Кто занимается разработкой бюджета фирмы. Бюджетирование: как разработать и внедрить на предприятии

Прежде чем предметно рассмотреть практические советы и рекомендации, которые проиллюстрируют, как осуществляется постановка бюджетирования на предприятии, и одновременно глубже разобраться, зачем же нужна система бюджетирования современному и динамично развивающемуся участнику рынка, стоит обратить внимание на принципиальную важность этого шага в самоопределении компании. Ведь построение системы бюджетирования крайне ответственный и во многом способный повлиять на будущее компании этап в развитии организации.

При этом не стоит полагать, что внедрение системы бюджетирования на предприятии потребует только соответствующей настройки информационной автоматизированной системы и наличия программиста, способного доработать новые отчеты. Конечно, от информационной развитости предприятия зависит многое в этом непростом процессе, но далеко не все. Определяющую роль в постановке системы бюджетирования и совершенствовании существующей системы бюджетирования на предприятии играет профессионализм и вовлеченность финансового менеджмента.

Переход на систему полноценного бюджетирования в компании и систему бюджетного управления невозможен без серьезного структурного изменения всей организации, поскольку постановка системы эффективного бюджетирования требует от менеджмента и сотрудников серьезной, выверенной, скоординированной и направленной работы.

Постановка бюджетирования на предприятии и роль системы бюджетирования на предприятии

Этапы постановки системы бюджетирования могут выходить за рамки друг друга, но в целом при использовании последовательного подхода сильно не меняют своей очередности. Рассмотрим основные этапы постановки системы бюджетирования на предприятии.

Разработка и внедрение корректной организационной структуры компании в целях постановки системы бюджетирования на предприятии

Самый простой, но одновременно самый дорогостоящий способ выстраивания новой оргструктуры – привлечение стороннего специалиста, а точнее, специальной команды, которая способна сразу выявить узкие места, взглянув на ситуацию «со стороны». Но наиболее эффективно и дешево эту задачу способна решить рабочая группа, сформированная из высококвалифицированных внутренних специалистов, лично заинтересованных в переходе к эффективному бюджетированию.

Вообще, эффект от корректной системы бюджетирования будет быстро ощутим на всех уровнях организации, поэтому крайне важным этапом работы является информирование персонала о преимуществах, которые они получат от внедрения новой системы. Естественно, что рядовых сотрудников волнует не столько глобальная эффективность компании, сколько личная, на которой завязаны бонусы и профиты. Именно поэтому, чтобы сотрудник понимал, что общая система эффективности позитивно скажется и на его работе в частности, необходимо подробно объяснить персоналу, какие преимущества получит конкретный сотрудник от постановки системы бюджетирования.

Как правило, в организациях складывается не самая оптимальная схема организационной структуры, которая по большому счету является следствием исторической неорганизованности. Ключевые процессы могут быть более или менее настроены, но более мелкие, например, функциональные связи, четкость иерархии, регламенты взаимодействия и подчиненности между подразделениями – идут на самотек. Почему?

На стороне логики здесь выступает тот факт, что любая работа с системой бюджетирования не приносит фирмам денег «здесь и сейчас», поэтому на уровне недостаточно квалифицированного менеджмента зачастую принимается негласное правило «не обращать внимания». Вопрос этот упирается в горизонт стратегического планирования и масштаб развития, которого фирма хочет достичь.

Если в фирме работает, например, десять-пятнадцать сотрудников, и действия каждого из них можно проконтролировать на уровне простой коммуникации, неидеальная организационная структура не нанесет особого ущерба деятельности. Но как только развитие достигает определенного рубежа, появляется, например, распределенная филиальная сеть и разноуровневая иерархия с большим количеством процессов и взаимосвязей работы персонала, если организационная структура не логична, четко не регламентирована и, главное, не работает как единый механизм – на предприятии возникает хаос.

Сторонний специалист по управлению, как правило, сразу видит проблемные места и может, как минимум, указать менеджменту с «замыленным взглядом», на что стоит обратить внимание в первую очередь. Часто случается, что внутренние пользователи оргструктуры не видят банальных ошибок, потому что, в общем, процессы работают, а про их оптимизацию никто и не задумывается, тем более, если речь идет о фирме, в которой никто не мотивирован на результат. А таких компаний сегодня на рынке, к удивлению, подавляющее большинство.

Оптимизация организационной структуры – это первый и важнейший шаг для постановки системы бюджетирования в компании, а также для последующего совершенствования системы бюджетирования в непрерывном цикле. Вне зависимости от способа оценки текущей организационной структуры и последующего внедрения новой, как силами внешних консультантов, так и созданием внутренней рабочей группы, цели будут одними и теми же.

Сформулировать их суть можно так:

• Анализ текущей ситуации;
• Выработка эффективных улучшений;
• Внедрение на практике;
• Контроль реализованных новшеств.

При этом следует избегать перегибов в части разработки организационной структуры, поэтому, создавая ее, стоит придерживаться базовых принципов эффективного менеджмента:

• Простота исполнения уровней оргструктуры;
• Понятность структуры для персонала;
• Порядок во взаимосвязях и функциональной подчиненности.

Рисунок 1. Организационная структура компании.

Необходимо придерживаться этих принципов, чтобы по возможности обеспечить наибольшую прозрачность структуры для будущего гармоничного развития предприятия. Запомним, чем проще организационная структура, тем легче будет развивать систему бюджетного управления.

В качестве примера приведем блок-схему организационной структуры, оптимальной для процесса дальнейшего развития.

Рисунок 2. Блок-схема организационной структуры компании.

Создание финансовой структуры для совершенствования внедряемой системы бюджетирования на предприятии

Чтобы добиться продуктивного бюджетирования, необходимо внедрить в компании модель, которая распределит ответственность исполнения бюджетов, эффективность расходования ресурсов, даст возможность контролировать и анализировать пути возникновения на предприятии расходов и доходов. Для этого на основании утвержденной организационной структуры формируется структура финансовая, в которой компания представлена в формате взаимосвязанных центров финансовой ответственности.

Центрам финответственности присваиваются классификационные типы в зависимости от бизнес-задачи рассматриваемого бизнес-юнита. Каждый бизнес-юнит относится в финансовой структуре к одному из типов ЦФО:

• Инвестиционные центры (ЦИ – центры инвестиций)
• Доходные центры (ЦД – центры дохода)
• Центры маржи (ЦМД – центры маржинального дохода)
• Прибыльные центры (ЦП – центры прибыли)
• Затратные центры (ЦЗ – центры затрат)

Каждый ЦФО ведет «двойную жизнь», выступая в качестве бизнес-юнита и в качестве центра финансовой ответственности в формате своего бюджета одновременно. При таком положении вещей достигается баланс необходимый любой эффективной организации: подразделение начинает отвечать за выполнение своих задач в рамках бизнес-функций, в условиях установленных бюджетом значений.

Каждый ЦФО в рамках финансовой структуры предприятия имеет ответственное за результаты своей работы лицо. Обычно это локальный руководитель подразделения, например, руководитель отдела продаж, начальник склада, директор по снабжению и т.п. Иногда сотрудник, отвечающий за результаты ЦФО, может не иметь отношения к выполнению непосредственно локальных рабочих функций, например, главный архитектор.

Разработка системы бюджетов предприятия

В зависимости от финансовой структуры компании менеджмент и рабочая группа по внедрению системы бюджетного управления принимают согласованные между собой решения о том, какие виды бюджетов нужны конкретному предприятию. В системе бюджетов устанавливаются бюджетные взаимосвязи, уровни формирования бюджетов, а также внутренняя структура бюджетов по справочникам бюджетных статей. Принимается решение о локализации бюджетной системы в ЦФО и консолидации локальных бюджетов в единый бюджет предприятия (сводный бюджет). Каждый подход имеет свои плюсы и минусы, а конкретный метод выбирают исходя из логики ситуации и применимости на конкретном предприятии.

Каждый ЦФО управляет своим бюджетом на основании плановых и фактических данных своей деятельности, а финансовая служба на их основе формирует консолидированные прогнозные бюджеты:

• Бюджет движения денежных средств для управления ликвидностью;
• Бюджет доходов и расходов для поддержки и управления рентабельностью компании на плановом уровне;
• Управленческий баланс для управления стоимостью бизнеса.

Данные этих бюджетов в совокупности дают менеджменту возможность оценить операционное состояние предприятия, представить плановые значения, спрогнозировать краткосрочные и долгосрочные тренды и при необходимости запланировать меры, которые могут поспособствовать достижению целей. Если планово-прогнозный анализ показал, что цели достижимы и эффективность компании соответствует плановому уровню, бюджеты локального уровня утверждаются и начинают исполняться. При не полном соответствии данных и планов бюджеты корректируются, и производится поиск оптимальной для компании схемы осуществления деятельности.

После того, как прогнозный бюджет сформирован и утвержден, можно говорить о том, что он выполняет функцию центрального управленческого документа, который обязателен для исполнения всеми ЦФО и компанией в целом. Говоря об этом в широком смысле слова, нужно понимать, что любой бюджет – это не истина в последней инстанции, а скорее плановое, прогнозное и одновременно нелинейно изменяющееся значение, которое демонстрирует нам в динамике, что происходит с бизнесом на всех уровнях. Глубокий анализ прогноза и факта бюджета помогает сильно заранее принимать важные решения, которые способны существенно увеличить эффективность бизнеса и предвосхитить развитие каких-то глобальных проблем финансового и управленческого характера.

Разработка и внедрение учетной политики, системы анализа, подготовка и внедрение регламентирующей документации

Учетная политика в компании призвана определить правила осуществления и объединения бухучета с управленческим и производственным учетом, в зависимости от внутренней политики организации в этом вопросе. Учетную политику рационально внедрять последовательно, избегая расхождений на уровне подразделений и добиваясь консолидации во всех вопросах бюджетной деятельности.

Регламентирующие документы используются для фиксации четких требований и правил, которые обеспечивают однозначность трактовки, помогая избежать спорных моментов. Состав документации в разных компаниях может сильно отличаться, но в рабочем варианте должен содержать положения обо всех субъектах бюджетного процесса, регламенты проведения субпроцессов и должностные функции персонала:

• Регламент работы центров финансовой ответственности;
• Регламент учетной политики;
• Положения о бюджетах всех уровней;
• Положение о работе финансовой службы;
• Руководства для бюджетополучателей;
• Регламент оценки эффективности;
• Регламент финансового анализа.

