Методы снижения расходов на персонал. Не все компании хотят снизить затраты на процесс управления персоналом

Вместо «снизить затраты на персонал» иногда говорят «оптимизировать затраты на персонал».

Смысл задачи при этом не меняется, ее нередко ставят перед руководителями служб персонала и экономистами.

Конечно, приятнее обсуждать увеличение бюджета на персонал, но такая позитивная работа бывает не у всех.

Поэтому поговорим о трудных задачах и перечислим те способы снижения затрат на персонал, которые можно использовать как на этапе составления бюджета расходов на персонал, так и в процессе управления.

У каждого из них есть плюсы, минусы и ограничения, связанные как с законодательными ограничениями, так и со спецификой управления людскими ресурсами.

Упоминаемые в комментариях статьи Трудового Кодекса можно посмотреть по ссылкам в онлайн-версии системы КонсультантПлюс.

Способ 1. Ограничение приема новых сотрудников

Все, кто учил математику, знают, что фонда оплаты труда 8 сотрудников, занимающих одинаковые должности, меньше, чем 12.

Если задачи подразделения вполне решаемы меньшим количеством персонала, то нет необходимости в заполнении всех вакансий.

Способ 2. Увеличение переменной части заработной платы

Повременная система оплаты труда не оставляет возможностей для управления фондом оплаты труда.

Изменение размера и системы оплаты труда допустимо только в случае изменения организационных или технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ).

Сможете обосновать необходимость внесения изменений в систему оплаты труда организационными или технологическими нововведениями - тогда через два месяца после уведомления работников они вступят в силу.

Тем, кто не готов подписать дополнительное соглашение с новыми условиями оплаты труда и готов в связи с этим покинуть компанию, выплатите выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

Кейс о радикальном изменении системы и размера заработной платы я уже описывал в статье .

Эта же статья (ст. 74 ТК РФ) позволяет вводить режим неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели на срок до шести месяцев.

Способ 3. Суммированный учет рабочего времени

Статья 104 ТК РФ позволяет отложить выплату сверхурочных на конец учетного периода.

Способ эффективен при колебаниях численности и объема работы, вызванных неравномерной загрузкой производства, сезонными спадами и подъемами.

Способ 4. Надбавки и доплаты с ограниченным сроком действия

Статья 151 ТК РФ. Этот способ позволяет обоснованно увеличивать размер заработной платы на период расширения зон обслуживания, увеличения объема работы или исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, и, соответственно, уменьшать его при отсутствии оснований для доплаты.

Способ 5. Выплата премий при условии достижения определенных результатов деятельности предприятия

К примеру, выполнили план производства - премии выплачиваются, не выполнили - средства на премирование отсутствуют.

Выплата премий предусмотрена ст. 135 ТК РФ, но изменить систему оплаты труда можно только в соответствии со ст. 74 ТК РФ.

Пример того, как это делается, см. в кейсе Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников без сокращений .

Способ 6. Сокращение численности или штата работников

Ст. 81 п.2 ТК РФ. Несмотря на прямое указание на сокращение, снижение затрат на персонал будет ощутимо в лучшем случае месяцев через 4-5 после принятия решения о сокращении.

Причины - необходимость предупредить работника о сокращении за 2 месяца и выплатить выходное пособие в размере 2-3-х месячного заработка.

Способ 7. Пересмотр норм труда, оптимизация производственных процессов

Ст.160 ТК РФ и ст. 74 ТК РФ. Выполнение имеющегося объема работы меньшим количеством работников или за меньшее время является образцом экономии.

Но обязанность уведомить работников о пересмотре норм за два месяца и заключить дополнительные соглашения по-прежнему остается.

Способ 8. Заключение срочных трудовых договоров

Ст. 59 ТК РФ. Использование этого способа ограничено перечисленными в законе основаниями для заключения срочного трудового договора.

Способ 9. Аутстаффинг персонала - использование заемного труда.

Глава 53.1 ТК РФ. При его использовании стоит оценить, выгодно ли вашей компании предоставление персонала другой организацией.

Конечно, аутстаффинг позволяет снизить управленческие расходы (подбор персонала, трудозатраты начисление заработной платы и т.д.), но оплата услуг аутстаффинговой компании, которая берет на себя эти функции, тоже относится к затратам на персонал.

Способ 10. Аутсорсинг

Можно не нанимать персонал, а купить готовую услугу, например, чистоту в офисе, заключив договор с клининговой компанией.

Снизит ли это затраты на персонал?

Формально, в бюджете затрат на персонал, конечно, уменьшит, фактически - нужно считать.

Способ 11. Заключение гражданско-правовых договоров

Если работа, которую нужно выполнить в вашей организации, может выполняться в рамках гражданско-правового договора - замечательно.

Выполнение работ в рамках гражданско-правовых отношений освобождает вас от обязанностей работодателя - Трудовой Кодекс такие отношения не регулирует.

Но не забудьте заглянуть в ст. 15 ТК РФ и проверить, действительно ли у вас есть основания для заключения гражданско-правового договора.

Ошибка может свести на нет ожидаемую экономию.

Способ 12. Объявление простоя

Время простоя (статья 157 ТК РФ) по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника.

Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя.

Время простоя по вине работника не оплачивается.

То, что является причиной простоя, и от кого она зависит, напрямую влияет на размер выплат.

На эту тему много судебной практики и разъяснений - гугл и яндекс в помощь.

В уже упомянутом кейсе Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников также описано применение этого способа.

Способ 13. Аттестация работников

Ст. 81 п. 3 ТК РФ позволяет расстаться с работником вследствие несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

Это способ подходит для того чтобы снизить затраты на персонал, но он не очень эффективен - слишком «точечный» и трудоемкий.

Способ 14. Частичная или полная отмена социальных выплат и компенсаций

Речь не идет о гарантиях и компенсациях, предоставить которые обязывает Трудовой Кодекс.

Если работодатель производит выплаты сотруднику на основании локальных нормативных актов, оплачивая, например, проезд, медицинские услуги, питание, проживание и оказывая материальную помощь, он вправе их пересмотреть.

Если обязательства предоставления дополнительных льгот и выплат зафиксированы в трудовых договорах и коллективном договоре, необходимо изменение этих соглашений.

Изменение коллективного договора в одностороннем порядке недопустимо, содержание трудового договора может быть изменено в одностороннем порядке в соответствии со ст. 74 ТК РФ.

Пример - отмена оплаты проезда работнику, чья работа перестала иметь разъездной характер.

Способ 15. Управление текучестью персонала

На текучесть персонала может влиять множество факторов - условия труда на рабочем месте, режим и график работы, система оплаты труда, размер заработной платы, обеспеченность работой и зависимость размера заработной платы от объема работы.

У работодателя есть возможность, не нарушая закон, «естественным образом» регулировать степень влияния тех или иных факторов на убыль персонала.

Подсказывать и приводить примеры не буду - у всех свои представления о том, как далеко можно зайти в применении этого метода.

