Понятие кадровая стратегия включает в себя. Типы кадровых стратегий

Стратегия — в широком смысле — видение будущего и способ его приближения; некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Стратегия развития — сформулированные способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды. Стратегическое управление — в широком смысле — «управление будущим».

Стратегическое планирование — процесс управления развитием, выработки стратегии развития (в отличие от понимания планирования как одной из функций управления, стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный — с целью управления функционированием). Кадровая стратегия — совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в специфических условиях, в течение определенного времени для достижения заданной цели; процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы.

1. Выработка кадровой стратегии включает следующие действия:

Планирование потребности в персонале по категориям с учетом внешних и внутренних факторов (стратегия развития, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);

Анализ наличия необходимого персонала (фактический избыток или дефицит численности работников); рационализация численности, выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала;

Определение качественной потребности в персонале (выявление профессионально- квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для реализации стратегии развития организации);

Оптимизация соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

Определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников и выработка принципов и системы оплаты труда;

Планирование профессионального развития персонала и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации работников, соответствующего их возможностям и производственной необходимости;

Планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам.

2. Кадровая и бизнес-стратегия компании по-разному связаны друг с другом (табл.).

3. Классификация кадровых стратегий в зависимости от отношений:

- сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения;

- руководителей всех уровней управленияк персоналу, отраженных в принципах кадровой политики .

Выделяются следующие типы стратегий :

- потребительская . У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своей потребности (в месте работы, зарплате и т.д.)

- партнерская . У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а, в свою очередь, сотрудник увеличивает свой вклад в ее деятельность.

- идентификационная стратегия. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник.

- деструктивная (негативный вариант стратегии). Сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать деструктивный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга.

Каждая стратегия находит свое отражение в показателях управления персоналом (табл.)

4. В становлении стратегического управления персоналом можно выделить четыре фазы:

1) Хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде;

2) Стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий (новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон кадрового состава);

3) Управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

4) Управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректирующейся кадровой программы.

5. Выработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:

1) в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал?

2) в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала?

3) как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи?

Процесс стратегического планирования при выработке кадровой стратегии (рис.)

Делаем выводы

1. Стратегия управления персоналом основывается на общей стратегии развития организации. Выработка кадровой стратегии представляет собой поэтапный процесс.

2. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике наблюдается использование руководством отдельных элементов кадровой стратегии для адаптации к требованиям организации. При этом одна кадровая стратегия берется за основу.

3. Основным показателем эффективности кадровой стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации той или другой стратегии.

4. Стратегическое планирование принципиально отличается от традиционного подхода к планированию «от ресурсов».

5. Факторы, определяющие кадровую стратегию, могут действовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития ситуации. Среди них выделяются внешние (состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом; динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и т.д.) и внутренние (стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и т.д.)

Задание 1. Восстановите правильную последовательность действий при разработке кадровой стратегии:

Планирование персонала;

Мониторинг персонала;

Оптимизация численности;

Определение принципов вознаграждения и системы оплаты труда;

Определение принципов и форм оценки персонала;

Планирование карьеры;

Обеспечение требуемой квалификации работников;

Определение затрат на персонал.

Задание 2. Используя схему процесса стратегического планирования (рис. п. 5) , разработайте кадровую стратегию, направленную на улучшение качественных характеристик кадрового состава организации.

Задание 3 . Определите для каждого выражения вариант взаимосвязи кадровой и бизнес-стратегии .

Задание 4. Изучитепримеры формулирования кадровых и бизнес-стратегий и приведите свои примеры:

Задание 5 . Используя приведенные графические элементы, создайте схемы, отображающие кадровые стратегии, основанные на взаимоотношениях.

2.4. ВЗАИМОСВЯЗЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ, КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса, кадровой политикой и реализацией функций управления персоналом на каждом уровне планирования. Предпринимательская стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе рождения и интенсивного роста. Стратегия динамического роста — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе динамичного развития.