Документация разрабатывается единожды, но работа с ней продолжается непрерывно. Рациональные изменения и дополнения, которые способствуют оптимизации закрепленных процедур, должны стать нормой в организации.

При этом очень важно избегать изменения состава регламентирующей документации при изменении штатного состава. Принцип «новой метлы» не распространяется на систему бюджетирования предприятия ни при каких условиях. Любые новые сотрудники, начиная с рядовых, и заканчивая менеджерами ЦФО, встраиваются в утвержденную бюджетную систему (естественно, с наличием у них возможности вносить на рассмотрение рациональные улучшения).

Основные маршруты постановки системы бюджетирования

Процесс бюджетирования на предприятии фактически может быть представлен в виде трех возможных маршрутов (методов):

• Верх – Низ (Сверху – вниз)
• Низ – Верх (Снизу – вверх)
• Круговой маршрут (Сверху – вниз + Снизу – вверх)

Маршрут бюджетирования сверху – вниз предполагает, что прерогатива выбора бюджетной политики отдана высшему руководящему составу.

Нельзя назвать этот метод самым удачным хотя бы потому, что при такой организации бюджетной системы игнорируют совсем или учитываются минимально предложения низшего звена. С одной стороны такой маршрут бюджетирования должен полностью соотносить бюджеты со стратегией и глобальными целями организации, но этого не происходит из-за отсутствия связи высшего и низших департаментов организации.

При этом явным недостатком такого подхода является полное отсутствие или крайне низкая мотивация менеджеров низшего звена в достижении каких-либо целей ввиду полного отсутствия личной заинтересованности.

Он характерен для предприятий с многоуровневой или распределенной структурой, которым необходимо объединять низшие бюджеты в бюджет первого уровня. Допустим, страховая компания, имеющая филиальную сеть, при такой модели будет собирать бюджеты, составленные каждым дополнительным офисом, в бюджет группы офисов (по району), затем в бюджет города, региона, и далее по аналогии до центра. В такой системе возрастает функция и ответственность среднего управленческого звена, которое должно обеспечить идентичность статей и соответствие показателей.

Одним из серьезных недостатков этого маршрута бюджетирования является частая несогласованность показателей на местах, увеличение длительности бюджетного процесса, а также возможность манипуляции показателями на местном уровне для итогового получения профита от выполнения необъективных показателей.

При круговом методе, который можно назвать маршрутом бюджетного процесса, достигается наибольшая сбалансированность показателей на местах и задач из центра.

Сначала центр дает низшим уровням указания по целям и задачам, как правило, используя в своих требованиях историческую и аналитическую информацию, после чего местные подразделения формируют свои бюджеты, сопоставляя их с возможностью выполнить задачи высшего руководства. На заключительном этапе бюджеты корректируются, и все звенья бюджетной цепочки получают согласованный набор показателей и значений. Внутренняя согласованность является наибольшим из преимуществ этого метода бюджетирования.

Рисунок 3. Маршрут бюджетного процесса.

Единый бюджет или Основной бюджет

Единый бюджет – главный документ системы бюджетирования. Его основная задача состоит в том, чтобы дать возможность руководителям разных уровней принимать рациональные управленческие решения.

Единый или, как его еще называют, основной, или общий бюджет содержит всю консолидированную информацию в блочном формате, охватывая предприятие целиком и демонстрируя все внутренние взаимосвязи.

Большой бюджет, как его обычно называют в деловой сфере, представляет собой итоговую выжимку работы всего бюджетного процесса, рабочих групп, совещаний, планов и решений, которые направлены на обеспечение выполнения целей фирмы и ее благополучие. Он же помогает решать все оперативные вопросы, начиная с возможности перераспределения ресурсов и перерасчета резервов, заканчивая принятием решений о поиске незапланированных кредитных ресурсов.

Со временем меняется и функция основного бюджета: если в начале периода он представляет собой план расходов и доходов, то в конце выполняет функцию контрольно-счетного инструмента, позволяющего оценить достигнутые результаты и сделать важные управленческие выводы.

Главные характеристики единого (основного) бюджета предприятия

• Определенный бюджетный период , означающий четкие временные рамки планирования, исполнения и контроля результатов бюджетной системы.
• Прогнозная составляющая – информация о трендах и прогнозах, на которые ориентируется менеджмент компании.
• Периодичность обновления – бюджет постоянно изменяется в соответствии с ситуацией, обновлений информации, вносимых подразделениями, а также по регламенту. Например, по истечению контрольной точки периода – недели, месяца или квартала.
• Вариативность развития ситуации – параметр, заложенный в едином бюджете в качестве диапазона, значение которого может отличаться в зависимости от рыночной ситуации (цены на сырье, курсы и проч.)
• Реальность информации – бюджет содержит реальные статьи расходов, а не приятные глазу менеджмента цифры. Его задача отражать реальную консолидированную информацию по компании.
• Аналитика внешних факторов – учет сведений извне, которые могут оказать существенное влияние на внутренние процессы или бизнес в целом.
• Согласованность между уровнями организации – понятность и однозначность трактовок значений и задач всеми участниками процесса, одинаковая вовлеченность и мотивация.
• Состоятельность для принятия решений . Бюджет – это не нормативный документ, его состав и форма могут сильно отличаться от форм финансовой отчетности. Поэтому свобода формы бюджета должна стать его преимуществом, которое обеспечивает включение в план бюджетирования информации системно, и только той, которая нужна для принятия управленческих решений.

Рисунок 4. Характеристики единого бюджета.

Пример ввода бюджетов в WA:Финансист

В нашей статье «Система бюджетирования на предприятии» дано описание общих принципов процесса бюджетирования на предприятии. В данном кейсе рассмотрим возможности «WA:Финансист» по формированию бюджетных отчетов . Для этого в качестве примера реализуем простую бюджетную схему:

Бюджеты в «WA:Финансист» вводятся с помощью соответствующего документа «Бюджет»:

Доступны следующие возможности ускорения и облегчения ввода плановых данных:

• Заполнение по данным графиков оплат в договорах;
• Заполнение в одном Бюджете данных по нескольким периодам, статьям и их аналитика;

• Настройка зависимых оборотов.

По результатам настройки, приведенной выше, автоматически сформировались следующие зависимые плановые обороты:

Заполненные бюджеты подлежат согласованию. В «WA:Финансист» реализована возможность настройки различных «Маршрутов утверждения» в пользовательском режиме без программирования. В зависимости от различных условий настраиваются различные варианты маршрута.

Для каждого согласующего, определяемого автоматически в зависимости от попадания утверждаемого бюджета в показанные выше условия, при настройке маршрута указываются параметры его согласования:

После чего при запуске маршрута утверждения конкретного бюджета для всех пользователей становится доступной информация о текущем статусе согласования:

Таким образом, по введенным плановым данным – несколько бюджетов по разным ЦФО одной компании, можно сформировать итоговый консолидированный бюджет с помощью разных механизмов системы:

• Отчет «Исполнение бюджета (консолидированный отчет)» позволяет настроить вывод данных по нужным отборам по нескольким ЦФО, организациям, периодам и т.п.;
• Механизм «Произвольные отчеты» позволяет настроить, например, «Консолидированный БДР».

Заключение

Внедрение системы бюджетирования, как видно из рассмотренных в статье составляющих данного вопроса, это только начало работы. Можно сказать, что это первый камень в фундаменте формирования продуктивной системы управления финансами и бизнесом организации с точки зрения ресурсов. Далее будет необходимо непрерывное совершенствование системы бюджетирования и ее модернизация во времени, потому что именно работа с бюджетированием в динамике является основным залогом или, лучше сказать, предпосылкой для успеха компании, стремящейся к эффективному управлению.

Очевидно, что построение системы бюджетирования – крайне сложный многогранный процесс, который имеет достаточную вариативность в зависимости от внутренней специфики компании, состава ее менеджмента и звена исполнителей, а так же особенностей ее бизнес-единиц.

В больших компаниях имеет смысл внедрение более сложных систем бюджетирования в связи с необходимостью более тщательного бюджетного планирования, которое распространяется на все уровни компании-гиганта.

Компании среднего сегмента могут начинать практику бюджетирования с небольших функциональных систем, которые направлены на внутреннюю эффективность и оптимизацию производственных процессов в компании. Так постановка системы бюджетирования может быть актуальна на любом предприятии вне зависимости от сферы бизнеса или размера компании.

Бюджетирование в бизнес-мире – это ключевой инструмент менеджмента. Если сравнить бюджетирование с материальным предметом, то стоит выбрать швейцарский нож, в котором, помимо собственно ножа, имеются всевозможные приспособления на все случаи жизни. Также и с бюджетированием: оно позволяет не только планировать работу и контролировать бизнес компании, но и создает возможности для своевременного анализа, моделирования, прогнозирования и повышения эффективности. В конечном счете, качественная система бюджетирования на предприятии становится залогом высокой конкурентоспособности бизнеса.

Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью:

Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

Выявления рисков и снижения их уровня;

Повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.

Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.

Бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.

Основными этапами работы были:

Анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

Разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;

Формирование технологии составления бюджета;

Анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

Распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;

Разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

Разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

Формирование бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.

Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

Выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;

Эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

Оптимизировать налогообложение;

Управлять документооборотом внутри предприятия;

Осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент.

Бюджетный регламент -- это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Его составными элементами являются:

1) принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

2) сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

3) бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

4) периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, ЦФО, ЦФУ или МВЗ, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.

Главная задача бюджетного регламента -- обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в “цифири”, т. е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, сопротивление это мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок представления--рассмотрения--согласования--утверждения, как сразу начинает проявляться главное -- кто, где, как, у кого и сколько заимствует те или иные ресурсы, временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент -- это способ установления финансовой дисциплины и одно из средств борьбы с вековой российской тягой к всеобщей “растащиловке” (хотя бы и на уровне отдельно взятого рабочего места).

Бюджетный регламент определяется на период составления надежного (нужно понимать, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы (от и до) основных щелевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом.

Основной принцип бюджетного регламента -- скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.

При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.

Бюджетный период -- это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, т. е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.

Минимальный бюджетный период -- единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, и т. д.) по видам бюджетов.