Способ 16. Снижение затрат на обучение персонала

Затраты на обучение - одна из самых трудноуправляемых статей в бюджете расходов на персонал.

Можно установить лимиты затрат на подготовку одного сотрудника, можно установить приоритеты для задач обучения и развития, о которых уже говорилось в статье про 7 задач корпоративного обучения , можно рассчитать, что выгоднее - учить персонал своими силами или пользоваться услугами внешних тренеров и преподавателей.

Есть, где применить творческий подход, тема оптимизации затрат на обучение достойна отдельной статьи.

Способ 17. Предоставление отпусков без сохранения заработной платы, введение режима неполного рабочего времени

В первом случае требуется его письменное заявление (ст. 128 ТК РФ), во втором случае - заключение дополнительного соглашения к трудовому договору (ст. 93 ТК РФ).

Конечно, работодатель не может влиять на волеизъявление работника, но рассмотрение в ходе переговоров перспективы применения более жестких методов снижения затрат на персонал зачастую позволяет прийти к приемлемому соглашению.

В заключение

Наверное, есть и другие способы, позволяющие снизить затраты на персонал без негативных последствий для бизнеса компании.

И еще совет - независимо от того, каким способом вы воспользуетесь - советуйтесь до принятия решения с юристами и финансистами.

К сожалению, далеко не все способы сокращения затрат на персонал легальны и правомерны. Поэтому в нашей статье мы решили рассмотреть именно законные варианты оптимизации затрат на персонал, которыми может воспользоваться каждый работодатель, жаждущий сокращения расходов своей организации на персонал при приеме мигрантов на работу.

Легальный способ оптимизации затрат и сокращения расходов на персонал компании

Но это еще полбеды: многие работодатели пытаются сократить расходы на заработную плату рабочим через оптимизацию налоговой базы и пытаются установить минимальный размер оплаты труда, чтобы снизить уплачиваемые налоги.

Однако тут уже в любой момент могут нагрянуть административно-зарплатные комиссии, на которых работодателя обяжут не только поднять заработную плату сотрудников с минимальной до средней по отрасли, но и доначислят налоги и заставят оплатить штрафы.

Поэтому перед работодателем невольно встает вопрос: «А как же тогда быть? Как легально сократить расходы на содержание персонала?»

Ответ есть! Аутстаффинг и аутсорсинг персонала позволяют легально сокращать затраты организации на персонал.

О том, как это работает и сколько работодатель может сэкономить на персонале при переводе сотрудников за штат организации, мы рассказываем ниже и предоставляем реальные цифры на «живых» примерах.

Как аутстаффинг помогает экономить на персонале?

Процедура переоформления сотрудников очень проста и занимает 1-2 дня: компания-аутстаффер официально устраивает к себе ваших сотрудников, оформляет с ними трудовые договоры, полностью ведет их кадровый, налоговый и миграционный учет (если это иностранные граждане) и по договору аутстаффинга предоставляет этих сотрудников работодателю для выполнения работ.

Другими словами, сотрудники работают у работодателя, как и раньше, но официально оформлены они теперь в другую компанию, которая полностью за них отвечает перед госорганами. Поэтому работодателю не страшна ни одна миграционная или налоговая проверка.

Также на аутстаффинге затраты на заработную плату рабочих легко могут не превышать МРОТ, следовательно работодатель таким образом может оптимизировать налоговую базу, не опасаясь вызова на зарплатную комиссию.

Как аутсорсинг позволяет экономить на персонале?

Актуальность этой услуги заключается в том, что работодателю не надо проводить многократные собеседования, отбирать персонал и ломать голову вопросом, где найти сотрудников, которые реально будут качественно выполнять свои обязанности.

Кадровое агентство по договору аутсорсинга само подберет вам штат квалифицированных специалистов, у которых есть реальное желание работать, и вы можете быть уверены, что они случайным образом «не пропадут» или не выйдут на работу в один прекрасный день, как это часто бывает, особенно с низкоквалифицированными работниками.

Аутстаффинг и аутсорсинг персонала востребованы в строительной сфере, клининговых компаниях, гостиничном и ресторанном бизнесе, транспортных и складских организациях, на производстве и заводах.

Важно знать, что аутстаффингом и аутсорсингом персонала может заниматься только аккредитованная в Роструде компания, поэтому обязательно проверяйте подлинность аккредитации на сайте Роструда.

Выгоды от аутсорсинга и аутстаффинга и примеры снижения затрат на персонал в цифрах

Вы руководитель клининговой компании «Чистота», у вас работают 4 уборщицы из стран СНГ.

Затраты на заработную плату составляют 25 000 в месяц. Каждый месяц вы платите за них налоги в размере 9250 рублей за каждого сотрудника.

Помимо этого, вы выплачиваете заработную плату в размере 35 000 рублей кадровому специалисту, который ведет этих сотрудников и следит за соблюдением всех правил миграционного законодательства.

Помимо этого, вы подаете уведомления за иностранных сотрудников, что в среднем составляет 2000 рублей за каждое уведомление. И конечно же, ко всем затратам добавляется курьерская доставка.

Таким образом, ежемесячные расходы на персонал составляют минимум 180 000 рублей (4*25000+4*9250+4*2000+35000), не считая затрат на курьера.

При этом когда вы оформляете сотрудника-иностранца к себе в штат, вы мгновенно попадаете под пристальное внимание проверяющих органов. И если ваш кадровик случайным образом сделает ошибку при подаче уведомлений, или не соблюдет трехдневный срок подачи уведомления, или не уследит за оплатой патента и продления его срока действия, или же не продлит регистрацию иностранцу после продления патента, на вашу организацию придет штраф до 1 000 000 рублей за каждого иностранного сотрудника или даже приостановка деятельности организации на срок до 90 суток.

Совсем другая ситуация наблюдается, если вы, как руководитель, клининговой компании, у которого работают 4 уборщицы из стран СНГ, просто переоформляете их за штат в аутстаффинговую компанию.

В этом случае вам совсем не нужно держать в своем штате кадрового миграционного специалиста, платить курьеру, подавать уведомления в ГУВМ МВД , делать перерегистрацию сотрудникам и тем более вставать на учет в органы в качестве работодателя мигрантов .

Вам всего лишь раз в месяц нужно будет оплачивать минимальные налоги за своего сотрудника 5920 рублей, минимальную заработную плату и небольшую комиссию в размере 950 рублей за кадровый, налоговый и миграционный учет своих работниц. За эти деньги кадровое агентство сделает все необходимое для легального пребывания и легальной работы ваших сотрудников в России.

Таким образом, на аутстаффинге вы можете сэкономить на персонале свыше 48 000 рублей ежемесячно, и, самое главное, при такой экономии вы будете полностью защищены от огромных штрафов и миграционных и налоговых проверок.