Стратегия прибыльности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе стабильного развития. Ликвидационная стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о ликвидации организации Стратегия цикличности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о выводе организации на новый цикл развития.

3. Стратегия управления персоналом в условиях кризиса основана на полярных по своей направленности подходах

4. Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетентности.

Возможны четыре ситуации:

1. Работники организации хотят работать в новых условиях и могут - хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность.

2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но не могут — недостаточно профессионально подготовлены для этого.

3. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но могут, поскольку хорошо подготовлены профессионально.

4. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не могут в силу недостаточной подготовки.

5. Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия проводится по этапам (рис.)

1. Стратегия развития организации показывает, каких результатов хотят достигнуть ее руководители в течение длительного периода времени.

2. Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

3. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации.

4. При открытой и закрытой кадровой политике кадровые стратегии имеют свою специфику и реализуются в системе управления персоналом различными способами.

5. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии организации.

Задание 1. Заполните таблицу

Задание 2.

Задание 4. Определите этап жизнедеятельности, кадровую политику и бизнес-стратегию компании и предложите вариант кадровой стратегии. Разработайте план мероприятий по работе с персоналом в соответствии с предложенной стратегией.

Задание 5. На двухфакторной модели с осями «мотивация — профессиональная компетентность » покажите варианты организационного поведения персонала в условиях стратегических изменений

Итак, прошлое представлялось нам весьма приблизительно. Зато будущее мы знали совершенно точно.

А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Стратегия камикадзе — если не я, то никто.

Стратегия палача — если не я, то найдется кто-то другой

2.5. ФИНАНСОВОЕ И ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ

Финансовое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с бюджетированием управления персоналом. Информационно-технологическое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с созданием и применением технологий сбора, обработки и анализа кадровой информации и проведением кадровых процедур. Организационное обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, представляющий собой организационные структуры и лиц, ответственных за реализацию кадровой политики и управления персоналом.

Нормативно-правовое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с реализаций в деятельности государственных и локальных нормативных правовых актов. Ресурсы — запасы, источники, средства, обладающие свойствами ограниченности, стоимости, изнашиваемости, возобновления и т.д.; виды ресурсов — информационные, финансовые, материально-технические, временные, человеческие и др.

1. Ресурсное обеспечение реализации кадровой политики и управления персоналом включает следующие компоненты (рис.)

Организационное обеспечение — система менеджмента трех уровней: руководители высшего и среднего звена управления организацией, структурные подразделения и специалисты в сфере управления персоналом, наделенные компетентностью для решения кадровых вопросов, а также общественные объединения работников и их органы, вовлеченные в деятельность по управлению персоналом и реализации кадровой политики;

Нормативно-правовое обеспечение — система государственных нормативных правовых актов (законов, указов, постановлений и т.п.), а также локальных нормативных актов, создающих правовую основу для управления персоналом;

Информационно-технологическое обеспечение — система сбора и обработки кадровой информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также система разработки и применения кадровых технологий планирования, отбора и высвобождения, адаптации, оценки, обучения и карьерного продвижения работников;

Финансовое обеспечение включает в себя финансовые ресурсы и денежные средства, позволяющие приобрести материально-технические средства, предназначенные для организации управления персоналом.

2. Бюджет управления персоналом (табл.)

5. Критерии эффективности руководства

1. Управление персоналом, являясь междисциплинарной деятельностью, требует интегрирования различных областей знаний — правовых, экономических, психологических, социологических, педагогических и др.

2. Экономический аспект управления персоналом представляет собой часть финансового управления организации, связанный с оптимизацией инвестиций или затрат (в зависимости от позиции) на формирование, использование и развитие кадрового потенциала организации. Реализация данных функций происходит, как правило, в рамках определенных финансовых возможностей и ограничений, существующих в организации.

