус данного подхода - процесс улучшения может происходить долго; отсутствует оперативное принятие решений; необходим инициативный и ответственный персонал.

Инжиниринг - это комплекс информационных технологий оптимизации бизнес-процесса, основанных на моделировании существующей организационной структуры компании, построении новых бизнес-процессов, интегрированных с окружающей средой. Инжиниринг появился в результате перехода от унифицированного производства к учету индивидуальных потребностей клиентов. В результате этого, в бизнес-процесс включаются цели и задачи клиентов, их внешние и внутренние потребности, их место и роль в системе компании, механизм реализации.

Слабой стороной является работа по созданию бизнес-процесса. Это довольно сложная и трудоемкая задача; полученный бизнес-процесс не всегда можно внедрить в компании или он будет недостаточно эффективным.

Реинжиниринг - подход, основанный на полном отказе от старых бизнес-процессов, правил и методов и переход с функционального принципа управления организации к процессному принципу. Процессной организации свойственная процессная структура управления, сосредоточенная на выполнении конкретных задач. Реинжиниринг позволяет привлечь инвестиции, создать новые технологии, улучшить технические средства производства и, как следствие, растет технологический прогресс и появляются инновации. Для оптимизации бизнес-процесса, в реинжиниринге используют различные методы излишних и длинных потоков работ, разрывов и «слепых мест», сокращение ресурсов, объединение нескольких работ в одну, упрощение работ.

Главная сильная сторона этого метода - огромный рост эффективности и производительности; получение серьезного конкурентного преимущества.

Слабой стороной становятся высокие финансовые вливания; большой риск неудачи; противодействие персонала нововведениям; большие затраты ресурсов.

Перепроектирование бизнес-процесса позволяет улучшить существующую систему благодаря моделированию оптимальных параметров. Согласно Дж. Харрингтону, К.С. Эсселингу «перепроектирование процесса обычно снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60 %» Оптимизация системы происходит за счет построения имитационной модели, ее анализ и поиск вариантов оптимизации. В системе убираются излишние бизнес-функции, дублирования; упрощаются бизнес-функции; снижаются затраты ресурсов на выполнение работ; вводятся новые бизнес-функции. Последним пунктом является сравнение новых и старых бизнес-процессов для гарантии, что нововведения будут достаточно эффективны.

Сильные стороны - метод основывается на имеющемся опыте, методиках и технологиях предприятия, таким образом, достигается конкурентное преимущество.

Слабые стороны - оптимизация базируется на старом бизнес-процессе, что может привести к низкой эффективности.

Бенчмаркинг - систематическая деятельность, целью которой является поиск, оценка, адаптация и внедрение лучших практик ведения бизнеса. Бенчмаркинг предполагает не только сравнение бизнес-процессов, но и клиентов, продукции, затрат. Дж. Харрингтон, Х. Ван Нимвеген считают, что «обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50 %» и «этот подход имеет смысл использовать для 5-20 % основных процессов организации» Бенчмаркинг подразумевает диагностику компании, поиск объекта бенчмаркинга, анализ особенностей бизнес-процессов у конкурентов, проработка внедрения чужих бизнес-процессов, внедрение с учетом особенностей собственной компании, оценка эффективности результатов.

Сильные стороны - возможность использовать опыт разных компаний из других сфер деятельности, оптимизация основывается не на предыдущем опыте, а на актуальной информации.

Слабые стороны - труднодоступность информации, возможна низкая эффективность из-за особенности отрасли.

Метод функционально-стоимостного анализа помогает определить стоимость и другие характеристики продукта, услуг, клиентов, позволяющий оптимизировать потребительские свойства и затраты. Основная идея подхода заключается в том, что чем выгоднее соотношение удовлетворенных потребностей и используемых возможностей, тем выше цена продукции.

Поставив в соответствие каждой функции бизнес-процесса ее стоимость, можно проводить следующие виды анализа:

• - исследование распределения затрат по функциям, а также выявление наиболее дорогостоящих функций с целью их первоочередной оптимизации;
• - определение бизнес-процессов, выполнение которых целесообразно осуществлять самостоятельно или наоборот, передать сторонним организациям, или определенным образом сочетать оба способа;
• - проведение стоимостного моделирования бизнес-процессов с последующим определением оптимальной структуры процесса с наиболее низкой стоимостью.

