Внешние и внутренние факторы влияющие на персонал. Методы воздействия на сотрудников компании

Фактор (лат. factor – делающий, производящий) определяется как "значимые, латентные переменные, находящиеся в определенной (различной по тесноте и характеру) взаимосвязи с исследуемым объектом или процессом". Таким образом, это – все те явления, процессы, которые воздействуют иа управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей (рис. 4.5, табл. 4.4).

Рис. 4.5.

Таблица 4.4

Факторы внешней, внутриорганизационной и внутрисистемной среды

Учет факторов позволяет:

• выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;
• оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
• определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
• спрогнозировать развитие управления персоналом.

К факторам внешней среды деятельности но управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом (рис. 4.6).

Рис. 4.6.

Среди этой группы факторов наибольшее влияние на принятие решений по управлению персоналом оказывают следующие:

• макроэкономические параметры (темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения в экономике) и состояние отрасли деятельности – анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования;
• развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в человеческих ресурсах. Данный фактор определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала. Специалисты по персоналу должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале;
• особенности социальных потребностей – учет этого фактора позволяет представить структура мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений;
• развитие законодательства – при решении вопросов управления персоналом следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости, налогового режима, системы социального страхования и т.п.;
• кадровая политика организаций-конкурентов – изучение форм и методов работы с кадрами в организациях – конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики;
• внутриорганизационные факторы могут быть сгруппированы по следующим основным группам (табл. 4.5).

Пристального внимания в данной группе требуют следующие составляющие:

цели организации – четкость и конкретность системы целеполагания определяют строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи форми-

Таблица 4.5

Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом

руют стратегию как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала;

• финансовые ресурсы – точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки и т.д.;
• кадровый потенциал организации – связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех планирования персонала;
• источники покрытия кадровой потребности – можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Перечень внутриорганизационных факторов управления персоналом будет не полным, если в него не включить те из них, которые качественно влияют на трудовые отношения, определяющиеся, в свою очередь, следующими факторами (рис. 4.7):

• – структурой деловых качеств личности;
• – состоянием личности: спектром се целей, психофизиологическими способностями, духовными качествами, интеллигентностью;
• – квалификацией сотрудников в спектре требований к занимаемой должности;
• – знанием ситуации на предприятии и перспектив его развития;
• – оплатой труда, вознаграждениями и перспективами дальнейшего роста заработной платы;
• – структуризацией и разделением труда;
• – организацией и улучшением условий труда;
• – внутрипроизводственными личностными ориентациями сотрудников, их социальной средой;
• – отношениями между сотрудниками и шефом, межличностными коммуникациями;
• – стилем управления;
• – объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической и социальной ситуации в стране.

Рис. 4.7.

Перечисленные ситуационные факторы представляют собой систему, которая имеет специфические черты и свойства на каждом предприятии.

Эффективное управление персоналом основано:

• – на намерении познать эти факторы и вместе с ними развитие естественных процессов в организации;
• – минимизации их разрушающей силы и оптимизации потенциала каждого сотрудника, содействующего результативной работе всей организации.

Учет всего многообразия факторов, воздействующих на управление персоналом, ведет к резкому возрастанию объема информации, необходимого на всех уровнях управления персоналом.

Широкое использование вычислительных средств для решения различных задач позволит организовать управление кадрами как технологический процесс, что создает условия для получения согласованного единства функционирования всех систем. Заданный технологический процесс позволяет учитывать как внешние, так и внутренние факторы, от которых зависит превращение системы управления кадрами в нечто целое, дающее возможность распознавать подлинную роль всех подсистем (систем).

Набор персонала является важной функцией управления людскими ресурсами в организации и регулируется сочетанием различных факторов. Проактивные HR-специалисты должны понимать эти факторы, влияющие на вербовку, и предпринимать необходимые действия для улучшения организации.

Когда изменяется состояние рынка, организации также необходимо отслеживать эти изменения и узнавать, как они влияют на ресурсы и анализировать эти функции, чтобы сделать вербовку эффективным процессом.

Есть внутренние факторы, а также внешние факторы, которые влияют на процесс набора.

Внутренние факторы

Организации контролируют внутренние факторы, которые влияют на функции набора.