3. Бюджетирование затрат на персонал позволяет специалистам по кадровой работе строить свою деятельность планомерно даже в условиях финансовых ограничений. Не смотря на единую методологию, системы внутреннего бюджетирования в организациях различаются, существенно зависят от приоритетов в кадровой политике, установленной системы оплаты труда и др. факторов

4. Современные информационные системы могут применяться в основных функциональных областях деятельности по управлению персоналом и позволяют добиться снижения трудоемкости и повышения эффективности кадровой работы. Использование современных информационных систем в деятельности по управлению персоналом создает ряд преимуществ по сравнению с традиционным подходом к организации работы кадровых служб.

5. Оценка эффективности системы управления персоналом может проводиться в форме как самооценки, так и внешней оценки методом экспертного анализа и кадрового аудита. оценка системы управления персоналом включает оценку деятельности служб персонала (кадровых служб), руководителей различного уровня, общественных органов. результаты оценки эффективности управления персоналом служат индикаторами существующих в организации проблем работы с персоналом.

Задание 1. Приведите примеры всех видов ресурсов, необходимых для выполнения функций при управлении персоналом.

Задание 2. Установите правильную последовательность действий при внедрении информационной системы в управление персоналом:

Обеспечение готовности организации (руководства, специалистов, процессов) к информатизации управления персоналом

Выбор (или создание) программного продукта для информационной системы

Выделение финансирования на внедрение информационной системы;

Обучение пользователей работе с компьютерной системой;

Оснащение программно-аппаратной базы ИТ;

Передача кадровой службе полномочий по внедрению информационной системы

Обеспечение технологического сопровождения и поддержки информационной системы

Задание 3. Выступите экспертомв оценке деятельности службы персонала Вашей организации (места практики, организации Ваших близких). Заполните анкету.

Задание 4. Узнайте, применяется ли в кадровой работе организации (месте Вашей работы или кого-то из Ваших близких, месте практики) информационная система. Какие возможности дает ее применение?

Задание 5. Приведите примеры методов, с помощью которых можно оценить качество руководства (см. п.5)

Пирамидка как символ профессиональной деятельности

Междисциплинарный характер деятельности по управлению персоналом, на наш взгляд, отлично иллюстрирует пирамидка. Каждая ее грань отображает научную отрасль, закономерности которой лежат в основе теории и практики управления персоналом.

Представьте себе, что на самой-самой вершине пирамидки стоит менеджер по персоналу. Для того чтобы удержаться, ему придется одной ногой встать на какую-то грань. Кто-то выберет экономику труда, кто-то социологию или психологию управления, или трудовое право. Такая опора символизирует те профессиональные взгляды, установки, позицию, на которые менеджер будет опираться в своей деятельности.

Раскрасьте грани пирамидки разными цветами, ассоциирующимися у Вас с той или другой научной отраслью. Нарисуйте на вершине менеджера по персоналу. На какую грань он у Вас встанет?

Формирование системы управления персоналом можно представить как возведение здания:

Фундамент и цокольный этаж, придающие вид всему зданию, — кадровая политика и кадровая стратегия

Поэтажные блоки — функции управления персоналом,

Между ними кирпичи — кадровые технологии и методы управления персоналом,

Цемент, скрепляющий все здание, — организационная культура,

Крыша — социально-психологический климат в организации.

Такая аналогия позволяет представить систему управления персоналом по-разному:

Как красивый и прочный дом, в котором всем удобно жить;

Как здание, красиво украшенное снаружи, но пустое внутри;

Как старый и ветхий дом, нуждающийся в ремонте;

Как дом, местами недостроенный и не обжитой…

Вообразите, что Вы строите систему управления персоналом в организации и раскрасьте дом, как Вы себе ее представляете.

Теоретическая проработка стратегии управления персоналом предприятия в условиях переходной экономики являются актуальной научной проблемой, играющей важную роль в экономике российского предприятия.

В современной науке об управлении известно достаточно много различных моделей управления персоналом фирмы. Выбор той или иной из них представляет собой самостоятельную и весьма важную для успешной деятельности предприятия задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления персоналом на предприятии, относятся к стратегическим. Скажем, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, установление должностных окладов, численности управленческого аппарата являются, безусловно, важными и порой имеющими долгосрочные последствия, однако они могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не относятся к стратегическим.