Сильные стороны - основывается на реальных данных бизнес-процесса и позволяет моделировать новую систему с заранее известными показателями эффективности и полезности для потребителя.

Слабые стороны - требует больших затрат ресурсов при систематическом использовании.

Метод ABC (Activity Based Costing) - метод процессного определения и учета затрат. С помощью ABC можно определить методику распределения затрат, разграничить затраты на бизнес-процесс и бизнес-функции, собрать данные о стоимости каждой бизнес-функции, бизнес-процесса и подпроцесса. Оптимизация происходит за счет распределения и учета затрат.

Сильные стороны - позволяет выявить и ликвидировать высокозатратные бизнес-процессы.

Слабые стороны - возникают проблемы с получением полной и достоверной информации для использования данного метода.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) требует наличия системы создания и модернизации продукции компании в соответствии с тенденциями рынка. Идея TQM заключается в том, что в процесс управления процессами вовлечены все работники компании. Это должно повысить эффективность работы организации и увеличить степень ответственности работников. TQM подразумевает мероприятия и действия, которые уделяют пристальное внимание поэтапному усовершенствованию рабочих процессов и выпуску продукции в ограниченный период времени.

Сильные стороны - в компании создается благоприятный климат для самовыражения, проявления способностей персонала; достигается максимальное удовлетворение клиентов; постоянное улучшение деятельности предприятия.

Слабые стороны - инвестиции в персонал могут не оправдать себя, тогда отдача от сотрудников может не соответствовать затраченным усилиям.

В компаниях данные методы могут использоваться в различных комбинациях. Например, метод ФСА предоставляет достаточно данных для оптимизации бизнес-процесса с помощью методов TQM, реинжиниринга и т.д.

В конечном итоге, можно сказать, что методы оптимизации бизнес-процесса следует применять руководителям, которые поставили перед собой цель безукоризненно идти по пути процессного управления компанией. Большинство методов являются взаимоисключающими и не могут использоваться одновременно. Некоторые методы применяются не только для управления бизнес-процессом, так, например, бенчмаркинг помогает сравнивать продукты и услуги с конкурентами, метод ФСА - оптимизировать ассортимент компании, а не стоимость отдельных бизнес-процессов. Решение о применении этих методов зависит от целей и задачи компании.

Постоянные затраты являются таковыми только на небольшом промежутке времени. Недаром в практике и бизнес-литературе все чаще используют термин «условно-постоянные расходы», потому что даже их величина изменяется в зависимости от промежутка времени и объемов выпуска. Например, невозможно увеличить крупное производство в два раза при тех же постоянных затратах или сохранить расходы на одном уровне во все сезоны. И для любого бизнеса выгодно, чтобы (при неизменности масштаба) постоянные затраты как минимум не росли, а еще лучше - снижались.

Выбор «тяжелых» затрат

Под условно-постоянными затратами мы будем понимать расходы организации, не зависящие от объема произведенных товаров или количества выполненных услуг. Чаще всего, такими затратами являются:

арендная плата (в случае, если предприятие снимает помещения для собственных нужд);

расходы по административно-хозяйственному обеспечению (обслуживание зданий и помещений, закупка канцелярских товаров, коммунальные платежи, расходы на охрану труда, безопасность и др.);

амортизация (для основных средств, к которым применяется линейная или ускоренная амортизация);

проценты за пользование кредитными средствами банков, других организаций;

налоги, носящие постоянный характер;

Оптимизация постоянных затрат решает две основные задачи:

увеличивает прибыль предприятия;

снижает точку безубыточности.