В теории в рамках бюджетного периода выделять два этапа. Первый -- период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй -- период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. Дело в том, что за рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3--5 лет. В России руководители многих фирм отказываются обсуждать серьезно свои финансовые перспективы на срок свыше 6 месяцев. Сочетание социально-политической и нормативно-правовой нестабильности с отсутствием нормального расширенного воспроизводства основного капитала (осуществления планомерной и целенаправленной технической модернизации производства для повышения его эффективности) действительно делает более или менее среднесрочное (не говоря уже о долгосрочном) финансовое планирование в нашей стране для многих предприятий и фирм бессмысленным. Но это с одной стороны. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров бизнеса (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно говорить о каком-либо развитии.В России сегодня также считается приемлемым составление бюджетов на период в один год.

Другое дело, что бюджетный период (календарный год) в России также может быть разделен на директивную часть (первое полугодие, например) и индикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации (организационно и технически), когда минимальный бюджетный период может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам.

Бюджет движения денежных средств обычно имеет более короткий минимальный бюджетный период, чем бюджет доходов и расходов. Если минимальный бюджетный период БДиР составляет один месяц, то для БДДС он должен быть не более одной декады. А в случае разработки в компании бизнес-плана инвестиционного проекта, связанного с долгосрочными капиталовложениями (на срок более одного года), БДДС составляется на весь период реализации проекта с обязательной помесячной разбивкой первых двух лет периода реализации бизнес-плана.

Для БДДС (в случае выделения в финансовой структуре предприятия или компании ЦФО) с учетом специфики (высокая диверсификация хозяйственной деятельности) структурных подразделений компании (большая номенклатура выпускаемых изделий и услуг) целесообразно ввести бюджетный период продолжительностью один год (12 месяцев) с подекадной разбивкой первых трех месяцев (на I квартал) и поквартальной (для I и II кварталов в целом) разбивкой. Единица измерения бюджетного периода -- одна декада. При этом корректировка БДДС осуществляется ежемесячно, как и в случае с БДиР.

Для прогнозного (расчетного) баланса бюджетный период также может быть установлен один год, а в качестве минимального бюджетного периода на I и II кварталы могут быть выбраны месяцы.

Разбивка бюджетного периода на подпериоды (различная для БДиР, БДДС и расчетного баланса) имеет отношение только к характеру отображения (степени детализации) финансовой информации. Регламент проведения план-факт анализа и корректировки бюджетов определяется, прежде всего, шагом финансового планирования, который устанавливается для всех основных бюджетов.

При организации управления бюджетами, прежде всего необходимо определить участников - субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе.

В крупной и средней компании, в крупном филиале или структурном подразделении (ЦФО), а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит решить вопрос о том, что лучше:

Поручить какому-то из существующих структурных подразделений определённые функции и операции по бюджетированию;

Создать новое структурное подразделение, которое целиком будет заниматься бюджетированием.

Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня управления и согласованием заложенных в них финансовых параметров.

В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ, так и на уровне компании в целом):

Планово-экономический отдел;

Отдел маркетинга и экономического анализа;

Финансовый отдел;

Бухгалтерия.

Каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом.

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.

Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегии финансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом.

Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утверждённых на предприятии.

Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления.

Автоматизировать технологию управления по отклонениям можно с помощью любых программных продуктов, позволяющих составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении. Однако наиболее полезными для финансового директора будут системы, относящиеся к категории информационно-аналитических, поскольку в них реализованы удобные средства формирования и анализа отчетов, а также возможность решать различные задачи моделирования и прогнозирования. Другими словами, финансовый директор не только будет проинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших при исполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иных решений, призванных устранить возникшие отклонения.

Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметом оперативных совещаний - на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий - на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым? Для преодоления этих трудностей предлагается множество различных методов, суть которых, как правило, сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей. Типичные недостатки этих методов известны - их сложность, с одной стороны, и недостаточная надежность даваемых рекомендаций - с другой.

В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа - источником вспомогательной информации.

В заключение стоит отметить, что использование системы управления по отклонениям позволяет существенно сократить объем информации, поступающей к финансовому директору, уменьшить количество и повысить качество ежедневно принимаемых им решений, а также своевременно выявить наиболее проблемные участки работы на предприятии.

Бюджетирование на предприятии и финансовое планирование: 5 функций и 3 этапа бюджетирования + 9 подробных шагов по внедрению + 2 подхода к автоматизации + обзор бюджетирования в программах Excel и 1С.

Залогом успеха компании является грамотная организация ее работы. Упрощение, систематизация и автоматизация бизнес-процессов значительно повышают конкурентоспособность предприятия.

Четкое и актуальное финансовое планирование и бюджетирование на предприятии – очень важная и перспективная часть организации работы. Любому руководителю и владельцу бизнеса, пусть даже пока небольшого, обязательно нужно знать азы процесса и внедрять его в своей компании.

Что такое финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

Финансовое планирование – это кит, на котором держится вся организация деятельности компании.

Оно сопряжено с прочими планированиями, присутствует в любом бизнесе (только в разных формах), а также является оценкой миссии и стремлений компании с учетом требуемых средств и их доступности в нужное время.

Планирование финансов выполняется на такие временные периоды:

• Долгосрочное или стратегическое планирование характеризует основные цели организации, пути достижения, ее размер и сферу работы в качественном либо общем количественном виде сроком более 5-ти лет .
• Среднесрочное или тактическое планирование формируется на срок от 1 до 5 лет , и устанавливает средства, требуемые для исполнения стратегических целей.
• Краткосрочное или оперативное планирование формируется в текущей работе предприятия, по сути является бюджетированием .

Иными словами, бюджетирование на предприятии – это краткосрочное финансовое планирование.

А если смотреть шире, то это не только планирование ресурсов, но и руководство предприятием при помощи критериев, которые учитывают вклад в рост компании, ее отделов и сотрудников.

Итогом бюджетирования является бюджет – документ с фирмы на ближайшее время.

Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии?

1. Бюджетирование ищет пути распределения ресурсов с учетом ситуации на рынке и его возможностей, предусматривает проблемы и риски, предлагает способы их решения.

Представляет собой финансовый контроль отделов и сотрудников , совершает анализ эффективности за счет сверки плановых результатов и достигнутых.

Отслеживание различных показателей позволяет увидеть их воздействие на итоги и внести правки.

2. Система бюджетирования на предприятии предоставляет возможность отслеживать эффективность работы менеджеров , основываясь на выполнении ими поставленных целей, а также является финансовой мотивацией работы сотрудников.
3. Бюджеты имеют хороший эффект за счет нисходящей информации в формате планов.

   Это означает, что поддерживается коммуникация между различными уровнями сотрудников и формируется понимание среди них как миссии и задач каждого сотрудника и подразделения, так и всего предприятия целиком.

4. Укрепляет взаимодействие между подразделениями , способствует лучшему пониманию особенностей каждого из отделений.

3 этапа бюджетного периода

Этапы бюджетирования на предприятии:

1. Планирование – осуществляется перед началом бюджетного периода и подразумевает следующее:

• определение задач на бюджетный период;
• выборка, анализ, группирование данных;
• проектирование смет, их анализ, корректировка и утверждение.

Как внедрить бюджетирование на предприятии?

Чтобы выстроить рабочую систему бюджетов на фирме, нужно пройти несколько шагов, каждый из них важен и требует тщательной проработки.

9 шагов для внедрения бюджетирования:

Определить его цели и задачи.

Выше были описаны функции бюджетирования, их можно взять за основу.

Более конкретно определить цели может только руководитель компании, опираясь на потребность в информации, необходимой для принятия решений по управлению компанией и ее финансами.

Подобрать бюджеты, которые будут вестись на предприятии.


Бюджетирование подразумевает наличие нескольких бюджетов.

Но основных — два:

• операционный (продажи, остатки товаров, закупки, различные расходы и другое);
• финансовый , он рассчитывается от операционного (смета доходов и расходов, кассовая и другое).

Также на предприятии может вестись вспомогательный бюджетный расчет, например, капитальных расходов или кредитный. А еще специальный , который зависит от специализации работы фирмы.

Определить источники информации.

Сбор информации – такой же важный этап, как и другие. Актуальная информация бесценна.

Для финансового планирования и бюджетирования собирается не только внутренняя информация компании, но и внешняя, которая дает понимание о реалиях рынка и потребностях клиентуры.

Источники данных могут быть следующими:

• статический учет;
• налоговые отчеты;
• акты проверок;
• другие источники данных, например, исследования и экспертизы;
• изменения в законодательстве и другие публикации властей;
• исследования аналитических контор;
• СМИ и реклама;
• отчетность конкурентов, партнеров и клиентуры.

Определить исполнителей.

На предприятии среднего размера уже возникает необходимость в формировании новых подразделений, в связи с чем расчетами будет заниматься планово-экономический отдел или директор по финансам.

На предприятии крупного размера возникают сложности со сбором и группированием данных, получением актуальной информации в краткие сроки, прозрачностью процесса. Поэтому схема управления бюджетными расчетами имеет сложную структуру. Ею занимается финансовый отдел.

Финансовый отдел на крупном предприятии обычно разделен на следующие подразделения:

• планово-аналитическое;
• контрольно-учетное;
• управленческое.

Каждое из этих подразделений выполняет свои функции в системе.

Построить схему центров финансовой ответственности.

Этот пункт необходим, если предполагается ответственность определенных лиц (менеджеров подразделений, например) за выполнение бюджетов, а также если процесс связан с мотивацией сотрудников.

Спроектировать модель бюджета.

Написать регламент.

На производстве систему бюджетных расчетов обязательно нужно стандартизировать, используя определенные формы и инструкции.

Должен быть составлен бюджетный регламент, в котором собраны все документы, касающиеся бюджетов. Он предписывает правила ведения смет для всех отделов компании, а также содержит формы применяемых документов, отчетов и т.д.

Процесс составления регламента очень ответственный и трудоемкий. После его готовности начинается процесс обучения персонала. От того, насколько грамотно и полно будет составлен регламент, зависит успех внедрения системы бюджетов на предприятии.

Рассчитывая показатели бюджета, используют нормативы и формы . Это очень удобно в работе, но их составление — достаточно щепетильный процесс.