Понятие кадровой стратегии

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Понятие «кадровой стратегии» является частным, производным от общего понятия «стратегия», поэтому логично начать рассмотрение вопроса о кадровых стратегиях с определения родового понятия «стратегия», обратившись затем к его частному случаю - «кадровой стратегии».

Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Зуб А.Т. рассматривает стратегию как процесс определения связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать как самой организации, так и ее подразделениям .

Интересно мнение Ансоффа И., который считает, что стратегия - это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Данный автор выделяет четыре группы таких правил:

• 1) правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой - стратегия бизнеса;
• 2) правила, по которым фирма выстраивает отношения внутри организации - организационная концепция;
• 3) правила, по которым фирма ведет повседневную деятельность - основные оперативные приемы;
• 4) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. При этом определяют задание - количественную оценку результатов деятельности, и ориентир - качественную оценку результатов деятельности.

Тренев Н.Н. рассматривает стратегию не как изолированный процесс менеджмента, а как ступень логической последовательности шагов, которая определяет путь организации от вершины - миссии - до конкретных стратегических задач, поставленных исполнителям. Миссия - основная цель предприятия. Стратегия предприятия - это способ достижения целей предприятия. Планирование представляет собой процесс разработки действий, необходимых для реализации миссии предприятия с помощью выбранной стратегии.

Среди различных определений стратегии, можно выделить общие черты в представлении о стратегии в области теории менеджмента:

• · стратегия в своем развитии проходит два этапа - разработку и внедрение;
• · стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;
• · стратегия имеет отношение как к внешней деятельности фирмы (политика государства, рынки сбыта, конкуренция и пр.) , так и к внутренним факторам деятельности фирмы: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;
• · стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы .

Таким образом, стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Для достижения целей должны быть задействованы определенные ресурсы. Одним из таких ресурсов является персонал, необходимый предприятию. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию. Базаров Т.Ю определяет это понятие как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала .

Бизюкова И.В. отмечает сущность кадровой стратегии как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных и на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала и на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка . Кадровая стратегия является воплощением главного направления в работе с кадрами, набором основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Главным объектом кадровой стратегии предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Кадровая стратегия, по мнению Дрофы В.В., представляет собой установленную "в соответствии с моделью на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это - своеобразный "мостик" между теорией и ее практической реализацией" .

Ижбулатова О.В. отмечает кадровую стратегию, как функциональную, производную от корпоративной стратегии. Прежде всего, это концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Кадровая стратегия, по мнению Ижбулатовой О.В., - это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом . А значит, кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Маслов В. под кадровой стратегией подразумевает программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников . Он предполагает не только определение генерального курса организации деятельности персонала, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение решений, рассчитанных на перспективу. Кадровая стратегия также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики роста, своевременность действий, предвидение, анализ последствий управляющих действий и инноваций.

Сущность кадровой стратегии заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• * где сейчас находится организация и ее персонал;
• * в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;
• * как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Маслов В. утверждает, что стратегия не должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, в наши дни предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Мы согласны с данным автором в том, что чтобы стать реальной и эффективной стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников .

Наиболее полное определение кадровой стратегии, по нашему мнению, дает Кибанов А.Я. Он представляет ее как разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности . Основными чертами кадровой стратегии Кибанов А.Я. считает:

• · ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
• · связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену и корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Таким образом, кадровая стратегия - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Составляющими стратегии управления персоналом могут являться:

ь условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

ь формы и методы регулирования трудовых отношений;

ь методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

ь установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

ь политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установления режима работы и отдыха;

ь профориентация и адаптация персонала;

ь меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

ь совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

ь разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

ь новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

ь разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирование кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

ь совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

ь разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

ь меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

ь разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

ь совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

ь мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Примером стратегических целей при формировании кадровой стратегии могут служить:

• · Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).
• · Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
• · Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров.
• · Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
• · Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта. Для принятия решении о выборе той или иной кадровой стратегии необходимо разбираться в их различиях.