Очевидно, что снижение постоянных затрат, как и любых других, увеличивает прибыль, что является задачей номер один для любого бизнеса. Снижение точки безубыточности уменьшает риск получить убытки в случае неблагоприятной ситуации на рынке, повышая при этом устойчивость предприятия, его шансы на выживание. Когда речь заходит об оптимизации постоянных затрат, руководители чаще всего сразу думают, где и какие расходы можно уменьшить, «подрезать». Это не совсем верный путь - в поисках «дров» для бизнеса нам немудрено спилить сук, на котором сидим. Усилия по оптимизации надо направлять туда, где они дадут ощутимый результат. Для этого необходимо проанализировать структуру постоянных расходов и понять, какие статьи наиболее «тяжелые» (см. рис.). Именно эти затраты в первую очередь должны изучаться на предмет оптимизации. Помните: нельзя получить значимую экономию даже от самых креативных подходов к оптимизации затрат, доля которых незначительна в общем объеме постоянных расходов!

Краткий алгоритм оптимизации постоянных расходов

Два куска «затратного пирога»

Рассмотрим постоянные затраты, являющиеся самыми большими кусками «затратного пирога».

Основной инструмент оптимизации затрат по ФЗП - снижение доли постоянных выплат, за счет перевода их в переменные. Например, разрабатывается система расчета заработной платы, при которой большую долю занимает переменная часть. Это возможно сделать при помощи внедрения системы ключевых показателей результативности (KPI). Как показывает наша практика, такие показатели можно разработать практически для любой позиции. При правильно построенной системе мотивации сотрудники не будут получать меньше - большая часть вознаграждения будет «заработана» ими, что, конечно, предпочтительнее для собственника.

Будьте готовы столкнуться с сопротивлением персонала, однако это нормально. Важно донести до сотрудников мысль, что изменение мотивации это не путь к снижению их личного дохода, а совсем наоборот – создание возможностей для его увеличения.

В одной крупной белорусской розничной сети заработная плата продавцов на 90% состояла из постоянной части и лишь 10% приходилось на премию от продаж (переменную часть). Это, с одной стороны, не мотивировало сотрудников продавать больше, с другой - увеличивало размер постоянных затрат по ФЗП. В компании была разработана новая схема расчета зарплаты, принципиально изменившая соотношение постоянной части к переменной. Постоянная часть стала занимать около 30% от зарплаты, а переменная, на которую могли влиять сами продавцы, увеличивая личные продажи, - 70%. Внедрив новую систему мотивации, компания «убила двух зайцев» сразу:

повысила личную заинтересованность продавцов в результате, что отразилось в увеличении объемов продаж;

снизила объем постоянных затрат, переведя значительную часть (около 60%) зарплаты в переменную составляющую.

Еще раз акцентируем внимание: оптимизация в данном случае не должна привести к уменьшению заработной платы сотрудников. Цель состоит в том, чтобы заработок в большей своей части зависел от принесенного сотрудником результата.

2. Аренда помещений . Для многих компаний - это самая большая статья постоянных расходов. Здесь перевод постоянных затрат в переменные происходит куда сложнее. Но это не значит, что вариантов нет. Первый вариант достаточно капиталоемкий, но достойный рассмотрения: а не выгоднее ли организации приобрести площади на собственный баланс? Для того, чтобы принять верное решение, необходимо просчитать объем ежемесячных платежей по кредиту (исходя из уровня действующих процентных ставок по возможному финансированию приобретения или строительства) и сравнить их с прогнозируемыми ставками аренды. Помните: даже при приобретении недвижимости с использованием исключительно собственных средств необходимо дисконтировать денежные потоки и считать на «свои деньги» условную ставку. Без применения дисконтирования такой расчет создаст иллюзию целесообразности вложения крупных объемов собственных средств.

Теперь второй вариант: проанализируйте, насколько эффективно вы используете арендуемые площади, выясните, есть ли «метры» от которых можно безболезненно отказаться. Если такие площади есть, то наиболее простым и очевидным решением является отказ от их использования. Но это не всегда возможно из-за требований арендодателя о минимально арендуемой площади, неприемлемости переезда в новые помещения или невозможности найти альтернативу имеющимся помещениям. Решением в такой ситуации может стать сдача лишних площадей в субаренду. Иногда на этом можно даже заработать. Можно также компенсировать затраты на аренду сдачей площадей, временно не используемых. Например, многие организации сдают помещения на вечернее время под занятия иностранным языком, автошколы и др.