Перед расчетом нормативов важно понять, насколько обосновано такое решение и действительно ли есть необходимость и целесообразность в их разработке.

Все составленные нормативы (или только основные) заносятся в таблицу. Пример такой таблицы приведен ниже.

Обучить персонал.

Спланировать бюджет на первый расчетный период.

Автоматизация бюджетирования

Вообще, подходов к автоматизации бюджетирования на предприятии есть два, а именно:

1. Выбор программного обеспечения, затем постановка системы бюджетов.
2. Постановка бюджетирования вручную с последующей автоматизацией.

Как видно из схемы, первый вариант является более простым и логичным. Исключения составляют компании с нетипичными требованиями к ведению расчетов.

Делая выбор в пользу первого подхода к автоматизации , самое важное – не ошибиться с выбором программы.

Еще не имея четкого понимания структуры дальнейшей работы, сложно сформулировать требования к программному обеспечению. Поэтому если вы выбрали первый вариант, уделите достаточно внимания планированию и подготовке проекта.

Второй подход используется гораздо реже первого в силу своей кажущейся сложности. И зачастую не как взвешенное решение, а по необходимости.

Такая ситуация может возникнуть вследствие неудачи с первым подходом, когда система бюджетов уже частично внедрена, но программный продукт не подошел и работать с ним неудобно и малоэффективно.

Во втором подходе наибольшее количество времени занимает этап сбора информации и ее подготовки, так как это будет выполняться вручную. Но гораздо больше шансов в итоге иметь четкую и эффективную систему финансового планирования.

Автоматизацию финансового планирования на предприятии можно выполнять самостоятельно при наличии подготовленных соответственным образом сотрудников.

Такой подход, безусловно, в разы дешевле. Но вот на практике оказывается, что без привлечения третьих лиц (финансовых консультантов, программистов) выполнение этой задачи занимает слишком много времени и трудовых ресурсов и может привести не туда, куда нужно.

В России наиболее часто для автоматизированных расчетов используются программы Excel и 1С. Давайте рассмотрим примеры в каждой из этих программ.

1. Бюджетирование в Excel.

Данная программа подойдет с простой структурой (как и показано в примере ниже).

Для крупных компаний работа в Excel будет малоэффективной и запутанной.

Одним из основных недостатков данной программы является однопользовательский режим . Другие, достаточно существенные недостатки: доступность одинаковой информации для всех пользователей и сложности в консолидации информации .

На рисунке ниже вы видите форму бюджета доходов и расходов:

Ниже следует форма бюджета движения средств:

Следующая таблица – итоговая – баланс предприятия. Также видно все виды бюджетов, которые ведутся на предприятии, во вкладках (листах):

2. Бюджетирование в 1С.

Программа достаточно гибкая и дает возможность настроить подходящим образом формы бюджетов, их связь, сбор информации. Также есть очень удобная функция связи с внешними учетными системами для планирования и учета данных.

Если говорить конкретно про программу 1С «Финансист», то она предоставляет такие возможности:

• моделирование бюджетов;
• регистрация показателей по подразделениям;
• утверждение бюджета;
• коррекция и ее согласование;
• связь с внешними источниками информации;
• отчеты.

Ввод бюджета осуществляется через форму, принцип которой очень схож с таблицами в Excel, что очень упрощает работу при переходе от одной программы к другой.

На данный момент бюджетирование в 1С является наиболее приемлемым вариантом.

Во-первых, скорее всего, на вашем предприятии уже используются продукты 1С, и вы представляете, о каком софте идет речь.

Во-вторых, эта программа предоставляет достаточно гибкий и эффективный функционал за относительно небольшие деньги.

Мы рассмотрели основы такой обширной темы, как бюджетирование на предприятии .

Безусловно, представленной информации недостаточно для постановки системы бюджетов и финансового планирования в компании, и вам потребуются услуги специалистов. Ведь подход к такому серьезному вопросу должен быть индивидуальным и исходить из потребностей каждого предприятия в отдельности.

Заметили, что бюджетирование на вашем предприятии неэффективно?

Разберемся в возможных причинах этой проблемы:

Однако вы поняли, что такое бюджетирование и чем оно полезно для управления компанией, а также уже знаете, на что обратить внимание при внедрении, настройке и автоматизации бюджетирования и финансового планирования на предприятии.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

В любом бизнесе, будь то небольшая фирма или крупная компания, имеется совокупность доходов и расходов, представленных потоками средств, которыми необходимо управлять и планировать их, отталкиваясь при этом от имеющихся на сегодня экономических показателей бизнес-деятельности. То есть здесь мы начинаем говорить о бюджетировании как о методе финансового планирования всех доходов и направлений расходования денежных средств для поддержки оптимальной пропорции между финансовыми и материальными ресурсами на основе таких плановых показателей, как объем продаж или производства, сметы затрат, плана капитальных вложений и т.п. Оптимизировать данный процесс помогают .

Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного назначения и содержания в зависимости от задач и объектов планирования. Его можно разделить по временным периодам:

Рис.1 Виды планирования по временным периодам

• Долгосрочное/стратегическое – определяет основные цели организации, пути их достижения от 5-ти лет.
• Среднесрочное/тактическое – от 1 до 5 лет, устанавливает средства, требуемые для исполнения стратегических целей.
• Краткосрочное/оперативное – производится в текущем режиме (по сути это и есть бюджетирование).

Можно сказать, что бюджетирование на предприятии – это краткосрочное финансовое планирование, управление бюджетом, распределение во времени ресурсов и активов хозяйствующего субъекта.

Итогом бюджетирования является бюджет – документ с детальным планом деятельности фирмы на ближайшую перспективу, направленный на достижение цели организации. Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет – бюджетный период, обычно 1 год.

Задачи и функции бюджетирования

• Оптимизация затрат;
• Согласование работу подразделений предприятия;
• Выявление направлений приносящих убытки или нуждающихся в развитии;
• Анализ финансовой деятельности предприятия в целом;
• Составление финансового прогноза;
• Укрепление дисциплины на предприятии и усиление мотивации сотрудников.

Исходя из этого, выделим основные функции бюджетирования:

Рис.2 Функции бюджетирования

Функция планирования – ищет пути распределения и использования ресурсов с учетом рыночной ситуации, предусматривает проблемы и риски, предлагает способы их решения.

Контроль и оценка результатов деятельности – анализ эффективности за счет сравнения плановых и фактически достигнутых результатов, анализ факторов, оказывающих влияние на конечный результат. Постоянный текущий контроль выполнения бюджета позволяет оперативно повлиять на ситуацию и принять меры для ее изменения.

Оценка эффективности работы и мотивация сотрудников – оценка результата работы менеджеров, а также основа для системы материального стимулирования сотрудников подразделения, оценка работы руководителей подразделения. Бюджетирование стимулирует сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей, хотя может и иметь обратную сторону – если используется как средство принуждения сотрудников, не выполняющих плановые задания, может создать в коллективе атмосферу, не способствующую продуктивной работе и достижению целей организации.

Коммуникация между различными уровнями сотрудников – заключается в комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Сотрудники знают, что от них желает руководитель, понимают свои задачи, задачи каждого подразделения и всего предприятия в целом. Отделы, подразделения и филиалы предприятия координируют свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для более четкой и слаженной работы, а также оптимизации деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями.

• Нисходящие потоки информации – это утвержденные бюджеты, которые доводятся соответствующим подразделениям в виде плановых заданий.
• Восходящие потоки информации – это сведения, переданные от низовых организационных подразделений и их руководителей к руководителям и специалистам высшего уровня.

Таким образом, бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями.

Средство обучения менеджеров – разработка и согласование бюджетов способствует изучению руководителями (менеджерами) особенностей деятельности своих подразделений, пониманию связи своих показателей работы с показателями других подразделений. Поэтому, постановка новых задач со стороны руководства ставит цель перед сотрудниками открывать для себя новые знания, чтобы применить в работе полученные навыки.

Построение системы бюджетирования

На каждом предприятии может быть своя специфика, поэтому единой модели бюджетирования не существует. В зависимости от целей предприятия и объекта планирования разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании, ее финансовые возможности, при этом используются свои средства и свой инструментарий. Бюджетные мероприятия представляют собой замкнутый цикл, состоящий из планирования, исполнения, контроля, анализа и корректировки планов.

Рис.3 Общая схема этапов бюджетирования

На этапе планирования происходит изучение текущих показателей деятельности предприятия, их выборка и анализ, группировка данных, и на их основании разрабатывается конкретный перечень направлений действий организации, составляется план для будущей их реализации, которому должно следовать предприятие, учитывающий возможные риски и пути сокращения этих рисков. Исходя из поставленных целей, определяются задачи на бюджетный период, проектируются бюджеты, анализируются, корректируются и утверждаются.

Бесплатная
консультация
эксперта

Наталия Сиворина

Консультант-аналитик 1С

Спасибо за Ваше обращение!

Специалист 1С свяжется с вами в течение 15 минут.

Проектирование системы бюджетирования

Проектирование системы бюджетирования, то есть финансовой структуры, зависит от специфики организации и ее масштаба.

Финансовая структура является основным элементом распределения полномочий, ответственности и мотивации по результатам деятельности компании, представляющая собой иерархическое дерево, которое состоит из центров финансовой ответственности (ЦФО). По каждому ЦФО составляется бюджет, и определяются финансово-экономические показатели его деятельности. Для создания проекта финансовой структуры необходимо изучить финансово-экономическую документацию, проанализировать взаимодействие отделов, подготовить сотрудников к внедрению на предприятии системы бюджетирования. Затем создается модель бюджетирования. В зависимости от видов операций и сферы деятельности создаются ЦФО, которые координируются ответственными лицами, задача которых, в свою очередь, контролировать статьи расходов и доходов, распределять финансовые потоки.

В бюджете учитываются не только финансовые показатели, но и натуральные, поэтому, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО, можно выделить понятие Центр ответственности (ЦО), отражающий структуру управления в целом и представляющий собой центр принятия решения, который может и не контролировать финансовые показатели или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Рассмотрим пример структуры центров ответственности в организации.