• Размер организации
• Политика рекрутинга
• Имидж организации
• Образ работы

Размер организации

Размер организации является одним из наиболее важных факторов, влияющих на процесс найма. Для расширения бизнеса планирование найма является обязательным условием для найма дополнительных ресурсов, которые будут заниматься будущими операциями.

Политика набора

Наем из внутренних или внешних источников организации, также является фактором, влияющим на процесс найма. В нем определены цели найма и определены рамки для осуществления программ набора персонала.

Имидж организации

Организации, имеющие хороший позитивный имидж на рынке, могут легко привлечь компетентные ресурсы. Поддержание хороших связей с общественностью, предоставление государственных услуг и т. д. помогает организации в повышении ее репутации на рынке и тем самым привлекает наилучшие ресурсы.

Образ работы

Образ работы играет решающую роль в наборе персонала. Рабочие места, имеющие положительный имидж с точки зрения лучшего вознаграждения, продвижения по службе, признания, хорошей рабочей среды с возможностями карьерного роста, считаются характеристиками для привлечения квалифицированных кандидатов.

Внешние факторы

Внешними факторами являются те, которые не могут контролироваться организацией. К внешним факторам, влияющим на процесс найма, относятся следующие:

• Демографические факторы. Демографические факторы связаны с атрибутами потенциальных сотрудников, такими как их возраст, религия, уровень грамотности, пол, профессия, экономический статус и т.д.
• Рынок труда - рынок труда контролирует спрос и предложение рабочей силы. Например, если предложение людей, обладающих определенным навыком, меньше спроса, то наем потребует привлечь больше усилий. С другой стороны, если спрос меньше предложения, наем будет относительно легче.
• Уровень безработицы. Если уровень безработицы высок в конкретной области, наем ресурсов будет простым и легким, так как число заявителей очень велико. Напротив, если уровень безработицы низок, то рекрутинг, как правило, очень затруднен из-за меньшего количества ресурсов.
• Трудовое законодательство. Трудовое законодательство отражает социальную и политическую среду на рынке, создаваемую центральными и государственными органами власти. Эти законы диктуют компенсацию, условия работы, правила безопасности, гигиены труда и т.д. для различных видов занятости.
• Конкуренты. Когда организации той же отрасли конкурируют за наиболее квалифицированные ресурсы, необходимо проанализировать конкуренцию и предложить пакеты ресурсов, наилучшие с точки зрения отраслевых стандартов.

Факторы влияющие на организационное поведение. Модели предпринимательского поведения.

Поведение человека – совокупность осознанных социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных социальных ролей и функций.

На поведение человека оказывают большое влияние:

цели, которые он преследует,

его ценностные ориентации;

условия, в которых разворачиваются действия,

его реальные возможности,

динамика происходящих в организации процессов взаимодействия, сотрудничества и т.п.;

настроение,

состояние социально-психологического климата в коллективе.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности – особенностями группы, в которую он включен; условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает.

Поле организационного поведения формируется в процессе взаимодействия 4-х факторов:

людей, работающих в организации;

организационных структур;

технологии;

внешней среды, в которой функционирует данная организация.

Модели предпринимательского поведения таковы:

Инвестиционная модель предпринимательского поведения - это разработка и внедрение на свой страх и риск любых инвестиционных проектов.

Инвенторная модель – продвижение или продажа «ноу-хау» - собственного или клиента.

Организационная модель – реализация каких-либо идей, нестандартных решений, обеспечение проекта нужными видами ресурсов, организация коммуникаций, взаимодействия с нужными фирмами, властными структурами и другими организациями.

Посредническая модель – выступление в роли арбитра, посредника с получением комиссионных (на основе уникальной информации о потребностях и возможностях сторон).

Активизационная модель – аккумуляция и концентрация каких-либо ресурсов для запуска в оборот в благоприятное время и в благоприятной сфере деятельности.

Коммерческая модель – создание новых каналов обмена товаров, услуг, информации.

Консалтинговая модель – обеспечение нуждающихся профессиональной и консультационной поддержкой по широкому кругу проблем.

Конъюктурно-игровая модель – манипулирование, комбинирование, использование ценовой и иной конфиденциальной информацией.

Внешняя среда организации – это совокупность находящихся за её пределами элементов, которые существенным образом влияют на организацию,не подвластны её руководству. Элементы прямого воздействия влияют на организацию и испытывают на себе её влияние: потребители и клиенты, конкуренты,поставщики,правительственное регулирование,финансовые организации,правовое регулирование предпринимательской деятельности,местоположение организации.