Третий способ снижения затрат на аренду - создание мобильных рабочих мест: ноутбук + мобильный телефон + мобильный доступ в интернет = мобильное рабочее место. Этот вариант подходит для организации работы сотрудников, чья деятельность связана с постоянными командировками или разъездами. Работа в офисе здесь заключается только в проведении мероприятий с участием руководителя (планерки, совещания, обучение), и для этой цели вполне может подойти комната переговоров или кабинет руководителя. В качестве примера приведем столицу России, где перемещения по городу «стоят» больших временных затрат: пробки, большие расстояния. Некоторые московские компании, чтобы снизить непроизводительные затраты времени, вообще проводят рабочие встречи в районе работы мобильных сотрудников, используя для этих целей публичные места: например, кафе.

Оптимизация структуры и процессов

Практически любой бизнес обладает потенциалом для развития. То, насколько хорошо выстроены бизнес-процессы, насколько оптимальна структура компании, влияет на размер расходов по ведению бизнеса. Некоторые белорусские производственные компании достигают значительного снижения размера постоянных затрат, реорганизовав систему работы и переведя экспортные продажи в Минск.

Большинство региональных производителей (а именно таковыми являются производственные компании Беларуси в масштабах СНГ) стремится к тому, чтобы быть представленными в Москве. Не секрет, что стоимость содержания представительства в столице России - удовольствие не из дешевых. Высокая аренда, уровень заработных плат на рынке труда, дополнительные расходы, связанные с контролем работы представительства, формируют значительную сумму расходов, которые можно отнести к постоянным затратам. При этом, наличие представительства в Москве не является залогом успешности продаж на территории России. И в ряде случаев, при внимательном рассмотрении ситуации, выявляется возможность вполне успешно осуществлять продажи из Беларуси, где и аренда ниже, и сотрудники «под боком» (нет дополнительных затрат на контроль). Затраты на телефонные переговоры в таком случае оптимизируются за счет использования IP-телефонии. Например, Skype предоставляет тариф «Неограниченные звонки: Россия» с ежемесячной абонентской платой, которая составляет около 40 долл. США.

Еще одним инструментом уменьшения условно-постоянных затрат является лимитирование расходов. Он прост и эффективен, но им, к сожалению, не так часто пользуются. Его суть заключается в установлении норм расходов по определенным статьям затрат с периодическим пересмотром лимитов. Это могут быть расходы на мобильную связь, автотранспорт.

Правильный выбор того, что стоит лимитировать, диктуется рациональным подходом и размером возможной экономии. Не стоит лимитировать ради экономии «пяти копеек».

Пример 3. Как не надо делать.

Генеральный директор одной достаточно крупной компании решил установить нормы расходов на канцтовары. Путем долгих подсчетов и «прикидок» было установлено, кто, чего именно и сколько должен тратить, вплоть до нормы количества скрепок на одного специалиста службы логистики. Экономия в результате внедрения этих лимитов была незначительна, в сравнении с затратами на разработку. Также стоит аккуратно подходить к вопросу нормирования расходов с точки зрения правильности их определения. Устанавливая лимит по какой-либо статье расходов, нужно четко понимать, на что именно тратит денежные средства компания, какой результат она «покупает». Можно установить лимит на представительские расходы на очень низком уровне. Но пусть для вас потом не будет сюрпризом, что VIP-клиент после ужина в Макдональдсе отказался от сотрудничества с вами.

Следующий инструмент уменьшения постоянных затрат - аутсорсинг. Иногда компания держит сотрудников (бухгалтеров, аудиторов, программистов, системных администраторов, бизнес-тренеров и др.), читай: платит им зарплату, или какой-либо ресурс (к примеру, станок, производящий специфический и редкий для предприятия вид работ), но при этом не может обеспечить их 100-процентную загрузку. В таких случаях имеет смысл подумать о передаче выполнения отдельных работ на аутсорсинг. При работе с аутсорсингом компания платит только за те работы, выполнение которых необходимо, не оплачивая при этом простой человеческого ресурса.

Одной из мер по снижению условно-постоянных затрат, подходящих для крупных компаний, является разукрупнение - выделение непрофильных активов в отдельные юридические лица. Структурные подразделения организации получают самостоятельность, на свой страх и риск формируют финансовый результат (зарабатывают прибыль), а головное предприятие освобождается от постоянных расходов на содержание «непрофилей».