Важно! Если вы уже приняли решение снизить расходы на персонал, обезопасить свою компанию от штрафов и проверок, переведя персонал за штат, хотим напомнить, что услуги аутстаффинга и аутсорсинга с 2016 года имеют право предоставлять исключительно агентства, получившие аккредитацию в Роструде.
Проверить это можно на сайте Роструда по этой ссылке .
Также рекомендуем вам ознакомиться с отзывами об агентстве, с которым вы планируете начать работу.

Если у вас остались вопросы о способах сокращения затрат на персонал или вы хотите узнать подробности о том, как сэкономить на персонале при помощи перевода сотрудников за штат вашей компании, смело звоните нашим специалистам, которые с радостью ответят на все ваши вопросы и расскажут о том, как уменьшить издержки на сотрудников законным путем.

Сложившаяся экономическая ситуация побуждает компании сокращать затраты, в том числе и затраты на персонал . Российские компании, в первую очередь, решают эту задачу путем сокращения численности персонала и заработной платы , уменьшения объема или отмены социального пакета, пересмотра бонусной политики. В то же время мировая практика управления персоналом может подсказать нам более эффективные способы оптимизации затрат, основанные на управлении численностью персонала, а именно выведении персонала из штата компании (Outstaffing) , привлечении сотрудников на долгосрочные проекты , привлечении персонала на краткосрочные проекты .

Сущность выведения персонала из штата компании — зачисление работников компании-клиента в штат компании-провайдера. При этом провайдер выполняет все функции работодателя «де юре», а фактическое руководство деятельностью этих работников остается за компанией-клиентом. В период кризиса эта услуга может быть эффективна для квалифицированного персонала бизнес-линии (инженеров, конструкторов (производство), мерчендайзеров, торговых представителей, супервайзеров (торговля) и функциональных поддерживающих служб (финансово-экономических служб, отделов маркетинга, IT отделов и др.). При этом предприятие не теряет квалифицированных специалистов , в которых оно уже инвестировало; сотрудники продолжают работать для компании и сохранять бренд работодателя и репутацию в регионе. Когда ситуация стабилизируется, клиент может вернуть сотрудника в штат компании, не затрачивая дополнительных средств на подбор. Если события будут развиваться по негативному сценарию, он может расстаться с этим работником без финансовых потерь и юридических рисков. Также при выведении персонала сокращается бюджет на ведение кадрового делопроизводства, расчет заработной платы и сдачу отчетности, и предприятие получает возможность сфокусировать свои административные, организационные и финансовые ресурсы на решении ключевых (базовых) задач компании.

В сумму ежемесячного платежа компании-провайдера, предоставляющей услугу Outstaffing , входят: месячная заработная плата сотрудника до вычета налогов (gross), включая оклад; различные премии и компенсационные выплаты; гонорар за услуги компании-исполнителя; обязательные налоги (применяется регрессивная шкала); услуги банка за перевод денег на счет работника и НДС. Гонорар провайдера за каждого специалиста, выведенного из штата, составляет, в среднем, 15% ежемесячного дохода этого специалиста.

Если компании требуются работники на короткий срок, то имеет смысл рассмотреть услугу «предоставление персонала на краткосрочные проекты » (Temporary Staffing ). Потребность в этой услуге возникает тогда, когда Вам необходимо привлечь работников на короткий срок (от 4 часов до 2 месяцев), без оформления в штат компании, например, для реализации срочных проектов, требующих дополнительных ресурсов. Также услугой можно воспользоваться во время болезни или отпуска штатного работника и для усиления основной команды временными сотрудниками для реализации сезонного проекта и/или на пике производственной активности. Гонорар провайдера в этом случае составляет примерно 25% от заработной платы gross предоставленных работников. Основными потребителями данной услуги являются транснациональные компании, крупные российские федеральные и региональные компании производственного сектора, логистические операторы, сетевая розница, торговые и другие компании, существенный объем деятельности которых обеспечивают линейные сотрудники и персонал с невысокой квалификацией.

Если компании требуются специалисты на срок, превышающий 2 месяца (но не на постоянную работу), то можно обратиться к услуге предоставления персонала на долгосрочные проекты (Staff Leasing ). Преимущества лизинга персонала заключаются в приеме требуемого количества сотрудников вне зависимости от ограничений по численности персонала, установленных для компании; усилении команды на время запуска нового проекта, при этом компания не принимает на себя долгосрочных обязательств перед нанятыми сотрудниками; возможности доверить подбор кадров профессиональным рекрутерам, обладающим информационными ресурсами и опытом для поиска требуемых специалистов; делегировании ведения кадрового учета и отношений с трудовой и налоговой инспекциями квалифицированному провайдеру, а также снятии с себя юридических рисков. Средний гонорар за услугу лизинга персонала составит около 25% от ежемесячного дохода предоставленного исполнителем сотрудника.

Возможно, у того, кто дочитал эту статью, возник вопрос: а где же здесь экономия затрат, если сохраняется ФОТ работника со всеми налогами и отчислениями и добавляется гонорар провайдера? Дело в том, что речь идет не об одномоментной, сиюминутной экономии затрат, не о решении проблемы в режиме «затыкания дыр» и тушения пожара. Речь идет о принятии системного решения об оптимизации затрат на персонал путем оптимизации его численности, выделения «кадрового ядра», ключевых для вашего бизнеса специалистов. Этим сотрудникам необходимо предлагать конкурентоспособные заработные платы и компенсационный пакет. Остальных работников можно привлекать по мере надобности, в необходимом количестве и качестве, т. е. пользоваться возможностями аутсорсинга персонала (а по некоторым функциям и процессам — и полным аутсорсингом). В этом случае компания не просто оптимизирует затратную часть своего бюджета, но приобретает гибкость, быстроту реакции на все рыночные изменения и запросы, получает возможность сфокусироваться на своих ключевых задачах и компетенциях.

Кризис — это как раз время коренного пересмотра неэффективных и устаревших технологий и бизнес-процессов!

А. Кузнецов, руководитель отдела развития бизнеса и сервиса в области управления персоналом SAP СНГ

Существует мнение, что природная человеческая осторожность или, если хотите, консервативность тормозит волну использования HRM-систем. Так ли это на самом деле?

Да и не только. Первое и основное - это тенденции развития самих HRM-систем. Поскольку сегодня на российском рынке достаточно много западных компаний, то и развитие продукта движимо как раз западными течениями и если консервативностью, то западной. HRM-системы развиваются под давлением мирового бизнеса в числе тройки самых динамичных областей, к ним же, кстати, относится и управление логистикой. Они доступны в нашей стране через ведущих поставщиков. А вот их распространение, внедрение, эксплуатация и использование - вызывают много вопросов. Сегодня эти системы востребованы в нашей стране, но путь развития их в бизнесе больше эволюционный. В начале 90-х, когда компании приступили к автоматизации рабочих мест, базовых операций, в том числе в сфере управления персоналом (кадровый учет и расчет зарплаты), то, только минуя эту стадию, они смогли подойти к автоматизации оперативных процессов, использованию всего спектра возможностей современных HRM-систем. Эволюционный путь можно чуть-чуть сократить, но перепрыгнуть нельзя. В этом смысле есть компании, которые находятся на этапе устойчивых автоматизированных базовых процессов и эксплуатируют более расширенную функциональность, остальные - на пути к этому. Второй фактор, влияющий на распространение систем - готовность самих бизнес-процессов. Не выстроенный бизнес невозможно автоматизировать - большинство руководителей это понимает и идет от построения бизнеса и процессов в области HR, к их автоматизации, встраиванию HRM-системы.