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала; формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с СУП (система управленияперсоналом). В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в практических действиях. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам: цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации; общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: 1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2.Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

3.Выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в комплексе инструментов стратегии управления персоналом, так как планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.

Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль.

Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

Стратегию предпринимательства;

Стратегию динамического роста;

Стратегию прибыли (рациональности);

Стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

Стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.

Стратегия кадрового менеджмента – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить следующие уровни: оперативный уровень управления; тактический уровень управления; стратегический уровень управления.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

Контрольные вопросы к теме 4

1. Что такое кадровая политика государства, организации? Виды кадровой политики.

2. Назовите составляющие механизма формирования государственной кадровой политики.

3. Охарактеризуйте основные направления кадровой политики организации.

4. Раскройте сущность концепций стратегии кадровой политики.

5. Назовите основные принципы стратегического управления.

6. Поясните этапы процесса стратегического управления.

7. По каким параметрам производится анализ внешней и внутренней среды организации?

8. Каковы основные черты стратегии управления персоналом?

9. Назовите составляющие стратегии управления персоналом.

10. Что должен показать анализ факторов внешней и внутренней среды, необходимый для разработки стратегии управления персоналом?

11. Каковы критерии выбора стратегии управления персоналом?

12. Какие цели и задачи должны быть достигнуты в ходе реализации стратегии управления персоналом?

13. В чем заключается сущность стратегического контроля и координации хода реализации стратегии?

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Составляющие стратегии управления персоналом приведены в табл. 3.7.

Таблица 3.7 Составляющие стратегии управления персоналом

Формирование стратегии управления персоналом зависит от ряда факторов (табл. 3.8).

Таблица 3.8 Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации

Специфика реализации основных функций управления персоналом в соответствии со стадиями жизненного цикла организации показана в табл. 3.9.

Таблица 3.9 Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз). Осуществляется он чаще всего не в «чистом» виде, а отмечен множеством отклонений, особенно, если осуществляется по ресурсно-ориентированной модели.

Рис. 3.5. Этапы формирования кадровой стратегии

На первом этапе осуществляется ситуационный анализ, который преследует две основные цели: 1) определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает (анализ предприятия); 2) выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами (анализ окружающей среды). Центральный вопрос, на который нужно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?

Анализ предприятия, результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений». Инструментом такого исследования может быть разработка «портфеля человеческих ресурсов»: работники предприятия разделяются на четыре категории, для каждой из которых отводится соответствующий квадрат в матрице (рис. 3.6).

Рис. 3.6. «Портфель человеческих ресурсов»

К «Звездам» относят наиболее ценный актив человеческого капитала предприятия – во-первых, потому, что уровень результативности их труда высок уже в настоящее время, а во-вторых, потому, что они к тому же демонстрируют потенциал в своем дальнейшем развитии. Способности и возможности «Рутинщиков» в достижении значимых (максимальных) результатов ограничены определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач и, соответственно, в организационных ожиданиях от работника необходимо учитывать. «Проблемными работниками» могут быть как управленцы, так и рядовые сотрудники.

Их отличие от других категорий персонала – абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно ограниченный личностный потенциал развития. При реализации стратегии в организации такие сотрудники представляют опасность. Вопросительные знаки – это группа работников, которых объединяет, с одной стороны, высокая потенциальная результативность в работе, а с другой стороны, демонстрируемые ими достижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей». Работа с таким персоналом должна включать глубокий ситуационный анализ поставленной задачи и продуманную мотивацию, чтобы дать им возможность продемонстрировать свои способности для достижения организационных целей.

Распределение сотрудников по категориям и анализ количественных показателей полученных долей показывают возможности развития и повышения результативности персонала. Разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп.