В России уже было несколько «громких» разукрупнений (РАО ЕЭС, ОАО «Онежский тракторный завод» и др.). Это понимание уже сформировалось и у наших «гигантов». Так, в недавнем интервью генеральный директор ОАО «Беларуськалий» обозначил движение в сторону постепенного выделения вспомогательных цехов и отделов как меру по снижению условно-постоянных затрат.

Если ваша организация уже достигла той точки развития, при которой «обросла» своими сервисными службами, розничными точками, вспомогательными производствами, вам, возможно, стоит подумать о разукрупнении. Вначале необходимо сформировать финансовую структуру, определить подразделения, которые затем будут подготовлены к выделению, определить их как центры финансовой ответственности, проанализировать их деятельность и самостоятельные финансовые результаты за определенный период. И лишь потом, после такого «инкубационного» периода, - принимать решение о целесообразности выделения подразделения (в виде полностью самостоятельного предприятия, дочерней структуры или бизнеса для продажи стороннему инвестору).

На любом предприятии (поверьте, на любом!) есть расходы, при совершении которых компания не создает никакой добавленной стоимости - это так называемые непроизводительные затраты. Сюда относятся оплаты непроизводительного времени сотрудников, простои, исправление брака, порча и утрата материальных ценностей, списание материалов и готовой продукции, проценты в уплату просроченных кредитов, а также иные затраты, связанные с неоптимальной организационной структурой, отсутствием дисциплины, правил взаимодействия, описанных и оптимизированных бизнес-процессов.

Данные затраты далеко не всегда «на виду» в отличие от высоких зарплат, «ломовых» ставок аренды и раздувшегося бюджета на представительские расходы. Но именно непроизводительные затраты можно и нужно снижать в первую очередь. Конечно, проще «подрезать» оклады, чем снизить «скрытые» затраты от неоптимального размещения оборудования в цехах, отсутствия утвержденной политики по контролю качества и ясных должностных инструкций. А ведь если идти по второму пути, можно обнаружить внутренние резервы снижения затрат без необходимости «экономить» на людях и других важных составляющих бизнеса.

Идеология бережливого производства (Lean Manufacturing), основанная на анализе опыта компании Toyota, направлена на поиск и устранение потерь на всех этапах создания ценности. Бережливое производство позволяет сокращать длительность производственного цикла, снижать дефекты, запасы и затраты и оптимизировать использование производственных площадей. Даже без внедрения полноценной ЛИН-системы, можно взять на вооружение ряд инструментов (таких как организация рабочего места методом 5S, внедрение канбан-системы для внутренних поставщиков и клиентов, балансировки производственной линии) и достичь значимых эффектов в устранении непроизводительных потерь.

Всему есть предел

Начиная оптимизационные процессы, важно рассматривать систему работы предприятия в целом, так как оптимизируя одну статью затрат, зачастую порождаешь новые. Например, можно перевезти офис за город, где стоимость аренды ниже, но это одновременно породит проблему доставки сотрудников к месту работы и, как следствие, новую статью затрат. Кроме того, не всему персоналу понравится такой переезд, что может обернуться уходом из компании сотрудников, в том числе ключевых. Это негативно повлияет на результативность компании в краткосрочной перспективе, а также создаст дополнительные затраты по найму и адаптации новых сотрудников на освободившиеся вакансии.

Поэтому, оптимизируя любую статью постоянных затрат, необходимо тщательно взвешивать все «за» и «против». А еще просчитывать возможные сценарии развития в результате проведенной оптимизации с тем, чтобы, с одной стороны, понимать, какие последствия могут быть, а с другой - быть к этому готовыми (иметь варианты реагирования, осуществлять превентивные меры).

Не увлекайтесь оптимизацией! Нельзя оптимизировать все до бесконечности. Всегда есть некий разумный предел объема постоянных затрат, определяемый спецификой вашего бизнеса. К этой черте можно приближаться, но переход за нее может быть чреват нежелательными последствиями.