Элементы косвенного воздействия: состояние экономическо-политической обстановки в стране, развитие науки и техники, социокультурные факторы,физико-географические условия.

Внутренняя среда организации,относятся: цели,структура, задачи, технологии,персонал.

Цель: определение направления деятельности- это получение желаемого результата,которого стремится добиться группа работая вместе.

Структура- линейные, функциональные, матречные, линейно функциональные.

Задачи-предписанная работа, которая д.б. выполнена установленным способом,в заранее обговорённые сроки и на определённом уровне количественных и качественных характеристик.

Технология- средство преобразования сырья в кончные продукты или услуги и зависит от типа производства (еденичного,сирийного,массового).

Персонал (от лат.personalis - личный) – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев предприятий (фирм). Персонал – центральный фактор в любой системе управления и деятельности. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без определенных категорий сотрудников или работников.

25.Полномочия и управленческая ответственность: сущность, виды.

Полномочия – совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Выделяют несколько видов должностных полномочий:

Распорядительные полномочия: их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми сотрудниками организации, кого они касаются.

Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия – предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями по цепочке или должностным ступеням. Руководители могут предписывать исполнителям что, когда, как и где они должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят задачи:

оперативного управления деятельностью основных подразделений фирмы,

организации труда персонала,

создание условий, необходимых для выполнения работниками своих обязанностей;

прием и увольнение сотрудников,

их оценка,

стимулирование, поощрение и наказание сотрудников;

создание благоприятного социально-психологического климата в организации.

Наиболее наглядным примером может служить иерархия, четкая структура министерств, военных организаций. Иерархическое построение по линейной цепи команд является характерной чертой проектирования всех формальных организаций.

Чем яснее линия полномочий (они поэтому и называются линейными) от руководителя к руководителю, тем четче процесс принятия решений и меньше коммуникационных барьеров.

Функциональные полномочия сводятся к праву принятия соответствующими руководителями обязательных для исполнения подчиненными или сотрудниками решений и осуществляются в условиях косвенных связей.

Рекомендательные полномочия, их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решать тот или иной узкий вопрос. Однако эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, советники, консультанты и пр.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать по отдельным вопросам деятельность других участников подразделения.

Контрольно-отчетные полномочия представляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и сообщать результаты проверок вместе со своими выводами соответствующим инстанциям.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от управленческой ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия.

Управленческая ответственность - это необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также за их последствия.

Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат.

Выделяют несколько степеней управленческой ответственности:

Низкая – это ответственность только за порученное дело при условии, если работа не связана с возможностью простоев, аварий, поломок, брака, приемом и выдачей материальных ценностей и их расходованием (имеет место основная функциональная ответственность, отсутствует дополнительная).

Средняя – предполагает ответственность руководителей за расходование денежных средств, безопасность работы подчиненных, ответственность исполнителей за работу в опасных условиях, вверенные им материальные ценности и важные документы (дополнительная общая и функциональная ответственность).

Высшая - ответственность руководителя организации (подразделения) за все стороны деятельности и за работу подчиненных.

Факторы, определяющие масштабы полномочий:

Сложность, важность и разнообразие решаемых проблем, чем проблемы больше, тем значительнее должны быть полномочия;

Степень развития системы коммуникаций – проявляется в условиях, при которых легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания не требуется больших полномочий;

Личные особенности руководителей и исполнителей - размер полномочий зависит от квалификации, опыта, образования, инициативности, чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;

Морально-психологический климат, если он благоприятный, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять. И наоборот, неблагополучные в социально-психологическом отношении коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

Методы управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели.

Способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.

Методы процесса управления - способы выполнения отдельных операций, процедур, работ, образующих процесс управления. К методам процесса управления относятся:

· правила определения целей;

· методы разработки и оптимизации управленческих решений;

· методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений;

· методы прогнозирования и планирования, организации регулирования и контроля и т.д.

Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

· организационные (организационно-распорядительные, административные);

· экономические;

· социально-психологические;

· правового регулирования.

Выделяют организационные, экономические и социально-психологические методы управления.