Опыт внедрения многих систем не привел к обещанным выгодам, а иногда даже потребовал дополнительного персонала, не считая техники и затрат на внедрение. Почему?

Многие наши клиенты дают собственную оценку эффективности внедрения HRM-систем - основное для них это окупаемость в пределах 2 - 3 лет. В то же время вы правильно говорите, что возможны и проектные трудности. Типичный результат - это увеличенные сроки или бюджет. Думаю, что это увеличение является следствием не всегда квалифицированного управления проектами, то есть это область, которая к управлению персоналом относится только косвенно. Если проект автоматизации систем управления персоналом управляется не профессионально, то он, скорее всего, выйдет из бюджета. В этом, как правило, не виноваты руководители и сотрудники служб персонала компаний. И обратная сторона - отсутствие обещанных результатов.

Обычно мы формулируем выгоды как бизнес-цели. Если цели не были сформулированы в начале проекта, возможно, в силу каких$то изменений, происходящих в компании или изменения бизнес-целей по факту, что не было транслировано до проекта, то достигнуты они не будут. Руководство оценивает успех по экономической составляющей, мы ее обсудили, и по достижению безнес-целей. Поэтому ключевой момент - это их формулировка и преданность руководства компании этим целям. Если цель - эффективность процессов, то она может быть достигнута; если - снижение затрат, это также достижимо.

Не все компании хотят снизить затраты на процесс управления персоналом. Некоторые готовы поддерживать тот же уровень или даже инвестировать больше, но взамен так же получить большую отдачу от основного производственного персонала компании, большую эффективность расходования средств на его обучение и развитие. Они готовы смириться с бюджетом на обслуживающий процесс, но хотят получить эффективность. Если это бизнес-цель, она может быть достигнута.

Но тогда не стоит применять другие критерии - сколько человек мы сократили в результате этого проекта и пр. Если есть бизнес-цели и преданность им руководства компании, они обычно достигаются.

Вы полагаете, что если цель выстроена грамотно, то и неоправданных затрат не будет в дальнейшем?

Когда формулированы Цели, на самом высоком уровне в компании должен быть руководитель, поддерживающий их в каждом проектном решении. Это легко сказать, но часто сложно достигнуть. Причины могут быть организационные. Люди меняются, на смену одним приоритетам в работе приходят другие и т.д. Мы гордимся тем, что в последние несколько лет нашей работы с SAP, отказов от проектов не было. Результат всегда определяется профессионализмом, в данном случае топ-менеджмента, HR-руководства, компаний, внедряющих систему.

Интересен Ваш комментарий относительно недовольства пользователей сложностью экранных форм при подготовке отчетов.

Исторически это правда. Все ведущие HR-системы и, в первую очередь, SAP, имеют пользовательский интерфейс отличный от привычных средств Word или Excel. Все, что отличается от привычного, уже вызывает некоторые трудности в освоении. И это естественная человеческая реакция.

Во многом это может быть не сложней и не проще, но другое. Обычный срок адаптации конечных пользователей к интерфейсам около полугода, после чего они привыкают ко всем кнопкам, и каких-то сбоев быть не может. С другой стороны, SAP понимает, что не все пользователи HRM-систем являются профессиональными HR-специалистами. Есть менеджеры, которые только часть времени работают в системе; рядовые сотрудники - для них SAP уже несколько лет автоматизирует все функции через web-интерфейс. В свою очередь, он настолько привычен по Internet Explorer и стандартным приложениям, что не вызывает затруднений и вопросов. То есть мы ориентируемся на предоставление непрофессиональным пользователям максимально устраивающего их интерфейса, и сейчас эта задача решена с помощью приложения SAP Enterprise Portal в составе SAP NetWeaver. А для пользователей, работающих в системе весь день, задача решается учебными курсами, тренировками и просто некоторым временем работы.

Какие изменения необходимо произвести в кадровой службе при переходе на Вашу систему?

Первое - быть готовым к предстоящим изменениям, что и означает обеспечение управляемости. Если в ходе проекта стабильная жизнь HR-службы меняется, то это влечет за собой большие требования к менеджменту в плане обеспечения управляемости кадровой службы. Если какие-то решения принимаются - они должны исполняться; если есть какие-то области, должны быть сотрудники, ответственные за то, чтобы принимать эти решения - они должны нести эту ответственность. Управляемость компании на этапе внедрения на уровне middle-менеджмента и ниже должна быть отточена и отстроена.

Люди должны быть на своих местах, знать свои обязанности. Это пригодилось бы и без внедрения системы, но на этапе, когда происходит много изменений, требуется скоординированная, слаженная работа всех участников процесса. Отсутствие управляемости сразу дает знать о себе, и ситуация оказывается критичной. Это необходимые изменения.

Всегда есть что-то, что можно улучшить в этой сфере. Даже лидеры рынка, имеющие очень профессиональных менеджеров, знают, что еще можно сделать для улучшения управляемости. Второй момент, к которому компаниям стоит подготовиться, это понимание своих текущих бизнес-процессов. Речь даже не идет об их правильном выстраивании, это просто понимание того, что есть сейчас, какие исполнители выполняют какие функции, насколько они важны компании - оценка текущей ситуации. Компании делают это сами или нанимают внешние консалтинговые компании для оценки. Именно она и задает тот вектор и те бизнес-цели, которые должны лечь в основу проекта.

Чтобы к чему-то стремиться, надо знать, где мы сейчас, и это знание не всегда очевидно. Я предложил бы компаниям, которые готовятся к внедрению SAP и других HRM-систем, понимать, что у них есть сейчас. Не обязательно достигать совершенства, описать все до галочки: кто, когда, во сколько; но по существу все должно быть понятно. Это вторая ступень, которую компания должна преодолеть. И, наконец, третья - попытаться, еще до внедрения системы, изменить организационную структуру, некоторые критичные бизнес-процессы так, чтобы они отвечали мировым тенденциям. Потому что следование мировым тенденциям - почти всегда гарантия того, что и такая система, как SAP, также хорошо встроится в эти процессы и придаст им дополнительный эффект в виде автоматизации. Таким образом, следует применять новые практики еще до внедрения системы - пусть это будет в Excel, но это значительно облегчит и последующее внедрение. Я не думаю, что можно сделать больше для того, чтобы подготовиться.