«Зажимайте гайки в меру», и не забывайте: увеличивать прибыль можно, не только снижая расходы, но и увеличивая доходы. Быть может, стоит обратить внимание на что-то новое и открыть для себя «новые горизонты», где существующие в сегодняшнем объеме постоянные расходы уже не будут мешать развитию вашей компании?

Данная статья рассказывает о 7 простых приемах, которые можно применять для оптимизации как бизнес-процессов в целом, так и подпроцессов и операций.

Данные приемы не являются «ноу-хау», а давно и активно используются по всему миру. Целью данной статьи является составление простой и короткой «шпаргалки» описывающий основные приемы оптимизации.

Прием №1 - Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса.

При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо четкое описание ИКР. Как догадался искушенный читатель это первый шаг из алгоритма решения изобретательских задач создан разработчиками ТРИЗ. Что казалось бы может быть проще чем формирование ИКР при конструировании бизнес-процесса? Но сознание человека играет с ним злую шутку, заключая поиск ИКР исключительно в рамках самого процесса.

Пример 1

Компания, расположенная Москве, производит продукцию, которую используют клиенты по всей территории СНГ. У компании имеется логистический центр, доставляющий товар клиенту своими грузовиками. С недавнего времени расходы на содержания логистического центра стали возрастать. Т.е. доставка продукции клиентам прежним способ становится проблемным. Не правильный способ определения ИКР будет выглядеть следующим образом: «Снизить затраты на доставку нашим логистическим центром на 10%» В данном случае могут быть найдены ряд не плохих решений:

а) поменять грузовики на более совершенные, которые требуют меньше затрат на ремонт и обслуживание

б) использовать более дешевое топливо

в) провести переговоры с клиентами с целью убедить их платить больше за доставку и пр.

Но при этом автор оптимизации процесса закрывает для себя все остальные ресурсы данной ситуации. Какие возможности упускаются из виду? Что бы ответить на этот вопрос давайте сформируем ИКР по другому, а именно исходя из понимания того что смысл бизнес- процесса должен выходить за рамки его самого. Т.е. смысл работы логистического центра не в самой работе логистического центра, не в том что бы грузчики помещали продукт фирмы на грузовик, а водитель отвозил его клиенту, а в том что бы помогать реализации более глобального бизнес-процесса, а именно реализации продукции компании, посредством доставки товара клиентам компании. Поэтому в данном случае ИКР, на мой взгляд, будет звучать лучше сформулированный следующим образом: «Сделать получение продукта компании клиентами не дороже чем N рублей за V км.» Таким образом при поиске решений данной задачи сознание уже не замыкается лишь в рамках работы логистического центра, но при этом не исключает возможности его использования и мы к уже полученным возможным решениям добавляем такие, к которым в первом случае не могли бы прийти из-за более узкой области поиска решений:

г) передача на аутсорсинг доставки

д) возможность скидки для клиентов забирающих продукцию самостоятельно

е) открытие производства в регионах присутствия крупных клиентов и пр.

Как использовать прием?

Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами, как это было в примере.

Прием №2 - Исключение лишних шагов из процесса .

При реализации этого приема необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их.

Пример 2

В компании Техносила при трудоустройстве продавца на работу он должен был пройти следующие этапы:

• Собеседование по телефону с менеджером по персоналу
• Очное собеседование с менеджером по персоналу в центральном офисе
• Собеседование с директором магазина
• Принести документы необходимые для трудоустройство в центральный офис

И только пройдя все эти этапы он мог приступить к работе в выбранный им магазине.

Задачи менеджера по персоналу исключить попадание на собеседование к директору магазина случайных людей, таких как не соответствующих по возрасту, образованию и месту проживания и пр. т.е. роль менеджера по персоналу это своеобразный фильтр, а решение о принятии на работу осуществляет директор магазина. Проанализировав задачи этих этапов руководство пришло к выводу что этапы 2 и 4 являются лишними т.к. отсеять не соответствующего базовым требованиям кандидата можно и во время телефонного интервью. Четвертый этап, а именно оформление сотрудника был перенесен непосредственно в супермаркет котором будет работать будущий сотрудник.

Как использовать прием?

• Есть ли этапы которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?
• Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, если ли такие без которых можно обойтись?