Организационные методы управления - это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др. В выявлении наиболее действенного для определенных условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ, находят свое проявление организационные методы управления. Всю их совокупность можно классифицировать по трем группам методов: организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия.

Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет.

Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Включают следующую совокупность способов воздействия: формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности: введение системы социального регулирования. Последняя включает использование договоров обязательств, установление порядка распределения благ, очередности их получения; социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определенных целей, результатов, рубежей развития.

Экономические методы управления

Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Среди экономических методов и методов управления персоналом выделяют организационно-распорядительные методы управления. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

· организационное проектирование,

· регламентирование,

· нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах управления (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Экономические методы управления основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления персоналом, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления персонала на его работу, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, различают методы:

· найма, отбора и приема персонала;

· деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;

· мотивации трудовой деятельности;

· организации системы обучения;

· управления конфликтами и стрессами;

· управления безопасностью;

· организации труда;

· управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

· высвобождения персонала.

Методы управления персоналом предполагает:

· определение целей и основных направлений работы с персоналом;

· определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

· организацию работы по выполнению принятых решений;

· координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

· постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Методы управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

3.СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Факторы управления персоналом - это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, являющиеся источниками воздействия на формирование, организацию и реализацию процесса воздействия на занятых в организации, способные определить его характер и стать движущей силой.

Любая организация не существует в вакууме, на её жизнедеятельность оказывают влияние разнообразные внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы. К таким факторам, влияющим на формирование практики и политики управления персоналом, относятся законодательство и экономические условия.

• 1. Законодательство. Российское законодательство регламентирует отношения между работодателем и работником, устанавливая:
  • - гарантию соблюдения прав человека;
  • - одинаковые возможности при найме на работу;
  • - размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели;
  • - длительность и порядок предоставления отпусков;
  • - нормы условий труда;
  • - нормы безопасности труда;
• 2. Экономические условия. На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента:

уровень общественной производительности труда.

природа конкуренции. Её обычно измеряют степенью конкуренции. Высокий уровень конкуренции заставляет организацию снижать издержки. Следовательно, оплата труда и дополнительные вознаграждения тоже подвергаются сокращению;

природа рынка труда. Она непосредственно влияет на программы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны.

Внутренние факторы. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом, включают следующие компоненты: миссия и цели организации; корпоративная культура; природа труда; рабочие группы; стиль руководства.

1. Миссия и цели организации.

Миссия определяется как основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования.

Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности (частная, государственная или их комбинация) начинается с миссии. Речь идёт о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С момента своего создания организация является живым организмом, который существует и развивается. Цель существования организации не следует путать с личными интересами её владельцев или иных групп влияния.

Цель её существования - производство уникального продукта (услуги, технологии), отличающего данную организацию от других и помогающего привлекать клиента, который может этим продуктом воспользоваться.

2. Корпоративная культура.

Корпоративная культура - это систем ценностей, которая разделяется большинством сотрудников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задаёт набор стандартов по всем важным направлениям жизнедеятельности организации.

3. Природа труда.

Большинство считают природу труда основным фактором, влияющим на управление персоналом. Факторы, определяющие природу труда, следующие:

степень физических нагрузок;

степень агрессивности условий труда;

расположение места работы;

интенсивность труда;

интенсивность общения на работе;

степень автономности и уровень ответственности сотрудников различных уровней;

степень законченности труда (доля из общественного разделения труда) и структура труда.

Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала. Мировая практика показывает, что инвестиции в улучшение положения работников по всем этим факторам многократно окупаются ростом производительности и качества труда.

4. Рабочие группы.

Группой считают объединение трёх или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе. Доброжелательный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организации, существенно сокращают текучесть кадров.

Эффективная группа характеризуется тем, что:

члены группы существуют и ведут себя как команда (работа на общий результат в противовес реализации в первую очередь своих целей);

все члены вовлечены в процесс принятия решений;

цели группы чётко сформулированы;

доступные ресурсы соответствуют групповым целям;

члены группы заботятся о её процветании.

5. Стиль руководства.

Под стилем руководства понимают сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчинённым. Это совокупность своеобразных приёмов и способов управления, присущих определённому типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и попустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство, если не все программы управления персоналом, реализуются руководителями на уровне структурных подразделений. Стиль руководства накладывает отпечаток на организационную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформальных отношений внутри организации.