Рис.4 Структура центров ответственности

• Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения: учет, контроль, анализ и логистику. Это, например, управляющая компания всего предприятия, система управления подразделением, отделом, проектом.
• Центр учета отвечает за показатели учета – примером может служить бухгалтерия, отвечающая за достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных адресатам. В то же время бухгалтерия может быть не только Центром учета, но и Центром затрат.
• Центр контроля отвечает за периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы, следит изменением показателей. Например, Отдел технического контроля (ОТК) – это Центр контроля и одновременно Центр затрат.
• Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей деятельности предприятия, определяет отклонения показателей от плана, определяет зависимости между этими отклонениями и рассматривает тенденции в изменении показателей. Центр анализа должен своевременно передавать данные в соответствующий Центр логистики. Например, это может быть функцией отдела качества на предприятии. Аналитический, экономический, плановый отдел выступает как Центр анализа, при этом они также являются Центром затрат.
• Центр логистики отвечает за показатели оптимального перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках деятельности предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт), перераспределение ресурсов, в т.ч. людские ресурсы. Например, диспетчерские функции – создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов.

Так, вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа.

ЦФО можно охарактеризовать также по характеру расходования или, наоборот, принесения денсредств:

• Центр затрат – подразделения, отделы компании, отвечающие за затраты предприятия. К ним можно отнести и охранное предприятие, обслуживающее объекты предприятия, и административно-хозяйственные, финансовые службы, юридический отдел и т.п.
• Центр прибыли – филиалы, подразделения, отделы компании, отвечающие за формирование прибыли.
• Примером Центра Доходов может служить торговый отдел компании, отвечающий за продажу товаров, продукции, услуг и, соответственно, формирующий доходы предприятия.

Создание структуры бюджета. Виды бюджетов

Бюджет – это таблица, отражающая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития процессов предприятия по определенному направлению. В широком смысле – это доходы и расходы предприятия. Его разделы зависят от размера предприятия, вида деятельности, поэтому имеют свою структуру для каждой организации.

Построение бюджетирования предполагает создание различных видов бюджетов. Рассмотрим их виды:

• Операционный бюджет;
• Финансовый бюджет.

Операционный бюджет – текущий, оперативный – это части бюджета, детализирующие доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период. Он предназначен для управления текущей деятельностью предприятия, для контроля своевременности выполнения текущих операций. Структура бюджетов формируется в соответствии с ЦФО.

Наиболее часто на предприятиях разрабатываются следующие операционные бюджеты:

• Бюджет продаж – строится на основе прогноза объемов реализации. Он формируется на основании данных о подписанных договорах поставки товаров (продукции, выполнения работ, предоставления услуг). ЦФО – служба сбыта.
• Бюджет производства – составляется на основе бюджета продаж, спросом, с учетом производственных мощностей и количеством готовой продукции на складах прогнозируется объем производства продукции (выполнения работ, предоставления услуг).
• Бюджет прямых материальных затрат – определяет потребности предприятия в сырье, материалах, комплектующих, полуфабрикатах, на основании данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, данных о запасах сырья, в натуральном и денежном выражении по каждой единице материала отдельно. ЦФО – производственные подразделения, отделы снабжения.
• Бюджет прямых затрат труда – расчет трат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве, в натуральных (человеко-часах) и стоимостных показателях, на основании результатов расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. ЦФО – экономический отдел.
• Бюджет производственных затрат – расчет ведется на основании данных других бюджетов в соответствии с калькуляцией себестоимости.
• Бюджет общепроизводственных накладных расходов – отражает расходы и затраты, связанные с обслуживанием основного производства, в разрезе статей расходов: амортизация, электроэнергия, оплата труда и прочие общепроизводственные расходы, непосредственно относящиеся к производству продукции (выполнению работ, предоставлению услуг).
• Бюджет управленческих (общехозяйственных) расходов – включает планируемые показатели административных общехозяйственных накладных расходов в разрезе статей. Чаще всего это постоянные затраты организации.
• Бюджет коммерческих расходов – расчет накладных расходов на реализацию продукции, планируется в зависимости от объема продаж, большинство статей задаются в процентах к объему продаж, за исключением таких, как аренда складских помещений, реклама, транспортные услуги, оплата труда сотрудников коммерческой службы и других определяющихся спецификой деятельности предприятия.

При разработке форм бюджета для ЦФО необходимо учитывать специфику деятельности ЦФО. Формы должны обеспечивать возможность консолидации бюджетов без дополнительных затрат на адаптацию форм, так как одни бюджеты составляются самими ЦФО, затем объединяются и образуют бюджеты предприятия в целом, другие составляются на уровне предприятия, и данные, содержащиеся в них, находят отражение в бюджетах ЦФО.

Для финансового бюджета исходной информацией служат операционные бюджеты. Выделяют следующие виды финансовых бюджетов:

• Общий бюджет по балансу – прогноз баланса активов и пассивов, является завершающим этапом бюджетирования. Он представляет собой прогноз остатков по статьям баланса: дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность и т. д.
• Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках) – предназначен для планирования финансового результата за бюджетный период. Составляется на основании из данных операционных бюджетов – это данные об объеме реализации, себестоимости реализованной продукции, коммерческие, управленческие и другие расходы.
• Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) – отражает прогнозную величину расходов. Его цель – обеспечение денежными ресурсами на любой момент совершения операций по деятельности предприятия. При его составлении проверяется реальность источников поступления средств, обоснованность расходов, определяется потребность в заемных средствах, а также определяется платежеспособность предприятия, возможность предприятия погасить текущие и иные обязательства, закупить новое оборудование для расширения деятельности и т.п.
• Инвестиционный бюджет (бюджет капитальных затрат) – бюджет планирования и управления долгосрочными инвестициями предприятия. Он определяет объекты инвестирования, объемы и сроков реальных инвестиций. При составлении бюджета инвестиций особое внимание уделяется расчету влияния новых инвестиций на финансовые результаты деятельности предприятия, величину его прибыли.

Итогом работы является составление общего бюджета – это обобщенный по всем подразделениям план работы предприятия в целом, объединяющий частные бюджеты и отражающий информацию для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Как правило, общий бюджет составляется и утверждается на весь бюджетный период, обычно это один календарный год. При этом каждый из видов бюджетов внутри периода имеет разбивку на подпериоды.

Бюджетный процесс должен быть непрерывным. Завершающий этап бюджетного процесса – анализ и корректировка. Завершение анализа исполнения бюджета текущего года совпадает по времени с разработкой бюджета следующего года, поэтому анализ исполнения бюджета одновременно и начальная, и завершающая стадия бюджетного процесса.

Процесс внедрения бюджетирования позволяет создать единую и результативную систему управления. Организованный должным образом, он не просто помогает реализовать функции оперативного руководства, но и способствует достижению стратегических целей компании, намеченных администрацией.

Вы узнаете:

• Что представляет собой процесс бюджетирования.
• Какие функции выполняет процесс бюджетирования на предприятии.
• Как организовать процесс бюджетирования на предприятии.
• Каковы основные подходы к процессу бюджетирования.
• Какие трудности возникают в процессе бюджетирования.
• Как проводится анализ процесса бюджетирования.
• Чем выгодна автоматизация процесса бюджетирования на предприятии.

Что представляет собой процесс бюджетирования

Планирование – основной инструмент в решении разнообразных задач. В современной экономике именно ему отводится центральная роль в управлении. Международный рынок приветствует планирование, потому что в условиях жесткой конкуренции невозможно вывести свою продукцию на рынок без предварительно обдуманного плана.

Лучшая статья месяца

В статье Вы найдете формулу, которая поможет не ошибаться при расчете объема продаж на будущий период, и сможете скачать шаблон плана продаж.

Планирование как процесс предначертания обязательных дальнейших действий вместе с контролем считается одной из главных функций управления.

Само по себе бюджетирование является системой операционного планирования общей работы предприятия (включая все его подразделения) на наступающий финансовый год в разрезе кварталов (месяцев, декад, недель) с обозначением перспективных задач по всем направлениям финансово-экономической деятельности субъекта.

Бюджетирование представляет собой способ краткосрочного планирования, проверки и учета средств и итогов работы коммерческой структуры с учетом участков бизнеса и центров ответственности. С его помощью проводится анализ намеченных и достигнутых хозяйственных показателей для продуктивного регулирования бизнеса. Как коллективный процесс бюджетирование обеспечивает согласованность действий внутренних подразделений компании, подчиняя их работу единой стратегии. Бюджеты распространяются на все аспекты экономической деятельности, а также содержат плановые и фактические (отчетные) показатели. В сущности, они отражают цели и задачи предприятия.

Планирование внутри компании может формироваться по-разному. Как правило, используют две схемы подготовки бюджетов:

• процесс бюджетирования «сверху вниз», когда администрация намечает цели и задачи, точнее плановые данные по прибыли, которые затем конкретизируются и добавляются к задачам подразделений;
• способ «снизу вверх» предполагает подготовку финансовых планов в подразделениях, подачу их для рассмотрения руководителю в целях дальнейшего принятия бюджета.

Чтобы бюджет действительно помог компании, нужно сопоставлять прогнозы с итогами реализации прошлых планов, искать источники несоответствия и принимать верные решения.

План следует базировать на задачах, намеченных для исполнения в предполагаемом периоде. Иначе говоря, тактический план представляет собой обстоятельную схему достижения глобальных целей предприятия.

Смысл бюджетного планирования состоит в назначении ответственных за каждую отдельную статью доходов и расходов. Составление бюджетов приобретает максимальное значение при устойчивой финансовой активности компании. Если, наоборот, условия ее работы часто меняются, обычно пользуются способом скользящего бюджетирования в виде постоянного составления бюджетов, которые необходимы для уточнения задач планирования.

Основными целями процесса бюджетирования являются:

• анализ будущих расходов по периодам;
• своевременная реализация рабочих планов предприятия;
• создание расчетной базы эффективности компании по разным видам деятельности.

При подготовке и выполнении бюджетов принимают во внимание ряд ограничений. Являясь важной составляющей краткосрочного (оперативного) планирования, бюджетирование должно соответствовать стратегии, маркетингу и прочим замыслам организации. Обязательным критерием его введения становится применение информационных технологий. К тому же данная система должна соответствовать специфике компании и сфере ее деятельности.

Фундаментальными принципами бюджетного планирования являются: единство, постоянство, приспособляемость и точность.