Прием №3 - изменение последовательности этапов исполнения процесса

Пример 3

В своей книге «Как навести порядок в своем бизнес» Михаил Рыбаков описывает интересный пример процедуры выдачи кредита в банке. Последовательность описываемых действий такова, что сначала менеджер банка оформляет все документы и только когда 90% работы выполнено, отправляется запрос в службу безопасности. В случае если служба безопасности не одобряет выдачу кредита, 90% работы оказываются зря потраченными человеко-часами, амортизацией техники и прочих расходных материалов плюс упущенная выгода. Понятно, что в каждом бизнесе есть свои риски, но задача руководителя стремится всячески их сокращать и в данном случае это сделать исключительно легко. Для этого нужно всего лишь операцию проверки потенциального клиента службой безопасности сделать одним из первых шагов в процедуре оформления кредита, это и позволит не совершать лишних операций в случае отказа.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов.

Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?

Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

Прием № 4 - Дробление операций

И.Л. Викентьев на семинарах неоднократно повторяет что чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Суть данного приема состоит как раз в таком дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это есть конвейерный принцип работы известный еще с глубокой древности. Одним из самых блестящих примеров того насколько такой принцип может повысить производительность является случай описанный Адамом Смитом.

Пример 4.

Английский ремесленник 17 века содержал мастерскую в которой производились булавки. Каждый подмастерье вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать труд квалифицированных сотрудников своей мастерской, поэтому их сотрудничество было прекращено (он их уволил). В результате было принято решение разделить производство булавок на мелкие последовательные операции. Каждую из этих операций мог освоить любой неподготовленный человек, а точнее набрали мальчишек с улицы 15-16 лет. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем в 200 раз! Если раньше мастерская выпускала около 80 булавок в день использую труд квалифицированных мастеров, то теперь мастерская давала 48000 булавок усилиями подмастерьев.

Как использовать прием?

Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?

Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?

Прием №5 - Вынесение операций за рамки основного процесса

Часто в сложных процессах, насыщенных операциями один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество. Потому как мы знаем мастера универсалы встречаются очень редко. В этом мы можем убедится заглянув в сельскую автомастерскую, где один и тот же сотрудник занимается и ремонтом «ходовой» и он же в случае необходимости возьмется за ремонт карбюратора, что сложно себе представить в какой-либо профессионально оборудованной мастерской.

Пример 5

В мебельном холдинге Столплит изначально целиком оформлением кредитов занимались продавцы. В связи с этим в работах торговых точек возникала масса сложностей:

• во-первых, сам процесс оформления сильно затягивался, т.е. я уже говорил нельзя быть профи во всем и в продажах и в оформлении банковской документации.
• во-вторых по понятным причинам при оформлении кредитов снижалось общее количество обслуженных клиентов, т.е. падал оборот
• в третьих продавцы часто допускали ошибки при оформлении документации на кредит, что опять же снижало количество выданных кредитов и т.д. и т.п.

В описанной ситуации отчетливо видно что оформление кредита этот тот якорь который тормозит процесс продаж в розничных точках, а должен был наоборот его стимулировать. Т.к. абсолютно понятно что сегодня ни одна точка не обходится без предоставления услуги продажа в кредит. На лицо явное противоречие услуга продажи в кредит должна присутствовать на торговой точке, но при этом не должна оттягивать на себя ресурсы.

Выход был прост: был создан удаленный центр оформления кредитов (УЦОК), который работал со всеми банками партерами Столплит. В задачу продавца входило только сделать ксерокопию паспорта и отправив ее в УЦОК указать тип, сумму и срок кредита.

Как использовать прием?

Проанализировать шаги прописанного бизнес процесса посредствам вопросов

Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?

Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.

Прием № 6 - Объединение операция во времени и (или) пространстве

Пример 6

Объединение добычи и производства. Производство рыбных консервов часто располагается прямо на судах, которые занимаются ловлей рыбы. На местах добычи полезных ископаемых часто организуется и их переработка.

Пример 7

В салоне красоты с клиенткой могут работать несколько мастеров одновременно.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:

Если в данном процессе операции которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

Прием № 7 - Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине

Данный прием применяется в той ситуации, когда техническое устройство может полностью взять на себя все операции по реализации процесса, а человек периодически обслуживает устройство.