Метод портфеля

Метод портфеля для оценки управленческих кадров введен американской компанией General Electric Company (GE). Основной целью было выяснение того, насколько управленцы, реализуя свое менеджерское поведение, готовы к проведению ресурсно-ориентированной стратегии персонала. Составляющими оценивания были такие организационные ценности, как включение (приобщение) сотрудников; прямые, личностные коммуникации, аналогичные контактам на малых предприятиях; так называемый менеджмент без границ, т. е. коммуникация и сотрудничество, невзирая на уровни иерархии или границы сфер деятельности. Такая цель была определена из-за сложившейся ситуации в компании, которая характеризовалась тем, что «…некоторые руководители не хотели или были не в состоянии уйти от привычки автократического руководства и роли «крупных китов» и принять те ценности, которые пытались развить в компании».

В результате проведенной работы были определены четыре типа руководителей, в подчинении которых находились другие руководящие работники, в зависимости от того, способствуют они или мешают проведению организационных ценностей. К первому типу были отнесены руководители, которые вовлекают своих работников в принятие решения и разделяют ценности компании. Такой вариант поведения прогрессивен: использующая его управленческая команда представляет суть организационного топ-менеджмента на длительную перспективу. Второй тип руководителей не принимает предложений подчиненных и не разделяет ценностей компании, поэтому в компании не задерживается. Руководители третьего типа, с одной стороны в целом разделяют ценности компании, хотя не всегда, а с другой – иногда не принимают предложений сотрудников. У такой категории руководителей «есть шанс исправиться». Руководители, относящиеся к четвертому типу, характеризуются хорошими краткосрочными результатами в работе и критиковать их не за что. Однако достижения осуществляются за счет их авторитарного поведения, что противоречит ценностям компании и может снизить готовность сотрудников к долгосрочной результативной работе. «Последней проверкой подкреплять в компании слова делом стало решение устранить управленцев четвертого типа. Этот поворотный пункт был необходим: единственно возможный вариант для того, чтобы сотрудники General Electric Company отвечали за слова, и помимо поддержания традиционных авторитарных отношений и функционального кастинга научились бы активно сотрудничать друг с другом».

Объектом анализа окружающей среды являются, в первую очередь, конкуренты – в данном случае, те человеческие ресурсы, которыми они обеспечены в настоящее время и перспективе. Обязанностью специалистов, занимающихся маркетингом персонала, становится сравнение привлекательности рабочих мест для работников, уже занятых в организации (внутренний рынок труда), и кандидатов, имеющих намерение занять соответствующую позицию на каком-либо предприятии (внешний рынок труда). Традиционным инструментом для выполнения этой работы является формирование профиля привлекательности рабочего места. С его помощью определяется, какие факторы привлекательности при выборе работодателя важны для претендентов и какие шансы и риски выявляются относительно обеспечения организации человеческими ресурсами в перспективе. Проведение последующих внутреннего (сравнение притязаний кандидатов с возможностями предприятия) и конгруэнтного (сравнение возможностей удовлетворить потребности кандидатов с предложениями конкурентов) анализа дает возможность разработать план мероприятий и обеспечить результативное позиционирование предприятия на рынке труда.

Анализы предприятия и окружающей среды дают в совокупности информацию о слабых и сильных сторонах (производственных сферах, предприятия в целом), шансах и рисках в сфере персонала, ожидаемых в перспективе (рис. 3.7). Так как ситуационный анализ является исходным пунктом для принятия дальнейших управленческих решений, то, согласно оценкам специалистов, проводиться он должен как можно более тщательно и со всеми необходимыми для этого расходами.

Рис. 3.7. Профиль шансов и рисков в сфере персонала

На втором этапе осуществляется определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом:

– предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия;

– обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.

При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.

Третий этап разработки кадровой стратегии – потребность в развитии. Основной целью данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.

В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии. Различная постановка центральных пунктов в стратегии персонала (согласованная со стратегией бизнеса) показана на рис. 3.8.

Рис 3.8. Центральные целевые позиции в стратегии персонала

При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла.