Единство подразумевает систематичность бюджетирования компании, а все ее подразделения как центры ответственности, задействованные в формировании бюджетов, должны стремиться к общей и глобальной цели в виде составления генерального плана, проверки его исполнения и внесения коррективов в последующие проекты по итогам контроля, мониторинга выполнения намеченного.

Принцип точности требует от формируемых бюджетов максимальной конкретизации оперативных планов работы предприятия.

Кроме того, рассматривают другие принципы бюджетного планирования, такие как:

• сочетаемость бюджетных параметров с официальными формами отчетности;
• стандартизация бюджетных циклов, форм и процедур подготовки планов предприятия и организационных единиц без учета специфики их экономической активности;
• распределение накладных расходов на общие издержки предприятия и его подразделений по единой формуле для всех;
• предварительное определение финансовых целей каждого подразделения методом принятия конкретных норм рентабельности;
• постоянство бюджетирования и бюджетного процесса, которое обуславливает систематичный пересмотр и уточнение предыдущих прогнозов на предстоящий период, не дожидаясь окончания текущего;
• учет доходов (расходов), зачислений и списаний денег в единицах учета, соизмеримых со временем;
• подробный учет самых значимых статей расходов, доля которых в чистых продажах довольно высока.

По своему наполнению бюджет является финансовым документом принятого компанией образца, который содержит установленные статьи и запланированные показатели за конкретный временной интервал.

Организация процесса бюджетирования на предприятии: достоинства и недостатки

Преимущества бюджетного планирования:

• позитивно влияет на мотивацию и расположение коллектива;
• позволяет согласовывать работу всего предприятия;
• мониторинг бюджетов делает возможным своевременное внесение корректировок;
• помогает учитывать опыт формирования прошлых бюджетов;
• способствует рациональному распределению ресурсов;
• налаживает процессы коммуникаций;
• позволяет менеджерам начального уровня осознать свою роль в компании;
• демонстрирует разницу в ожидаемых и достигнутых результатах.

Минусы процесса бюджетирования:

• неодинаковое восприятие бюджетов различными сотрудниками (допустим, не всегда бюджеты помогают решить текущие проблемы, не каждый раз указывают на причины отклонений, редко отражают смену обстоятельств; к тому же немногие менеджеры достаточно подготовлены к обработке финансовых данных);
• сложность и затратность;
• бюджеты, с которыми не ознакомлены все сотрудники, почти не влияют на их мотивацию и результаты труда, они воспринимаются в виде инструмента оценки работы персонала и выявления ошибок;
• бюджетирование требует от работников высокой продуктивности труда; а те, в свою очередь, препятствуют планированию, пытаясь сократить свою нагрузку, что вызывает у персонала беспокойство, подавленное состояние и конфликты, снижая его производительность;
• несоответствие достижимости целей и эффекта мотивации: если намеченные цели легкоосуществимы, бюджет не стимулирует сотрудников работать продуктивнее; если результаты даются слишком сложно, заинтересованность также отсутствует из-за недоступности задуманного.

Мнение эксперта

Причины неэффективности процесса бюджетирования

Михаил Цветков ,

директор бизнес-направления управленческого консалтинга компании «Микротест», Москва

К несчастью, опыт моей работы с российскими предприятиями (включая местные представительства иностранных компаний) показывает, что в основном (более 80 % случаев) введение метода бюджетирования не оказывает должного эффекта, который возможен в результате его применения. Причины этого кроются в следующем:

• бюджетное планирование используется лишь в качестве финансового инструмента; другими словами, при помощи бюджетов предприятия контролируют реальные обороты, но не принимают административные решения;
• составленные планы и отчеты переполнены лишней информацией;
• процесс бюджетирования организован нерационально;
• бюджеты лишь поверхностно представляют работу компании;
• руководство не изъявляет желания связываться с бюджетированием.

Указанные проблемы вполне может урегулировать основная масса предприятий. Последний из перечисленных вариантов самый проблематичный, но зато редко встречаемый. Однако все в вашей власти. Если вы – генеральный или коммерческий директор, вы способны волевым решением внедрить полновесный бюджетный процесс, после чего обеспечить стимулирование своих подчиненных на введение и квалифицированное использование ими бюджетирования на доступном уровне.

Как вознаграждение за все свои усилия вы приобретете рабочий инструмент для качественного ведения хозяйственного планирования, финансового управления и контроля над работой компании, вдобавок создавая прочную основу для утверждения административных решений.

Какие функции выполняет процесс бюджетирования на предприятии

1. Бюджет для экономического прогнозирования.

Руководству предприятия любой величины и направленности следует знать, какие экономические задачи можно планировать на будущий период. Поскольку определенный круг лиц обоснованно проявляет интерес к функционированию компании, то он имеет и элементарные требования к итогам ее работы. Кроме того, планируя серию видов деятельности, нужно представлять себе объем экономических ресурсов для выполнения намеченных задач. К примеру, это касается планирования в сфере привлечения капитала (получение кредитов, рост акционерного капитала, др.) и оценки масштаба инвестиций.

2. Бюджет в качестве основы для контроля.

В ходе выполнения планов, предусмотренных в процессе бюджетирования, требуется фиксация реальных достижений предприятия. Путем сравнения плановых показателей с полученными можно проводить бюджетный контроль. Главный упор делается на данные, отличные от плановых, и изучаются причины выявленных отклонений. Таким способом собираются сведения обо всех сферах деятельности предприятия. К примеру, бюджетный контроль поможет узнать, на каких участках работы намеченные планы не выполняются. Однако встречаются ситуации, когда сам бюджет основан на нереалистичных данных. В подобных случаях администрация заинтересована в достоверных сведениях, чтобы принять нужные меры в виде корректировки способов реализации или проверки положений, заложенных в основу бюджета.

3. Бюджет – инструмент координации.

Бюджет определяет план действий в сфере производства, закупок продукции (сырья), продажи изготовленных товаров и др., выраженный в ценовых показателях. Эта программа должна обеспечивать функционально-временное распределение (согласование) конкретных мероприятий. К примеру, на прибыльность сбыта влияет размер предполагаемой цены поставщика и условия выпуска; на количество производимой продукции - планируемый масштаб реализации; на отпускную стоимость - объемы закупаемого сырья (материалов), которые предусматривает план производства и сбыта.

4. Бюджет – фундамент для определения задач.

При подготовке бюджета на будущий период решения следует принимать заранее, еще до наступления данного этапа. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений.

5. Бюджет для передачи полномочий.

Утверждение руководителем компании бюджетов организационных единиц является показателем того, что впоследствии все оперативные решения будут приниматься данными подразделениями самостоятельно (децентрализованно) при условии соблюдения бюджетных рамок. Если для отделов бюджеты не формируются, администрация вряд ли будет заинтересована в децентрализации оперативного управления.

С чего начинается организация процесса бюджетирования на предприятии

Для начала организации процесса бюджетирования нужно понимать разницу в целях создания каждого финансового плана. Нарушение правил выбора статей для определенного типа бюджета является стандартной ошибкой при формировании подобных систем.

Бюджет движения денежных средств (далее БДДС) более очевиден, так как конкретно намечает и фиксирует фактические денежные потоки и довольно просто формируется. Он показывает платежеспособность компании в виде разности поступлений и отчислений денег за интересующий период.

К двум ключевым, идеологически отличающимся видам бюджетов причисляют процесс бюджетирования «сверху вниз» и наоборот – «снизу вверх».

Первый из них требует от администрации ясного понимания главной специфики организации и умения сформировать реалистический прогноз по крайней мере на обсуждаемый период. Спускаемый сверху бюджет гарантирует слаженность экономических планов структурных подразделений и задает контрольные показатели продаж, расходов и другие для определения результативности действия центров ответственности.

Второй подход обуславливает сбор и просеивание бюджетных данных от исполнителей к начальству нижнего звена, затем к первым лицам компании. Чаще всего при этом подходе масса усилий и времени тратится на увязывание бюджетов всех организационных единиц. К тому же нередко поданные «снизу» цифры порядком изменяются администрацией в ходе согласования бюджета, что при безосновательных решениях либо неубедительной аргументации приводит к отрицательной реакции подчиненных. Такая ситуация чревата дальнейшим снижением доверия и, следовательно, внимания к процессу бюджетирования руководителей начального звена. Это проявляется в неаккуратно собранных данных или намеренно преувеличенных цифрах в первоисточниках бюджета.

Данный вид бюджетного планирования весьма распространен в нашей стране из-за туманности перспектив процветания рынка и нерасположенности первых лиц к составлению планов. Увы, но для подавляющей части отечественных топ-менеджеров стратегическое проектирование и ныне существует как приятный зарубежный термин.

Основные подходы к процессу бюджетирования

Известны разные подходы к процессу бюджетирования. Допустим, «выход/вход», который основан на активности, процессное и стратегическое бюджетирование, инкрементальный аспект и др.

1. «Выход/вход».

Этот метод предусматривает распределение материальных затрат с учетом плановых действий на уровне товарной единицы. Он весьма популярен при оказании услуг, для производства, мерчандайзинга и дистрибуции, где решающим фактором является соответствие приложенных усилий достижениям.

Допустим, каждая изготовленная единица нуждается в 2 упаковках основных материалов, цена которых составляет 5 000 руб., а ожидаемый объем выпуска – 25 единиц. При этом обусловленные бюджетом затраты на приобретение основных материалов – 50 упаковок (25 ед. × 2 уп./ед.) и 250 000 руб. (50 уп. × 5 000 руб.).

Поступления в бюджет («входы») тесно связаны с плановыми результатами («выходами»). Началом метода «выход/вход» являются рассчитанные «выходы», после чего в обратном порядке вычисляется бюджет «входов». Изъяном данного аспекта можно назвать трудности его применения для непрямых затрат, которые не сопряжены с расходными коэффициентами для единицы товара.

2. Подход с упором на конкретные действия.

Этот путь аналогичен предыдущему типу процесса бюджетирования «вход/выход. Однако он нивелирует искажения при трансформации, делая акцент на «ожидаемую стоимость» ожидаемых действий, осуществляемых для отдела, продукции и прочих целей бюджета. Здесь накладные расходы планируются бюджетом с учетом предполагаемых издержек на разные мероприятия.