Итак, всего три этапа. Первое - обеспечить управляемость. Второе - понять текущие бизнес-процессы. Третье - еще до автоматизации перейти к некоторым целевым бизнес-процессам.

Именно в рамках третьего этапа перехода к целевым бизнес-процессам можно изменить организационную структуру, применить некоторые методики даже с помощью подручной автоматизации типа Excel.

Особенности бизнеса и работы с кадрами клиента, - что это такое? Настраивается ли подобным образом ваша система?
- SAP и HRM-решение, в частности, ориентированы на индустрию. В каждой области мы имеем как общее для всех решение, так и специфичные индустриальные решения, которые лучше всего подходят компаниям той или иной отрасли. Я бы не выделял особенность отдельных компаний. Да, есть некоторые пионеры, которые даже в своей области стоят на шаг впереди, выделяются, но это скорее исключения. Основное различие между клиентами определяется отраслевой принадлежностью. Вся металлургия стремится (я не говорю, что уже управляет людьми) управлять людьми примерно в одном стиле.

15 - 20 лет назад предприятия отрасли управляли людьми идентично. Сейчас они стремятся также в одну сторону, потому что это схожие производственные процессы, цели, жизненный цикл основного продукта. Точно так же область бэнкинга имеет очень много общего, независимо от того, частный это банк или государственный, за редким исключением мы не выделяем особенности клиентов, речь идет об особенностях индустрии. Есть процессы, которые не зависят от индустрии.

Например, регламентированные законодательством кадровый учет, расчет зарплаты. Для них применяется стандартное решение с небольшой адаптацией под клиента. Есть совершенно уникальные вещи. Например, планирование и учет рабочего времени на предприятиях торговли. Это гораздо более динамичная и сложная система, чем, к примеру, планирование рабочего времени на промышленных предприятиях с устоявшимся производственным процессом. Но все мы знаем, что в магазин люди ходят чаще в праздники и перед праздниками, покупательская активность зависит и от сезона года. Поэтому для ритейла у нас есть отдельное решение Workforce Management, позволяющий наиболее эффективно управлять, в том числе и расстановкой персонала для предприятий розничной торговли.

Это отражает наш подход к этой индустрии. Вторая область с наибольшими различиями между компаниями и отраслями - мотивация персонала. Можно выделить два полюса: производство, где персонал мотивирован на достижение задач цеха, выработки и вклада каждого, хотя и измерим, но все же определяется некоторыми валовыми показателями; и индивидуальная выручка торговых представителей. Это исключительно их работа, в их направлении. И мотивация денежная тоже будет, в данном случае различной и определяться по различным параметрам. Это отражено в нашей системе.

Например, банковские или консалтинговые компании, которые мотивируют персонал успешно запускать новые продукты и проекты, мотивируют людей, соответственно, в том числе и денежно, быстро и эффективно запускать эти проекты. SAP в части HRM-системы поддерживает эти процессы, включая индустриальную управленческую специфику.

Таким образом, есть области, где отличия между индустриями и компаниями очень велики. Рабочее время, мотивация, развитие, обучение персонала - мы понимаем, что производственному персоналу необходимо какое-то разовое обучение, периодическое обновление навыков, регулярная сертификация для того, чтобы он выполнял свою работу исключительно точно и правильно.

Для таких областей как обучение и развитие, мотивация, расстановка, управление рабочим временем - у нас есть специализированные отраслевые решения, и сам подход к клиентам очень дифференцирован. Есть много других областей (расчет зарплаты, кадровый учет), где в такой специфике нет необходимости. То есть в основном мы делаем различие через дифференциацию нашего продукта и разный проектный подход в разных отраслях.

Если я правильно понял, то у SAP есть решения для металлургического бизнеса, банков, других отраслей. Изначально сам продукт был уже ориентирован на тот или иной сегмент, то есть существует несколько вариантов программы или это наполовину готовый продукт, который в дальнейшем дорабатывается под отрасль?

Продукт в целом, включая HRM-решение, поддерживает более 20 отраслей. Это действительно разные наборы и пакеты функций. Они во многом пересекаются, но, все же, отличные. SAP декларирует поддержку и передачу лучших практик более чем 20-и отраслей. HRM-решение, как часть SAP, также имеет свои особенности для многих из них, но не для всех. На уровне разработки продукта, мы делаем различия между индустриями.

Расскажите подробнее о возможностях системы в части контроля обучения, аттестации.

В системе есть компоненты, реализующие функцию электронного обучения и помогающие автоматически составлять учебные материалы по системе SAP - это RWD Info Pak. С его помощью составляются учебные материалы, доступные в формате электронного обучения. Если есть необходимость обучения персонала, в силу произошедших изменений в компании, мы рекомендуем разрабатывать материалы с помощью средств SAP и использовать электронное обучение для доставки их конечному пользователю. Эта форма очень активно используется и в силу того, что многие наши клиенты имеют распределенную географическую структуру. А затраты и время на переезд тренеров или сбор сотрудников, оказываются гораздо больше, чем в случае использования электронного обучения. В компоненты заложены и возможности электронных тестов. Результаты будут сохранены в системе так же, как сам факт, что сотрудник прошел это обучение. Это может использоваться для анализа того, как проходит реализация программы, например, переквалификации, и какие успехи делают сотрудники. Все наши клиенты регулярно получают обновления в рамках поддержки от SAP, в том числе и в рамках изменений, происходящих в законодательном поле.

Чего хотят «наивные» юзеры и продвинутые пользователи от внедрения системы? Что из этого можно реализовать?

Я предложил бы разделить само понятие «юзеры». Этот термин родился в момент, когда конечные исполнители и специалисты работали на своем автоматизированном рабочем месте, это называлось АРМ. Именно их в обиходе стали называть «юзерами». SAP расширил эту концепцию, и делит пользователей нашей системы на три группы. Это те же самые конечные пользователи, которые делают основную работу по обработке документации, вводу данных в систему.

Вторая группа - руководители, как функциональные, внутри HR-службы, так и линейные по подразделениям, использующие систему для оперативного получения информации, подтверждения, контроля, бюджетирования.

Третья группа - топ-менеджеры, использующие систему для аналитики, принятия принципиальных или стратегических решений. Эти три группы пользователей отличаются друг от друга, как небо и земля. Самая нижняя группа - специалисты, как вы говорите, «не продвинутые», хотят, чтобы все, что они делали раньше вручную на бумажке, теперь система делала сама. Это не вполне является целью проекта, потому что бизнес-цель - это повышение прозрачности и управляемости бизнеса, изменение самих процессов. Поэтому ожидания пользователей зависят от того, к какой из трех групп они относятся. Высшее руководство, как противоположность, хочет по одной красной кнопке, как мы это называем, или на одном экране увидеть все критичные цифры, показатели, которые позволят им принять решение. Такие возможности у системы есть. Но так или иначе, все ожидания определяются уровнем пользователя, а не тем, как давно он работает с системой.