При построении предприятием стабильных продуктово-рыночных отношений, наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие:

– интенсивное развитие персонала с целью обеспечения требуемых компетенций для длительного удовлетворения потребностей клиентов;

– долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кадровые ресурсы;

– интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы единожды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

На четвертом этапе разработки кадровой стратегии осуществляется планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «что и в какое время необходимо сделать?»).

В рамках планирования мероприятий формируются предпосылки для их проведения и определяются конкретные исполнители. Помимо этого, разработка плана должна сопровождаться соответствующим его обоснованием со стороны финансовых и кадровых ресурсов.

Планирование мероприятий может дополняться стратегической матрицей кадровых ресурсов (табл. 3.10), которая дает обзор направлений стратегии персонала относительно задач и этапов перспективного развития.

Таблица 3.10 Стратегическая матрица кадровых ресурсов

Важной в реализации кадровой стратегии является проверка, или контроль достижения цели.

Во время формирования стратегической процедуры необходимо проверять, действительны ли и законны ли сформулированные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими мероприятия успешно реализованы. Выявленные недостатки посредством корректирующих мероприятий должны устраняться. Важен и необходим также анализ, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая факт, что выбранная стратегия персонала и следующие из нее мероприятия действительно ведут к созданию структуры персонала, способствующей проведению в жизнь цели, определенной бизнес-стратегий организации.

В процессе формирования стратегии персонала должны принимать участие структуры всех уровней организационной иерархии. «Развитие стратегии персонала – это не делегируемая задача руководства». Линейный менеджмент не только участвует в разработке стратегии персонала, но и способствует выполнению задач, претворяющих стратегию в запланированное время и с принятием оперативных решений. При этом линейные руководители должны активно содействовать адаптации и повышению ответственности, чтобы через реализуемую стратегию персонала решались стратегические цели организации.

Успешность процесса формирования стратегии персонала обусловливают также регулярно проводимые целевые конференции, обязательными делегатами которых являются представители службы персонала и линейного руководства. Важным моментом является участие в них также представителей Совета предприятия и трудового коллектива. В компании BMW, например, вместо конференций во время формирования стратегии персонала проводились «круглые столы», на которых присутствовали профильные линейные руководители; функции управления и модерации выполняла служба персонала (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Системный вариант менеджмента персонала

Условием успешности стратегии персонала является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняющий функции, реализуемые на общеорганизационном уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функций, реализуемых для осуществления работы с персоналом, относят вознаграждения работников, менеджмент времени, групповую динамику, руководство и мотивацию, контроллинг персонала

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходи-мых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессио-нального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих страте-гические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая поли-тика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

Ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персона-лом требует длительного периода времени);

Связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организа-ции требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); .

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стра-тегия является составной частью общей экономической стратегии предпри-ятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятель-ности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на пред-приятии:

Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

Стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

Кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависи-мы;

Кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерак-тивно.

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей ка-ждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчи-няясь интересам общей стратегии.

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некото-рые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблю-дения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источни-ки, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и де-нег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной по-добной организации процессов является высокая вероятность перехода со-трудников в оппозицию новому курсу руководства.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэто-му новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынеш-них работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда ру-ководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положи-тельным моментом здесь является то, что стратегические планы, построен-ные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привяза-ны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практи-ки» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обес-печивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

Гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

Строгий отбор персонала;

Использование командного метода работы;

Зависимость оплаты труда от его результатов;

Развитая система тренингов;

Незначительные статусные различия;

Интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответст-венным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ре-сурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощре-ние их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отла-женную систему обучения.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпора-тивном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Мно-гие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и пла-нирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управле-нию персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американ-ская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

Сильные и слабые стороны предприятия;

Шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

Все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинфор-мированы о стратегических кадровых событиях;

Все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

Персонал и его качества расцениваются не как средство решения про-блем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, иденти-фикацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие ав-торы выделяют следующие виды.

Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельно-сти которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются ге¬неральными. Выработка таких стратегий должна под-чиняться общим пра¬вилам, которые сегодня являются в достаточной мере ус-тоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где пер-сонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятель¬ности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, под¬чиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в ор-ганизации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением орга-низации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

Лидерство в низких издержках;

Дифференциации;

Фокусирования

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ори¬ентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уров¬нем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь види¬мо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организа¬цией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пыта¬ется достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - на¬учных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой то¬го или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыду¬щих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потре-буются работники более узкой специализации, особенно в случае сле¬дования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с дея¬тельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объек¬та имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в на¬стоящее время являются стратегии данного вида:

Умеренного роста

Сокращения

Сочетания

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творче¬скими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих слу-чаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; фор-мирование благоприятного морально-психологического климата, спо¬собствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспе¬чение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподго¬товки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное зна-чение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стра-тегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с пре¬дыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персо¬нала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для та¬кого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобре¬тать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их пе¬реобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пен-сию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея¬тельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки дея¬тельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заклю¬чаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части пер-сонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквали¬фикация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалифи¬кации практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия соче-тания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть как подчинен-ной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии). Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамиче-ского роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. . Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой (Приложение 1).

Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную пробле-му, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности пред-приятия и характер нововведений.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегиче-ского планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элемен-тов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

2. Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный пе-риод, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оператив-ного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегиче-ском плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполни-телей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, матери-альных, информационных и др.)

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению воз-можностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного исполь-зования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компе-тентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творче-скому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую страте-гию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанали-зирован и отражен в ней.[ 20, 2]. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена це-лостная концепция развития персонала и организации в целом в соответст-вии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредст-венное окружение организации, имеющие направленное воздействие и кон-такты с системой управления персоналом (Приложение 2).

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управ-ления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угро-зы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конку-рентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провес-ти по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помо-щью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экс-пертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персо-налом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия ус-пешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персо-налом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профи-ля среды и др.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персона-лом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимиза-цию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективно-сти затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, со-циальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование систе-мы управления персоналом и т.д.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их из-менение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть опре-делен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию ор-ганизации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и спе-циалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного про-фессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке ме-роприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизне-се. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса страте-гического управления. Для ее успешного протекания руководство организа-ции должно следовать следующим правилам:

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организа-ции;

Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоорди-нированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. - устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответ-ствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализо-вывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, ус-тановление организационных связей и отношений, создание информаци-онных, правовых и других подсистем;

2. - устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была со-риентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответст-вие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам по-ведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руково-дителей и т.д.;

3. - это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являют-ся кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обуче-ния и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирова-ние и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в общем, комплексе инструментов стратегии управления персоналом - планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и мо-жет привести к потере ценных ресурсов. . Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение страте-гии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех дейст-вий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кад-ровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, вклю-чающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реа-лизации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществ-ляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме

План внедрения кадровой стратегии.

Цель внедрения кадровой страте-гии Срок реали-зации стра-тегии Средства реализации стратегии Затраты ре-сурсов Ответствен-ные исполни-тели

Увеличение до-ли работников в возрасте до 35 лет с 25 до 40% 1.09.2000 Наем новых работников, расширение материаль-ных льгот и социальных компенсаций Текущие (на зарплату), фонд по-требления Зам. директо-ра по персо-налу.

Гл. бухгалтер

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо ин-формировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержа-нии и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стра-тегия. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления пер-соналом и стратегического управления персоналом. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных струк-тур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и каче-ство обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совмести-мость с организационной культурой; качество и состав применяемых мето-дов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходи-мых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на форми-рование и осуществление процесса стратегического контроля – это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и за-дач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество обратной связи; на-личие и качество механизмов координации.

Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется созда-вать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение орга-низации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

Из организаций. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (кадровая стратегия )1. Общие положенияКадровая стратегия организации является... декларируемых целей.2. Объект и субъект кадровой стратегииОбъектом кадровой стратегии организации является ее персонал, ...