Величина каждого коэффициента затрат, применяемая для конкретных бюджетных задач (допустим, бюджет товара, услуги), рассчитывается и множится на цену единицы стоимости затрат. В итоге получается оценка издержек для каждого продукта (услуги), основанная на индексе затрат, плюс классические коэффициенты на основании объема, например, единицы явно потребляемых материалов либо непосредственные трудозатраты.

Процесс бюджетирования, составленный из четких действий, обуславливает прогнозы затрат на цели бюджета с применением индекса расходов на мероприятия, влияющие на сметы каждого товара (услуги). Рассматривая сформированный бюджет, руководству следует обратить внимание на выбор оптимальной комбинации ВЭД, а не просто на отношения типа «вывод/ввод».

3. «Минимальный уровень».

В связи с повышением части постоянных затрат для многих предприятий на протяжении прошлого века растущая часть расходов отражалась в бюджете посредством постепенного не очень точного подхода. Это свидетельствует об отсутствии тотального бюджетного контроля над дальнейшим повышением издержек. Менеджмент попытался усовершенствовать отслеживание затрат путем многовариантного и поэтапного подхода. Способ минимального уровня демонстрирует одно из стремлений проконтролировать рост затрат на уровне структурной единицы.

Применяя данный подход, компания выбирает для бюджетных статей базисную сумму, в дальнейшем требуя аргументации и объяснения для каждой бюджетной статьи, превосходящей установленный лимит. Скорее всего, им станет минимальная сумма, достаточная для сохранения жизнестойкости программы либо дальнейшей деятельности структурной единицы.

Допустим, корпоративному директору по созданию продукта требуется определенная базовая сумма во избежание закрытия действующих проектов. Кроме того, бюджет предприятия может содержать дополнительные средства: вначале для поддержания должного уровня выпуска товаров, затем – для воплощения новых проектов.

Мнение эксперта

Подходы к бюджетированию в период экономического спада

Вадим Штракин ,

независимый эксперт, Москва

В ходе реагирования на ситуацию во внешней экономике компании определили разные подходы к бизнес-процессу бюджетирования на этапе рецессии. Рассмотрим основные из них.

1. На основе прожиточного минимума.

Компания отталкивается от минимального проверенного спроса и на его основе формирует производственный и коммерческий бюджет. Учитывая эти документы, она строит кредитную политику и планирует заемные средства. Гарантируется максимальное уменьшение любых затрат и использования инвестиций. Но этот метод имеет и очевидные недостатки – ограничение до месяца планового горизонта, предприятия лишаются возможности прогнозирования хотя бы на 3–6 месяцев. Данная методика допускает трудности в расчете какого-то рационального развития.

2. На основе утвержденных целевых показателей начала года (6 месяцев).

На время экономического кризиса некоторые предприятия не хотят отказываться от ежегодного планирования. Однако прошедший год показал непродуктивность такого подхода для подавляющей массы компаний с учетом весьма амплитудных отклонений реальных показателей относительно плановых. В сущности, данный метод подходит только монополистам, устанавливающим свои цены на продукцию (услуги) посредством обширных контрактов. А значит, не стоит углубляться в его особенности.

3. Сценарное планирование.

Как правило, каждая компания готовит два-три сценария развития событий, в том числе оптимистичный, пессимистичный или кардинальный. Вместе с тем информационная база содержит:

• аналитику, подготовленную известными банками, включая зарубежные;
• прогнозы разных инвесторов (компаний, фондов) и межнациональных регуляторов (МВФ, Всемирного банка, ВТО и др.);
• прогнозы государственных исполнительных органов.

Тем не менее этот подход допускает и недостатки, поскольку исходные данные, поступающие извне, чаще всего обрывочны и разноформатны, а выданные прогнозы ошибочны и, как правило, ангажированны. Что касается банков и инвестиционных компаний, они готовят данные, ориентируясь на собственные цели. Так что предприятиям лучше самостоятельно собирать макроэкономические и другие показатели для дальнейшего планирования, вместо того чтобы оперировать мнениями консультантов и сторонних фирм. Это потребует профессионального понимания сложившихся внутренних и внешних экономических условий, их динамики и роли регуляторов, а также умения «читать» международный рынок в части товаров, фондов и валюты.

Этапы процесса бюджетирования на предприятии

Этап 1. Создание и регулирование бизнес-модели.

Серьезное место в процессе бюджетирования занимает подготовка формализованной схемы становления бизнеса, прогнозных моделей и различных схем накопления и потребления ресурсов с математическим толкованием способа составления бюджета и взаимосвязи его элементов (к примеру, актив и пассив должны быть всегда равны).

Результативность применения бизнес-модели намного возрастает в процессе объединения бюджетной системы с иными средствами аналитики. К примеру, для изучения разрывов ликвидности и прогностики финансовых потоков в банковских учреждениях рационально применять МУБ («Модель управления банком») или подобные ей типизированные механизмы регулирования активов и пассивов.

Этап 2. Формирование бюджета.

Как правило, при подготовке бюджета организационные единицы предприятия получают контрольные цифры планируемого распределения ресурсов на конкретный период. Данные структуры составляют свои микробюджеты (первичные) с учетом поставленных целей (допустим, 20%-ное расширение кредитного портфеля) и реально существующих ресурсов, передавая их руководству для одобрения и утверждения. Принятые первичные бюджеты представляют своего рода блоки для построения единого процесса бюджетирования организации. В целях дальнейшего контроля планы и прогнозы, положенные в основу формирования бюджетов, и будущие их корректировки должны удерживаться в системе с непременным назначением ответственного лица.

Для стадии подготовки проекта бюджета характерны следующие признаки:

• большой объем новой информации;
• ее источники возможно независимы и территориально удалены;
• главный поток информации направлен в одну сторону - от организационных структур к руководству;
• процесс является собирательным и объединяющим.

Этап 3. Принятие бюджета.

В ходе утверждения проекта урегулируются отдельные статьи и переназначаются акценты. Формальный вид бюджета может значительно измениться по отношению к первоисточнику. На его конечный вариант влияет масса самых разных факторов, включая конъюнктуру рынка, устойчивость социально-экономических условий и даже отпускной график персонала. Итогом данной стадии становится бюджет компании, принятый на соответствующий период.

Так как большинство факторов (особенно состояние рынка и его элементы) обычно не поддаются точному прогнозированию на длительное время, в некоторых случаях используется техника гибкого бюджета, который изначально нацелен на перспективу изменения с учетом динамики его различных показателей.

На этом этапе бюджетный проект, сосредоточенный в одном месте, испытывает количественные и структурные правки для преобразования его данных в максимально подходящие для рационального распределения существующих ресурсов.

Этап 4. Информирование о контрольных показателях.

После принятия бюджетного проекта все его изменения следует довести до разработчиков первичных вариантов, то есть сообщить им окончательные контрольные цифры и в случае необходимости позволить скорректировать начальные бюджеты. Смысл данного процесса состоит в выделении разделов из бюджета (по сути и структуре они считаются первичными) и доведение их до задействованных в составлении организационных единиц. Создатели исходных бюджетов корректируют их с учетом контрольных цифр, исправляя показатели для 100%-го распределения ресурса. Целью доработки спущенных сверху величин является изменение объемов ресурсов, находящихся в узловых сегментах бюджета и нижерасположенной иерархии. Исправленные бюджеты организационных структур вновь объединяются для актуализации финансового планирования компании.

В данной фазе процесс бюджетирования связан со множеством операций по вычленению подсхем для их независимой работы с дальнейшей консолидацией с целью определения достоверности и полноты данных. По своей функции это процедура распределения.

Этап 5. Реализация бюджета.

Самой долгой и ответственной ступенью процесса бюджетирования является его выполнение. Здесь бюджет подвергается корректировке с учетом смены внешних условий либо внутренних нужд: сокращаются и перераспределяются средства, соразмерно оптимизируются статьи бюджета, он меняется по особым алгоритмам и т. п.

Практически это редактирование обобщенной информации с последующим доведением готового документа до ответственных сторон.

Этап 6. Контроль над исполнением.

Фактически этот этап стартует сразу после подписания бюджета. Так как его продолжительность не ограничивается календарным периодом бюджета, он длится довольно долго. В это время анализируются результаты работы предприятия и причины отклонения достигнутых показателей от плановых. По итогам данной стадии может поменяться ход реализации бюджета, бизнес-модель и даже вектор развития всего бизнеса.

Трудности, с которыми связан процесс бюджетирования компании

Процесс бюджетирования компании, основанный на ЦФО (центрах финансовой ответственности), довольно сложен и хлопотлив. Невозможно за один день подготовить качественный бюджет, потому что это длительный процесс, который требует постоянного внимания и содействия знающих специалистов.

Во избежание сложностей лучше привлечь для постоянной помощи сторонних экспертов, которые станут контролировать бюджетную систему с заданной периодичностью. Как вариант – можно профессионально обучить собственных сотрудников.

Каковы основные трудности при подготовке бюджета? Их несколько.

1. Преуменьшение доходов.

Финансовые запасы компании являются ограниченными, но стабильное занижение доходов приводит к расхождениям в бухгалтерских отчетах.

2. Преувеличение доходности.

Более щекотливая ситуация возникает при завышении доходов. Руководству ЦФО следует осознавать, что при таких обстоятельствах для расходной части нужно искать дополнительные пути финансирования или сокращать ее параллельно.

3. Невключение в бюджет забытых статей доходов (расходов).

Случается, что некоторые доходно-расходные статьи, обычно находящиеся на стыке разных отделов, выпадают из учета. Для устранения данной погрешности внедряют новейшую автоматизированную систему бюджетирования, которая сводит вероятность неучтенных расходов практически к нулю.

Анализ процесса бюджетирования

Сейчас эффективное управление создается на основе планирования работы предприятия и проверки реализации принятых бюджетов. Важнейший инструмент контроля состоит в обнаружении отклонений полученных показателей от цифр, утвержденных планом. Руководство должно принимать результативные решения и влиять на деятельность компании только в том случае, если найденные отклонения важны. Чтобы сосредоточить внимание администрации на значительных расхождениях, необходим анализ работы организации за предыдущие годы, расчет интервала допустимых колебаний показателей и введение системы уведомлений.