Отталкиваясь от Вашего деления пользователей на три типа, у какой группы все-таки ожидания в полной мере оправдываются? Видимо, у неопытных пользователей ожиданий чаще всего нет?

Частично оправдываются. Они получают помощь в своей ежедневной работе, и что раньше приходилось делать вручную, теперь система позволяет делать автоматически. Некоторые из них хотели бы, чтобы все было автоматически. Они получают некоторые другие доавтоматизированные процессы. И начинают понимать, что выполняемые ими процессы нацелены на понимание средним и высшим руководством объективной картины деятельности всей компании. Наибольший эффект получают те конечные пользователи, в задачу которых входило составление отчетности, подготовка информации для руководителей - это как раз та область, где на базе готовых данных делается все исключительно быстро, на порядок быстрее, чем традиционными способами.

Ожидания пользователей, которые занимаются вводом информации, а их работа немного меняется, я не сказал бы, что не оправдываются - в любом случае им не становится сложнее.

Какие дополнительные кадровые функции поддерживает Ваша система?

Мне не приходилось встречаться с тем, что клиенты хотели бы реализации в системе некоего процесса, которого нет в стандартной функциональности системы SAP. Полная карта решений в части HR насчитывает около 20 процессов: кадровый учет, расчет заработной платы, управление рабочим временем, организационный менеджмент, обучение и развитие персонала, мотивация, вознаграждение, рекрутинг (в том числе и с использованием интернет-технологий), расстановка персонала для отдельных индустрий, аттестации, планирование и бюджетирование… - и это еще не полный перечень того, что уже есть в SAP.

Соответственно, придумать что-то откровенно новое пока не удавалось. Другое дело, что тот процесс, который пользователи видели бы для себя, в нашей системе может быть реализован несколько иначе. В ходе проектной работы в силу гибкости и адаптируемости системы пользователи, интересуясь тем решением, которое уже заложено в нее лучшими практиками, берут его на вооружение и, соответственно, частично перестраивают свой бизнес. Но такого, чтобы клиенты сказали, что мы знаем такой процесс, которого в SAPе нет, не встречалось.

Сколько времени надо на обучение Вашей системе одного сотрудника, какая стоимость одного рабочего места (параметры от и до)?

Когда мы готовим проект, одна из фаз перед запуском продукта - обучение конечных пользователей. В зависимости от их роли в системе этот процесс занимает 1 - 3 недели и этого достаточно, чтобы приступить к работе. Последующие несколько месяцев, уже работая в системе, пользователи нуждаются в поддержке, и это укрепляет их знания и умения. Таким образом, процесс обучения завершается по прошествии 3 - 4 месяцев. После этого люди учатся еще, они изучают детали, новые вещи.
Можно считать, что пользователь и далее повышает свою квалификацию, совмещая это обучение с основной работой. Отдельные требования по обучению предъявляются к владельцам бизнес-процессов, мы называем их ключевыми пользователями. Это рядовые сотрудники, с точки зрения компании клиента, которым поручено взять на себя ответственность за контроль, изменение процессов, генерацию новых идей. В каком-то смысле они должны подняться мысленно до уровня линейных менеджеров, с точки зрения их целей и интересов, создавать систему и советовать своим коллегам, как ей лучше пользоваться. Их обучение часто проходит и в учебном центре SAP. Это также занимает примерно три недели.

Относительно стоимости «рабочего места», мы не оперируем такими понятиями и не продаем их. Речь идет об использовании системы. В данном случае это настолько серьезно зависит от функциональности, индустрии, что даже приблизительная оценка невозможна. Стоимость владения системой, включающая затраты на оборудование, проект, лицензии - какие-то диапазоны цифр ходят по рынку, но они не позволяют компаниям, приступающим к проектам, идентифицировать, сколько для них это будет стоить.

Для каждой компании следует взять все компоненты по отдельности, и за теми из них, которые отвечают за оборудование, обратиться к поставщикам оборудования, за лицензии - обратиться в SAP или лицензированным партнерам SAP.

Существует миф или мнение, что Ваша HRM-система не работает без постоянного контроля настройщиков, так ли это?

Любая информационная система требует сопровождения, начиная от обеспечения работы оборудования (если в компании стоят сервера, кто-то должен их обслуживать) до поддержки пользователей. Это не значит, что система самостоятельно не работает. Это значит, что пользователи склонны что-то забывать, ошибаться. Всегда нужен специалист, способный оперативно решить возникающие проблемы. И, наконец, это вопрос настройки. Большинство компаний содержит штат сотрудников, способных делать настройки в SAP. Они преследуют две цели: соответствие изменениям бизнеса, в части HR и своевременной адаптации системы под эти изменения. Часто этого можно достичь за счет наличия собственных специалистов. Иногда к процессам привлекаются внешние компании. Необходимость донастроек системы вызвана тем, что сами компании стремятся к соответствию систем уже не сегодняшним, а завтрашним требованиям. Они хотят ее изменения. Незначительная часть работы относится к отслеживанию законодательных изменений и адаптации к ним стандартных пакетов поддержки SAP в соответствии с особенностями компании. Приведу пример. Выходит новая форма отчетности, для всех одинаковая, но список видов оплат в каждой компании свой. Только настройка системы под компанию подскажет, какие виды оплаты именно этого клиента должны вводиться в этой форме. То есть поддержка законодательства SAP безусловная.

На рынке (по крайней мере, российском) существует несколько основных программ HRM-систем. Одни прочат будущее 1C, другие делают ставку на удачный вход Microsoft. Что Вы думаете о перспективах этих и других компаний?

В России, как и во всем мире, SAP держит уверенное лидерство на рынке крупных компаний, делит его с другими участниками на рынке средних компаний с тенденцией к повышению доли рынка и выходит с помощью специальных продуктов на рынок для малого бизнеса. До сих пор основным сдерживающим фактором распространения SAP являлась именно цена. Компании выбирали другие продукты не потому, что они видели больше функций, а потому, что это было доступно. Сейчас наша маркетинговая ценовая политика позволяет им также воспользоваться этими преимуществами. Думаю, что эта тенденция сохранится. Компании, которые не инвестируют в разработку своего продукта, в его локализацию, если это касается международных поставщиков, не смогут развиваться в России темпами SAP, а значит, останутся в занимаемых нишах.

Но, тем не менее, все-таки интересна Ваша экспертная оценка продуктов, представленных на рынке.

В определенных условиях продукты названных вами компаний могут использоваться. Не останавливаясь на конкретике, могу сказать, что проблемы локализации для международных поставщиков существуют, и это препятствие для их распространения. Но невозможность создания общекорпоративной системы управления, неполная интеграция с другими процессами, характерны как раз для систем российской разработки. Я пока не вижу, чтобы был прорыв в этих областях. SAP потратил 35 лет на создание интегрированной системы и добился большого успеха. Что-то можно сделать быстрее, но, скорее всего, чуда не произойдет.