Пример 8

Первые торговые автоматы заменившие продавца появились в США в 1880-е гг.

В 1946 появились первые кофейные аппараты заменившие ни только продавца, но и бармена, т.к. не только продавали, но готовили кофе из цельных обжаренных зерен.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

Если на данный момент технические устройства (машины, программы) которые могут выполнять операции присутствующие в процессе без потери качества.

Список источников:

1. Электронная книга «Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы» v. 3.0
2. Креативная методика: «Идеальный конечный результат (ИКР)»
3. Рыбаков М.Ю. «Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум» Икар 2011
4. Олег Безруков «Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года?»

Бондаренко Денис Алексеевич, бизнес-тренер .

Оптимизация бизнес-процессов (Business Process Optimization) - непосредственная разработка и реализация мероприятий по совершенствованию (реорганизации) бизнес-процессов компании.

Исследование их фактического состояния позволяет сформулировать цели по совершенствованию (реорганизации). Например, завоевание доли рынка, снижение времени прохождения заказа, уменьшение материальных запасов и др.

Пример:

Компания А производит спортивные товары и товары для отдыха. На основе исследования текущего положения на рынке в компании были сформулированы следующие цели:

• Снижение затрат до 25 Евро в среднем на изделие.
• Изготовление и поставка продукта по заказу клиента в течение 5 дней с момента заказа в магазине.
• Поддержание номенклатуры продукции в количестве 1300 штук.

Руководство компании приняло предложение по исследованию и улучшению процессов и, как результат проведенного исследования, установило соответствующие цели. Для достижения запланированных результатов было необходимо не только коренным образом улучшить процесс прохождения заказа, но и внести изменения в разработки продуктов, организацию работы на участке монтажа, изменить функции работников и организовать работу по сбыту.

Схема 1. Пример постановки целей для оптимизации процессов и поддерживающих мероприятий.

Оптимизация направляется на реализацию поставленных целей и содержит мероприятия, устраняющие обнаруженные проблемы. К ним могут относиться: вопросы сопряжения измененных технологий, измененных рабочих систем, слишком большое число уровней управления, простои, неиспользуемые мощности, дублирование рабочих заданий, ошибки в передаче информации, потеря информации, ошибки в документации м др.

При разработке мероприятий по оптимизации следует учитывать параметры влияния: логистические, экономические, временные, пространственные, персональные.

Логические - это количество этапов процесса, технологическая реализуемость, последовательность событий, организационное взаимодействие.

Экономические - низкие затраты, высокая загрузка мощностей, низкий уровень запасов, экономичная глубина процесса, гибкость, высокая доля создания стоимости.

Временные - короткое время прохождения заказа, низкая доля вспомогательного времени, низкая доля времени переналадки,гибкость производственного времени.

Пространственные - возможность расположения необходимых рабочих мест, возможность упорядочения рабочих систем, минимальные транспортные пути, возможность изменения порядка расположения рабочих систем.

Персональные - объем работы и потребность в персонале, обеспечение необходимой квалификации, повышение квалификации, гибкое рабочее время для персонала.

Методы оптимизации бизнес-процессов могут быть различными, в зависимости от решения обнаруженных проблем. Схема 2. показывает возможные подходы по их улучшению.

Схема 2. Методы оптимизации бизнес-процессов.

Метод исключать обозначает уменьшение уровней процесса, ликвидацию причин помех, сокращения транспортных путей, исключение входного контроля.

Упрощать предполагает уменьшение сложности в прохождении заказа, снижение комплексности структуры продукта, организацию работы, разделение работ

Стандартизировать - программы, технологии, методы, продукты, комплектующие, этапы.

Сокращать - места возникновения затрат, количество и продолжительность событий, деталей, производственные затраты.

Ускорять - параллельный инжиниринг, симуляцию, быстрое проектирование образцов, автоматизацию.

Изменять - необходимые материалы, технологии, методы работы, расположение, рабочие системы, объем заказа/партии, порядок обработки.

Обеспечивать взаимодействие организационных единиц, рабочих систем, работников.

Выделять и включать - необходимые процессы, комплектующие.