В мировой практике система руководства, где внимание администрации (включая финансового директора) уделяется только важным расхождениям между реально достигнутыми показателями и плановыми (нормативными) цифрами, именуется «управление по отклонениям» (Management by exсeption). Вообще, для управления несоответствиями вырабатывается отчетность, где характеристики работы компании с большими отступлениями от плана выделяются определенным образом (цветом, шрифтом и др.). Такой подход позволит финансовому менеджеру оперативно оценить текущую ситуацию. Но для практической реализации этого метода следует определить, какие отличия факта и плана можно допускать.

В то же время необходимо учесть, что рамки возможных отклонений, принятые компанией, должны быть, во-первых, максимально узкими для выполнения намеченных задач, во-вторых, не должны вызывать излишней тревоги, если расхождения связаны с реальной спецификой управляемой деятельности.

Нужно заметить, что в процессе бюджетирования предприятий планирование в основном производится для разных периодов (квартал, год, месяц). С таким же интервалом надо контролировать их выполнение. Следовательно, для каждого бюджетного промежутка должен существовать диапазон приемлемых отклонений, которые требуют согласованности. Другими словами, когда месячные экономические показатели укладываются в допустимые рамки, расхождение реальных годовых результатов и плановых также должно совпадать с принятыми нормативами.

Рассматривая значимость отклонений, следует принимать во внимание несколько важных факторов, и в первую очередь – специфику работы предприятия. Во-вторых, важное место занимает период планирования. Для более длительного срока бюджета рамки возможных отклонений должны выражаться в процентах, а не в обычных цифрах. Следует учитывать и настояния руководства по стабильной деятельности организации.

На будущий год могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году. Как показывает практика, при определении допустимых расхождений, как правило, пользуются двумя способами.

1) Экспертные оценки.

Данный метод установления возможных отклонений наиболее популярен на практике, поскольку не нуждается в трудных расчетах, а границы расхождений формируются по экспертному мнению. Функции экспертов обычно выполняют руководители организационных единиц, которым поручен один из операционных бюджетов. К сожалению, границы отклонений, рассчитанные подобным образом, характеризуются довольно низкой точностью.

Применение экспертных оценок эффективно для предприятий, имеющих розничное или мелкосерийное производство, для организаций, реализующих новые проекты, для строительных компаний и ведущих НИИ.

2) Статистический анализ в процессе бюджетирования.

Анализ статистики отклонений, наблюдаемых в минувших бюджетных промежутках, позволяет резонно оценить границы приемлемых отклонений. Но нужно заметить, что данный метод подходит только для структур с поточным и серийным производством, для транспортных компаний, добывающих предприятий и др. Иначе говоря, там, где специфика работы организации предусматривает цикличность экономических операций. Это обеспечивает накопление сведений о бюджетной деятельности за несколько лет, что помогает обнаружить отклонения, которые вызывали пристальный интерес финансового менеджера.

Чаще всего результаты работы компании невозможно наметить с абсолютной точностью, поскольку на них влияет множество случайных факторов, не поддающихся учету. А потому, определяя рамки будущих отклонений, можно применять теорию вероятности и статистический анализ, рассматривая показатели по бюджетным статьям в качестве случайных величин.

Изучая значимость отклонений реально достигнутых результатов относительно плановых, следует брать в расчет, что расхождения:

• в норме, если разность фактического и ожидаемого значений по любой из бюджетных статей не выше среднеквадратичного отклонения;
• незначительны, если разность плана и факта попадает в интервал 1-2 стандартных отклонений;
• существенны и нуждаются в срочном менеджменте, если разность фактического и предполагаемого значений вдвое выше стандартного разброса.

Найденные таким образом интервалы отклонений помогут сформировать для менеджмента отчетность о реализации бюджетов, где все незначительные расхождения плановых и фактических величин будут пропускаться, а самые важные факты недоработки или превышения плана, наоборот, акцентироваться. Фактически при данном подходе будет отфильтровано не менее 70 % отклонений, позволяя финансовому директору детально проанализировать причины возникновения больших несоответствий плановых параметров и фактических.

Главная составляющая системы контроля – это отчеты об отклонениях. Их можно составлять каждый день, неделю или месяц с учетом характера исследуемых показателей и подавать руководителю в формате справок о расхождениях или отчетов, где показатели существенных различий факта и плана специально выделяются из общей массы.

Самый элементарный способ маркировки отчетных показателей, значительно отклонившихся от плана, – это цвет. Но можно применить и другие способы визуализации нужных цифр для привлечения внимания руководства. К примеру, комментарии в отчете и разные шрифты, которые заставят начальника присмотреться к нужному объекту.

Перед введением методики контроля над отклонениями в процессе бюджетирования уместно разработать порядок этой работы, которая должна состоять из ряда ключевых позиций:

• руководства по методике контроля расхождений, понятного не только финансистам, но и сотрудникам других подразделений (допустим, директору по продажам, маркетологам и т. д.);
• формы передачи сведений об отклонениях, более показательной и эффективной, чем обычные отметки в типовых отчетах;
• сроков и правил предоставления данных;
• порядка обратной связи (при необходимости получения вспомогательных аналитических сведений);
• Ф. И. О. ответственных за важные решения (допустимо разделение полномочий для принятия этих решений с учетом степени отклонения);
• периода выработки решений по поводу найденных несоответствий.

Методика регулирования отклонений может быть автоматизирована посредством любой доступной программы, которая позволит формировать бюджеты и получать сведения о реализации. Но максимально продуктивными для финансового менеджера станут информационно-аналитические системы, так как они имеют специальные возможности для составления и рассмотрения отчетов, обладают функциями моделирования и подготовки прогнозов. Иначе говоря, в процессе бюджетирования финансовый директор будет не просто осведомлен о самых ощутимых расхождениях, случившихся при выполнении бюджетов, он получит возможность предусматривать итоги принятых решений по ликвидации выявленных отклонений.

Создавшиеся несоответствия плановых цифр реальным результатам выносятся на оперативные совещания менеджеров среднего уровня или рассматриваются на стратегических сессиях высшего руководства. На этих заседаниях подробно разбирается фактическая работа предприятия, причины максимальных отклонений и принимаются важные административные решения.

Системное регулирование отклонений позволяет значительно уменьшить поток информации, направленный к финансовому менеджеру, сократить количество и улучшить качество его текущих решений, вовремя выявить самые проблематичные стороны деятельности предприятия.

Автоматизация процесса бюджетирования на предприятии

Процесс внедрения бюджетирования актуален в тех компаниях, где своевременные сведения об их финансовом положении могут (должны) стать основой для формирования руководством методик реализации поставленных задач и проведения должных изменений.

Поэтому автоматизация процесса бюджетирования рациональна для предприятий, где:

• предусмотрено минимум три департамента;
• имеется экономический либо плановый отдел;
• штатное расписание содержит не менее пяти руководящих должностей (гендиректор, финансовый менеджер, начальники подразделений и др.).

Бывает, что в ходе развития компании затруднен своевременный сбор подлинных отчетов об исполнении бюджетов. В этих ситуациях бюджетирование становится не инструментом управления, а сформировавшимся, но бесполезным бизнес-процессом. Организации, неспособные вовремя проводить анализ плановых показателей и факта, должны принять меры по компьютеризации этих действий.

Автоматизация процесса бюджетирования имеет ряд очевидных преимуществ и позволяет:

• заниматься планированием любого уровня – от хозяйственных планов подразделений до общих бюджетов холдинга,
• облегчать сбор фактических отчетных данных,
• рассматривать бюджеты и степень их реализации в аналитическом разрезе производственно-финансового планирования;
• удобно настраивать порядок трансляции.

Автоматизация проводится при помощи введения особых информационных систем, которые дают предприятию серьезные выгоды:

• обоснованные способы урегулирования управленческих проблем благодаря использованию математических выкладок и интеллектуальных систем;
• 100%-ная достоверность информации;
• избавление персонала от рутинных операций благодаря их компьютеризации;
• внедрение электронных носителей данных вместо бумажных для более удобной и качественной обработки информации, а также сокращения объемов привычного документооборота;
• модернизация структуры информационных потоков и системы обработки документации компании.

Автоматизация производственно-финансового планирования предприятия позволит вам без обращения к услугам разработчиков и программистов проводить процесс бюджетирования при активном участии центров ответственности, содействовать ему «сверху», «снизу» и по смешанному типу, делать прогнозы, автоматизировать взаимодействие и утверждение бюджетов, проводить анализ «что если», извлекать данные из систем учета и подобных, осуществлять оценку плана – факта.

Прежде всего выбор системы информирования зависит от ее особенностей:

• функциональности и стоимости;
• быстроты внедрения;
• трудозатрат на адаптацию.

Современная компьютеризированная система обязана не просто обеспечивать гибкую настройку и импорт актуальных данных из программ учета, но также осуществлять контроль ограничений по статьям, важных показателей и нормативов, а также выдавать уведомления. Стоимость и сроки внедрения должны соответствовать продуктивности использования системы.

Автоматизация процесса может вестись двумя путями:

1. Опираясь на имеющийся либо выбранный способ бюджетирования, подыскивается максимально подходящая система информации.
2. Определившись с информационной системой, можно применить прилагаемую к ней методику бюджетирования.

Работа по методу, не свойственному выбранной программе, чаще всего приносит многократное удорожание и удлинение сроков внедрения.

Информация об эспертах

Михаил Цветков , директор бизнес-направления управленческого консалтинга компании «Микротест», Москва. Михаил Цветков работает в компании «Микротест» с ноября 2006 года. За время трудовой деятельности прошел путь в крупнейших российских консалтинговых компаниях от консультанта до директора департамента. Опыт в сфере финансового консалтинга – 10 лет. «Микротест». Сфера деятельности: управленческий консалтинг, внедрение бизнес-приложений, построение IT-инфраструктуры, профессиональные IT-услуги. Форма организации: OOO. Территория: центральный офис – в Москве; полнофункциональные региональные офисы – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске. Численность персонала: 800. Основные клиенты: Банк России, ОАО «Лебедянский», ОАО «Лукойл», Пенсионный фонд РФ, «Райффайзенбанк», ОАО «Российские железные дороги», ООО «Тойота Мотор».

Вадим Штракин , независимый эксперт, Москва. Вадим Штракин окончил Московский авиационный институт и Государственный университет – Высшую школу экономики. Опыт руководящей работы – более 15 лет. До сентября 2007 года занимал пост исполнительного директора металлургического холдинга «Эстар», ранее работал на руководящих должностях в холдинге «Евраз Груп».