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ В УСЛОВИЯХ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ

Фомина Ольга Ивановна 1 , Целютина Татьяна Владимировна 2
1 ФГАОУ ВПО «Белгородский государственный национальный исследовательский университет», магистрант
2 ФГАОУ ВПО «Белгородский государственный национальный исследовательский университет», кандидат социологических наук, доцент кафедры управления персоналом

MODERN METHODS OF COST REDUCTION ON PERSONNEL IN THE CONDITIONS OF SOCIAL AND ECONOMIC INSTABILITY

Fomina Olga Ivanovna 1 , Tselyutina Tatyana Vladimirovna 2
1 Belgorod State National Research University, undergraduate
2 Belgorod State National Research University, candidate of sociological sciences, associate professor of personnel management

Библиографическая ссылка на статью:
Фомина О.И., Целютина Т.В. Современные методы снижения затрат на персонал в условиях социально-экономической нестабильности // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 12 [Электронный ресурс]..03.2019).

Трансформирующиеся социально-экономические и общественное системы общества претерпевают кардинальные перемены. Мировой экономический кризис стал одним из определяющих факторов, влияющих на развитие предприятий всех видов, в том числе, и в многовекторной сфере управления. Кризисная ситуация грозит организациям не только экономическими проблемами и потерей своих позиций на рынке, но и утратой квалифицированных кадров, без которых невозможно эффективно справиться с кризисом. С одной стороны, стремительно обновляющийся мир технологий и инноваций, информатизация и коммерциализация. С другой стороны, экономический кризис – прежде всего, резкое ухудшение экономического положения страны, проявляющееся в спаде производства, нарушении устоявшихся производственных связей, банкротстве предприятий, увеличению безработицы, и в итоге - в снижении жизненного уровня и благосостояния населения. Наблюдается острая борьба за лидерство в глобальной конкуренции. Многочисленные группы интересов сталкиваются с огромными рисками техногенных катастроф, угрозами природной и информационной среды. Но, возможности современного персонала никогда не были столь велики. Побеждает тот, кто решительнее других использует новые возможности, технологии и стратегии. На наш взгляд, важно обеспечить стабильное поступательное развитие экономики России, максимальную защищенность населения от ударов кризисов и, вместе с тем, неуклонное и быстрое обновление всех аспектов хозяйственной жизни – от материально-технической базы конкретного института, корпорации, где главный элемент – персонал, работающий «в организации и для организации», и, до подходов к экономической политике государства.

В период экономической нестабильности 2008-2009 гг. очень часто звучал постулат, что кризис – это вызов, возможность что-то изменить, возможность прорыва. Рассматривая сегодняшнюю ситуацию в России, зарубежные и российские экономисты «мыслят по-разному», с одной стороны, это весьма актуально, сильнейшие обязательно выживут, тем самым укрепив экономику и выйдя на мировой уровень производства. Установление фиксированной цены на нефть в 70-80 долл./бар. способно стабилизировать российскую экономику, при условии принятия правительством правильных управленческих решений, заявляет советник Аналитического центра правительства РФ Леонид Григорьев . С другой стороны, данное утверждение, уже не столько внушает оптимизма: кризис очень серьезный, затрагивает политическую сферу. И сейчас важнейшая задача предприятий – думать о мерах долгосрочных, стратегических.

На сегодняшний день управление предприятием часто переходит из разряда антикризисного в разряд экстремального. Именно поэтому так необходимо выдвигать и использовать нетипичные схемы управления производством, продажами, финансами, маркетингом и персоналом. В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие – это сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако, стремясь сохранить людей, многие предприятия предпочитают сокращать расходы на персонал, нежели сокращать сам персонал.

По своей природе кризис может быть отраслевой, региональный, общестрановой, мировой и кризис организации . Обычно, если в компании кризис, связанный с неэффективным управлением, сотрудники довольно легко покидают эту компанию и ищут новые вакансии на рынке труда. Если же кризис отраслевой, то здесь тоже имеется возможность перехода из одной отрасли работы в другую, при региональном кризисе – есть другие регионы в нашей большой стране. А при кризисе общестрановом или мировом, как сейчас, проблем у работодателей и работников возникает больше, и, соответственно, требуется больше сложных решений. И если организация в такое непростое время хочет удержаться на плаву, то здесь задача директоров по персоналу, руководителей функциональных подразделений должна сводиться к инициативе снижения затрат на персонал. Общий подход к управлению затратами на персонал представлен на рис. 1.

Рисунок 1. Управление затратами на персонал [составлено автором]

Согласно результатам исследования PwC Saratoga «Исследование эффективности управления персоналом», проводимого в 2013 году, доля затрат на персонал, а это не только заработная плата, это и затраты на социальный пакет, затраты на организацию рабочих мест, в выручке российских компаний составила в среднем 10,8%, а по отдельным секторам экономики достигла 44% . Это самые весомые затраты. Очевидно, что не сокращать, не оптимизировать такие затраты в непростые времена для компании совершенно невозможно.

Современные методы снижения затрат на персонал отражены на рис. 2. Стремление к минимизации затрат на персонал требует, с одной стороны, установления связи с развитием и использованием научно-обоснованных экономических методов их расчета, а с другой, усовершенствованием методов для выработки управленческого воздействия. Это обстоятельство указывает на актуальность исследования данной статьи.

Рисунок 2. Современные методы снижения затрат на персонал [составлено автором]

Начиная с 2005 года аутсорсинг начинает активно внедряться в российские компании. Преимущество аутсорсинга заключается в более качественном и менее финансово-затратном выполнении переданной на аутсорсинг функции. Высокое качество объясняется наличием высококомпетентных профессионалов, имеющим большой опыт по данной проблеме. За счет большого объема работ в данной сфере у аутсорсера появляется возможность получить хороший опыт и на его основе создавать различные разработки для выполнения определенной функции. Это происходит из-за того, что аутсорсер занимается этой сферой не для одной компании, т. о. начинается профессиональная специализация, снижение издержек, в конечном итоге наступает эффект накопления: чем больше специализация – тем лучше управление, чем проще управление – тем дешевле весь процесс. Следовательно, издержки при аутсорсинге становятся ниже, чем при аналогичном самостоятельном выполнении соответствующей функции.

На сегодняшний день аутсорсинг очень выгоден и используется в широком ассортименте. Это и аутсорсинг кадрового делопроизводства, и аутсорсинг юридических услуг, аутсорсинг бухгалтерских услуг.

Гибкие графики работы, неполный рабочий день, неоплачиваемые отпуска – это важнейший инструмент, который так же активно должен применяться на сегодняшний день. Это тот инструмент, который нужно внедрять на индивидуальном уровне и хорошо зная жизненные ситуации каждого сотрудника. Выплачивает ли он ипотеку, есть ли у него ребенок, и он, возможно, с радостью воспримет гибкий график, неполный рабочий день или неоплачиваемый отпуск.

В настоящее время, к сожалению, пока только в Москве набирает обороты работа на удаленном доступе. Нужно понимать, что затраты, которые несет компания на организацию рабочего места, на освещение, на создание бытовых условий, когда сотрудник присутствует в офисе, это тоже расходы. Поэтому, если сотрудник остается дома, и компания несет меньше затрат, и для работника это все-таки хороший мотиватор. Поэтому обязательно нужно мониторить те должности, которые возможно перевести на гибкие графики работы. На сегодняшний день даже готовятся изменения в Трудовой кодекс на тему организации такой формы работы.

Очень перспективный инструмент – использование труда студентов-стажеров. Для компании такая процедура принесет только положительные результаты: во-первых студенты очень мотивированы работать, несмотря на низкую заработную плату либо вообще полное ее отсутствие; во-вторых, у организации появляется возможность освободить время штатных сотрудников на решение более важных задач, а студентам можно доверить простые и длительные по времени выполнения задачи, не требующие высокой компетенции. И, возможно, когда пройдет нестабильное время, можно будет взять на работу студентов, поскольку они уже обладают достаточными знаниями на конкретную должность.

Очень сложный и важный вопрос – это замораживание заработных плат. Согласно данным доклада ст. преп. факультета экономики НИУ ВШЭ в Нижнем Новгороде Александра Ларина, 65% российских предприятий «замораживают» заработные платы сотрудников во время социально-экономической нестабильности. Российские организации редко снижают зарплату в номинальном выражении. Даже в условиях кризиса и снижения оборотов бизнеса эту форму сокращения издержек стараются не использовать. Это объясняется тем, что работодатели не желают терять своих сотрудников, однако фиксация заработной платы на определенном уровне в итоге приводит к снижению заработков в реальном выражении, так как постепенно инфляция их «съедает». Для сравнения, в США и Великобритании вероятность фиксации заработных плат сравнительно ниже – 5-20%. В странах Евросоюза чаще всего сохранение размеров зарплат наблюдается в Португалии (58%) .

Совмещение профессий – это еще один важнейший инструмент. В Трудовом кодексе установлено, что наряду с работой, предписанной трудовым договором, сотруднику можно поручить дополнительную работу, которую он должен исполнить в течение основного рабочего времени (ст. 60.2 ТК РФ). И всегда нужно продавать эту идею сотрудникам, как возможность получить другую профессию, освоить другие навыки, получить другие компетенции, которые обязательно пригодятся им в будущем, когда они станут на ступень выше.

Тема продвижения компании в интернете и формирования положительного имиджа работодателя очень современна и важна. В век информационных технологий одной из самых эффективных площадок для продвижения бренда является интернет. Поэтому на сегодняшний день стоит задача сделать все возможное, чтобы имидж компании как работодателя не снизился, а, наоборот, повысился. Социальные сети – это обязательная часть работы, которой должен заниматься отдельный сотрудник, либо развеивающий мифы, либо, наоборот, поддерживающий то положительное, что на самом деле есть.

Если все-таки возможности сокращения расходов на персонал у компании исчерпаны, то компания начинает задумывается о сокращении персонала. Здесь может помочь формула «20:70:10». Она означает, что 20% персонала – это ключевые специалисты, 70% – линейные специалисты, а 10% – сотрудники, не приносящие ощутимой пользы для компании .

В первую очередь необходимо сохранять ключевых сотрудников, это – основа бизнеса, «хребет». В их список входят топ-менеджмент, специалисты, имеющие уникальные компетенции, которых трудно найти на рынке (производственники и др.), руководители подразделений (линейный менеджмент), специалисты, владеющие важной и уникальной информацией предприятий, персонал, работающий с ключевыми клиентами, наставники, «носители» корпоративного опыта и некоторые другие. Среди 70% линейных сотрудников необходимо проводить внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого, а затем по результатам аттестации индивидуально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, уменьшении заработной платы, переводе его на более низкую должность или увольнении.

По сравнению с началом 2015 года статистика по сокращениям персонала организаций заметно улучшилась (рис. 3).

Рисунок 3. Планы работодателей в отношении численности персонала на ближайшие 3-6 месяцев

В первом квартале 2015 года 45% участников опроса сообщали, что собираются либо уже начали проводить сокращения. На сегодняшний день о планах по сокращению сотрудников сообщает только 14% работодателей. Высок процент тех, кто не собирается вести поиск новых сотрудников и планирует открывать вакансии только для замещения освободившихся должностей (43% опрошенных). Однако 24% компаний собираются в предстоящем году увеличивать штат .

Однако есть и сферы деятельности, в которых в последнее время происходят заметные сокращения – это банковская сфера. Сегодня большая часть услуг оказывается доступной клиенту через мобильное приложение или сайт банка, что значительно снижает нагрузку на офисы. Банковские руководители зачастую упоминают об этом, когда сокращают штат. Глава “ВТБ 24″ Михаил Задорнов, например, объявил данные, что за 3 квартала 2015 года общее количество операций, совершенных через интернет-банк, увеличилось в 1,5 раза, а общий объем операций вырос на 59%. Так же он упомянул, что по итогам 2014 года банк сократит 11% сотрудников (4000 человек по всей стране) и закроет 57 нерентабельных офисов . Ранее в этом году о значительных сокращениях заявляли другие банки (табл.) причем основные увольнения приходились на I квартал.

Таблица – Сокращение персонала в розничных банках России за первое полугодие 2015 г.

Весной 2015 года ВЦИОМ проводила крупное исследование социологического мнения по вопросу состояния рынка труда в России. По его результатам около 1/3 респондентов полагают, что могут быть задержки заработной платы (37%) или снижение размеров оклада (35%). Перевод на неполную рабочую неделю либо отправку в неоплачиваемый отпуск предполагают 30% опрошенных .

Согласно данным опроса, больше всего россиян волнуют сокращения на работе (своей лил близких) – с определенной долей вероятности этого уже ожидают 38% россиян, из них 7% точно в этом убеждены либо наблюдают подобное. Однако половина респондентов (50%) все же настроена оптимистично и считает, что этого не произойдет.

Каждый пятый респондент (20%) твердо уверен, что в дальнейшем найдет достойную работу без каких-либо трудностей. Треть опрошенных (35%) думают, что приложив определенные усилия, также смогут устроиться на работу, ничем не уступающую сегодняшней. Значительные трудности на пути поиска аналогичной работы видят 27% опрошенных, и лишь 12% думают, что не смогут трудоустроиться без понижения в должности либо зарплате.

Все организации индивидуальны и каждый способ снижения затрат нужно прежде всего хорошо спланировать, проанализировать полученные результаты, а затем уже принимать решение о внедрении, либо же поиске более выгодного способа.

Кризис заставляет руководителей работать по-новому. Особое внимание руководитель должен уделять главному ресурсу – своим сотрудникам, с помощью инновационных методов. Только в этом случае персонал будет чувствовать заботу руководства и станет работать с полной отдачей, что в итоге повысит лояльность работников к предприятию и будет способствовать нивелированию последствий кризиса и выходу из него.